Константин Сухачев

Как зайти в тендеры без опыта и своих денег

Про госзакупки принято думать, что там всё схвачено: побеждают свои, с миллионами на счетах и нужными телефонами. Убеждение крепкое и удобное, вот только цифры его не подтверждают.

В 2025 году госкомпании закупили у малого и среднего бизнеса на 9,55 трлн рублей, поставщиками стали почти 239 тысяч компаний и ИП. По 44-ФЗ заказчик обязан отдавать малому бизнесу не меньше четверти годового объёма закупок, и за это с него спрашивают.

Барьер там скорее бюрократический: обеспечение заявки, сроки оплаты, документы, из-за которых снимают на ровном месте. Поэтому большинство заглядывает в закупки один раз и уходит — разбираться не с кем, а сама механика со стороны непонятная.

Про это и есть бесплатный курс Сергея Званцугова— тендеры от первого шага до денег на счёте, для тех, кто заходит с нуля:

🔹 Без вложений: схема агентская, вы получаете 30% от чистой прибыли со сделки.
🔹 Без опыта: готовые стратегии и команда, которая в закупках десять лет.
🔹 Без смены профессии: это про дополнительный доход, а не «бросьте всё».

👉 Забрать курс

Волшебной кнопки там нет, работать придётся руками и читать документацию. Зато цена входа — время, и своё «там всё схвачено» можно проверить бесплатно.

Константин Сухачев

Реклама. ООО ТД «Межпромтехнология» ИНН: 5009086121 erid: 2VtzqwBUhp8

AI ускорил всех, кроме компании

Если уж говорить про AI-тизацию, которая стала главным трендом и прошла все классические стадии вместе с отрицанием, то говорить во всех красках. Если раньше галлюцинировала только нейронка, то сейчас не меньше галлюцинаций производит сам человек, ведь КПД восприятия у модели ушёл далеко вперёд, а КПД человека по формированию запросов остался почти там же, где и был.

Чего душой кривить, у нас уже случались прецеденты, когда один менеджер с другим общается через нейронки, а тот ими же и отвечает. Первый собрал гладкую техническую документацию по проекту и отправил. Второй, если скептик, почелленджит и придёт с вопросами «какого хрена», а если нет — вкинет её в ту же нейронку со словами «проверь и дай мне краткий пересказ». (Сам этим грешу, когда существую в режиме цейтнота)

Так и получаются целые стримы, где чтение идёт на уровне машины, без валидации человека, и это стреляет по ногам. Терпения нашему аналитику: он стабильно получает от меня на ревью очередные аудиты от Fable, которые я нагенерил на выходных.

Для такого уже придумали слово — workslop. Работа, которая выглядит ооочень как работа: со структурой, заголовками и выводами, только профит чаще всего никуда не двигается, а разбирать её приходится тому, кто получил.

Каждый быстрее, все так же

Фокус в том, что эффект от AI пока сидит в частном порядке. У каждого свой кусок работы правда стал легче, и любой вам это покажет на пальцах: вот отчёт, который собирался день, а теперь за час, вот анализы и разбор в рамках дня. Никто тут не врёт и цену себе не набивает, всё так и есть.

Но когда начинаешь смотреть на уровне компании, ловишь следующее: сроки как ехали, так и едут, правда с небольшой поправкой. Там, где ожидали, что скорость сделает х2 или х3, она увеличилась процентов на 20-30, что ничто на фоне ожиданий.

Цифры опроса McKinsey это подтверждают, его провели на 1719 человек в августе: 80% сотрудников говорят, что AI поднял их личную продуктивность, а вклад AI в прибыль видят всего 37% компаний, причём за год эта доля не сдвинулась вообще.

Ну и выходит, что частный выигрыш сам собой в общий не складывается. Он так и остаётся на том участке, где возник, а до денег не доходит, раз между участками ничего не поменяли.

Ещё одно исследование: 40% работников за месяц получали от коллег такой же материал, и на разбор одного случая уходило часа по два. Один сэкономил час и отправил дальше, у соседа этот час превратился в два, только в отчётность попадает первая половина. Публика в обоих опросах одна и та же, а бывает, что и один человек до обеда и после.

Быстрее стало каждому, а счёт пришёл соседу

Проверка дороже производства

Голдратт писал про это задолго до нейронок: разгоняя участок, который не был узким местом, систему быстрее не сделаешь.

Раньше проверить было дёшево: человек писал руками и по ходу сам же думал, поэтому недодуманное выдавало себя кривой фразой. Сейчас проверка дороже производства, ведь гладкий текст читается одинаково, думал над ним кто-то или нет.

Тут и вылезает тот самый разрыв КПД: формулирует человек так же приблизительно, как три года назад, только раньше это умирало в черновике, а теперь выезжает документом со структурой и выводами, и платит получатель.

Раньше недодуманное выдавало себя само, теперь выглядит готовым

Что с этим делать

Раз узкое место переехало, то и подстраивать всё надо под него, а сидит оно теперь там, где читают. Причём проверка дешевле всего у самого автора: он ещё помнит, что спрашивал, где модель дорисовала сама и куда он даже не заглянул, а у получателя этого знания нет, ну и час превращается в два.

Отсюда правило, которое я сам соблюдаю через раз: чего не дочитал, дальше не отправляй, а если дочитать некогда, напиши сверху прямым текстом — вот это проверял, вот это нет. Раньше такую пометку за нас ставила кривая фраза, теперь её ставит тот, кто отправляет.

Сколько из того, что вы отправили за неделю, вы сами прочитали до конца?

Константин Сухачев

Почему запуск системы ещё ничего не значит

Ещё в начале года мы раздали AI-инструменты всей команде, а потом я и сам сел вместо интегратора собирать внутренние тулы. И лишний раз убедился: самое сложное в любом начинании — это не столько сам запуск, а то, что начинается дальше. Настоящая работа — объяснить, как этим пользоваться, чтобы результат повторялся, и добиться, чтобы люди реально перешли.

В этом плане всегда лучше смотреть на любое внедрение не только со стороны выгоды, но и конечного пользователя. Компания платит за систему, а получает доступ: лицензии, интерфейс, обучение и акт. Всё остальное — чтобы в этом начали жить — как будто должно случиться само.

А дальше начинается то, что все видели: в системе по-настоящему живёт один человек, к которому ходит весь отдел, остальные по привычке гоняют файлы в мессенджере и просят кадровика «глянуть по-быстрому». Формально при этом всё зелёное: акт есть, проект закрыт, метрика внедрения выполнена. Через год это вылезает оттоком. (Попробуйте найти в компании человека, у которого «люди действительно перешли» стоит в целях)

Поэтому вдвойне интересно читать тех, кто с этим участком работает со стороны вендора. Юлия Ольхова — Head of Customer Success в VK Tech, строит там новую функцию: чтобы компания после подписи договора действительно начала жить в системе. До ИТ у неё было шесть лет в «Роснефти» на проектах с бюджетами в сотни миллионов, а потом второе высшее в Бауманке — чтобы говорить с архитекторами и разработчиками на одном языке.

Из свежего у неё:
🔹 Чем «систему запустили» отличается от «в системе работает вся компания» — и почему в этом промежутке клиент обычно остаётся один
🔹 Как переходила Lamoda: 11 тысяч сотрудников, вся компания за два месяца, кадровая заявка с 47 минут до 2
🔹 Как она мерит доверие в команде: по скорости, с которой ей приносят плохую новость

Но зацепило меня другое: она ведёт это как дневник стройки. Пишет прямо по ходу — что решила, где сомневается, что пока не выходит, и как приходится объяснять внутри компании разницу между Customer Success и онбордингом, который «вроде и так был». Изнутри вендора так почти не пишут, наружу обычно выезжает уже причёсанный кейс для конференции. Поэтому рекомендую прочитать.

Сколько времени у вас прошло между «систему запустили» и «команда в ней действительно работает»?

Константин Сухачев

Реклама. Ольхова Ю.А. ИНН: 773576558811 erid: 2VtzqwGz7Zv

AI-агенты: сначала память, потом руки

Этим летом у нас в Overgear два разных сценария совпали случайным образом, что привело к интересному результату на выходе.

Первое — это то, что мы начали активно развивать внутренние тулы на базе нейронок, уводя команду от обычного диалого-справочного формата к тому, что и сбор, и хранение, и интерфейсы появились. Об этих первых шагах по созданию кабинета я писал тут.

Второе — это то, что мы решили сделать перестановки и найм в команду привлечения, перенося из аутсорса в инхаус, а значит и меняя исполнителей.

Смена команды — это всегда стресс, а онбординг новых — это ещё и время, мы приняли эту действительность и момент «пересменки», когда людей меньше, чем задач, и нужно было придумать, как подхватить направления привлечения, но не настолько ключевые, чтобы жертвовать вниманием, что должно быть всецело у якорных продуктов. (якорные — те, что миллионы и приносят)

Идея на поверхности — рутинные запуски минорных продуктов надо отдавать уже не в человека, а в агентов, катая просто процесс по рельсам. Логика следующая:

Базовый минимум — машина, роскошный максимум — человек.

Где лежал наш опыт

Энтузиазм был сильнее меня, и первые кампании я пошёл настраивать сам. Думал, сценарий до боли простой: одно исследование deep research, собрать лучшие практики, вставить вывод и сказать «примени и разработай». Но не тут-то было: самое сложное оказалось не научить её это делать, а объяснить, как делать и самосовершенствоваться.

Фрагменты наших лучших практик были разбросаны по всей компании, у каждого свои. Стартовой точкой стало то, что я начал анализировать результаты экспериментов, что сохраняли в Slack'е, и спасибо нашему лиду привлечения Зое, что она это делала с конца прошлого года активно.

И вот что тут вылезло: собрать удалось ровно то, что один человек почти год складывал руками.

Ошибки в компании тиражируются сами, а находки — только руками

Руки без памяти

История эта шире рекламы. Модель отлично работает руками: соберёт, посчитает, напишет выводы — то, что лично меня в уныние вгоняет. Но знает она то же, что и весь интернет — усреднённую практику, которая работает где-то у кого-то, но усреднённость не работает, если вы хотите результат на конкурентном рынке, нужна уже ваша нишевость.

А ваше — это ровно то, чем вы отличаетесь от среднего по рынку, и куплено оно дорого: сожжёнными бюджетами, набитыми шишками, не случившимися сделками. Ваш негласный актив, который при этом никто никогда не считал.

Дать агенту руки и не дать память — значит получить быстрое и уверенное повторение ошибок, которые вы уже оплатили, и чаще всего даже не раз и не два, поскольку он про них не знает.

Причём ровно то же мы делаем с людьми. Новому человеку память тоже никто не выдаёт, он идёт по опыту из прошлых проектов и наступает на те же грабли. Просто у него на это уходит квартал, а у агента — день.

Агент не создал проблему потери знаний, он показал её за день вместо квартала

Что мне с этого

Из летних запусков окупились пока только 60% кампаний, но сам факт того, что мы смогли сократить кост этого процесса кратно, уже даёт хорошие предпосылки. Уже появились кейсы, когда сама система знаний отговаривала от запуска продуктов из-за нерентабельности.

Поэтому агенты в виде стражей знаний и обходчика практик — это будущий must have компаний, я уверен в этом. И уже во вторую очередь руки.

Об этом я планировал сегодня рассказать детальнее на вебинаре, но планы изменились. А вам крайне рекомендую заглянуть к Саше и Роме из Vibe Academy на вебинар: Рома покажет систему, которая каждый день сводит рекламные кабинеты с продажами и пишет, где утекают деньги, а Саша — отдел продаж под управлением нейронки, где каждый звонок разложен по критериям и оценён против эталона. Сегодня в 19:00 по Москве, записи не будет, регистрация тут.

Чему ваша компания научилась за последний квартал — и где это записано?

Константин Сухачев

Эффективные и хрупкие

Компанию, вылизанную до последнего процесса, легко перепутать с сильной: ни одного лишнего человека, ни одного дублирующего звена — и это правда работает, пока ничего не происходит. А потом уходит один человек, и выясняется, что на нём держалась половина договорённостей, которых нигде не записано.

Недавно писал про заправки: у кого свой завод и нефтебазы, тот в кризис стоял с топливом, а независимые закрывались сотнями. Годами этот запас выглядел как замороженные деньги, а окупился за один июнь. В железе избыточность мы хотя бы умеем защищать, а тот же запас в людях — доверие, внимание, время на разговор вне задачи — не считает никто. (Попробуйте защитить перед финдиректором строку «время на разговоры».)

9 сентября Ольга Зуева, старший консультант консалтинговой компании «Земля Стратега», проводит открытый онлайн мастер-класс «Эффективность и гиперкомпенсация» — как строить систему, которая выдерживает больше, чем от неё ожидают. Разбирают по четырём уровням: Человек, Команда, Система, Отношения.

🔹 Почему эффективная компания часто хрупкая
🔹 На каком из уровней не хватает прочности
🔹 Зачем эффективной команде глубокое доверие
🔹 Где эффективность переходит в работу на износ

19:00 МСК, онлайн, по регистрации.

👉 Зарегистрироваться

А какой запас в вашей компании первым идёт под нож, когда надо ужаться?

Константин Сухачев

Реклама. ООО «Земля Стратега» ИНН: 7811116418 erid: CQH36pWzJqVKpjsnkbuThvXh7XnxjCstdiXp8tdcF3bCuJ

Low ticket: покупки за рубль

Все мы хоть раз брали «первый месяц за рубль», особо не раздумывая: музыка, стриминги, доставка, приложения. Рубль — это ноль, на нём не отбить даже комиссию за перевод, и при этом в бюджете эту строчку тронут в последнюю очередь.

В посте про страх потери я закончил на том, что сначала надо дать человеку чем-то повладеть, а уже потом ставить это под угрозу. Рубль за месяц ровно это и делает, причём нагло: через неделю у него там свои плейлисты, начатый сериал и история заказов, а первого числа всё это рискует превратиться в тыкву. Только выдано оно не подарком, а продано за деньги — и держится вся конструкция именно на этом.

Иными словами, продажа за рубль — это тоже продажа, и она снимает барьер первой покупки на ура.

Что покупают за рубль

Не продукт, разумеется, а возможность вас проверить и ничего при этом не потерять: вдруг вы не то, вдруг вы так себе, вдруг вообще скам. На чеке в несколько тысяч эти вопросы фризят решение о покупке, а на рубле не весят ничего, так что проверку он проводит сам, без наших уговоров, и дальше торгуется уже только про цену. Называется это low ticket — мини-продукт, который продают не ради денег.

Ну и рубль сильнее бесплатного, хотя на бумаге разница между ними никакая. Бесплатное берут все, включая тех, кто не купит никогда, и вы потом гадаете над этой кучей лидов, что она вообще означает. Рубль — это покупательский естественный отбор: человек полез за картой, согласился на списание, прошёл проверку банка. Лучшая из возможных квалификаций лидов.

Вывод №1: За рубль человек покупает не продукт, а возможность вас проверить

Где это ломается

Первое — когда за рубль выдают огрызок: урезанная демка без ценности, куцый доступ, шаблон на две страницы, что даже бесплатно не всегда нужен. Заплатил, ничего не понял, ушёл с ощущением, что его развели на рубль (в прямом смысле, причём). Ступенька превратилась в скидку, а скидка про вас не рассказывает ни-че-го.

Проверка простая: мини-продукт должен быть из того же материала, что дорогой. Не другая услуга и не облегчённая версия, а настоящий кусок того же самого, иначе человек проверил только вашу витрину.

Второе — когда рубль становится ценником в голове. Кто зашёл за рубль, тот и дальше считает от рубля, поэтому переход на 449 читается как «а чего так дорого». Причём обслуживать его приходится как дорогого: тот же саппорт, те же нервы, а денег с него ноль. Так что дешёвый вход должен показывать, как вы работаете, а не сколько стоите.

Вывод №2: Мини-продукт работает, только если после него человек знает про вас то, чего бесплатно узнать нельзя

Дешёвый вход — это ещё и ускоренный приговор продукту. Пока человек сомневается, можно думать, что дело в цене, лендинге или тупом трафике. А когда он заплатил, попробовал и не вернулся, «уважительных» оправданий не остаётся: продукт не держит. Зато этот опыт стоит вам рубль и месяц, а не годовой бюджет на трафик.

Что мне с этого

Смотреть на такой продукт по выручке бессмысленно, он по определению в минус. Важнее другое: сколько людей из зашедших за рубль доехали до нормального чека и сколько на это ушло времени. Если второй заказ не случается, значит это была скидка, а если случается — то цена привлечения.

Мы у себя на маркетплейсе видим чёткую закономерность: люди, которые потом делают у нас покупки на несколько тысяч долларов (да, есть те, кто щедро тратится себе на услуги в играх), зачастую стартовали с очень маленьких чеков. Поэтому маленький чек — это не приговор, важно, как им пользоваться (ю ноу).

Человек отдаёт деньги незнакомым людям в интернете за работу, которую сделают за него и без него, так что никакая витрина с отзывами не работает так, как один маленький выполненный заказ. Поэтому первый маленький заказ должен проходить чище, чем дорогой: денег на нём нет, а доверие покупается именно там.

Каким продуктом у себя в бизнесе вы "открываете" клиента?

Константин Сухачев

Кому отдать следующий показ

В любом поиске — за работой, квартирой, подрядчиком — сидит конфликт, который красиво не решается: пользователю нужно попадание в запрос, работодателю — отклики на его вакансию, а место в выдаче одно.

Причём правда у обеих сторон, и за перекос платят обе: с бестолковой выдачи пользователь уходит, а предложение без показов само не оживает. Так что вопрос не к модели — релевантность она посчитает нормально. Вопрос в том, кто и по какому правилу решает, когда релевантность уступает бизнес-цели. Решают это руками и каждый день, только наружу такие решения не выходят: по чужой выдаче не прочитаешь, как её собрали.

Именно про это — продуктовый RecSys-митап от hh team. Можно прийти вживую или подключиться онлайн.

16 сентября (среда), 19:00–21:30 — Москва, ул. 2-я Брестская, 48, или онлайн

В программе:

🔹 Яна Семененя — руководитель поисковых и рекомендательных продуктов, hh.ru
→ Кому отдать следующий показ и как балансировать релевантность с бизнес-целями

🔹 Андрей Демидов — Head of DS Products, Авито
→ Как развивают алгоритмы монетизации выдачи: от стрижки до элитной недвижки

🔹 Катя Лунина — продакт поиска и рекомендаций вакансий, hh.ru
→ Как построили диалоговый LLM-поиск: от описания желаемой работы до подходящих вакансий

🔹 Саша Павленко — Head of product Search and Recommendations, Циан
→ Как специфика домена меняет продукт: RecSys в недвижимости

Если вы отвечаете за поиск, рекомендации или монетизацию выдачи — будет что забрать. Особенно если этот спор у вас переигрывают каждый квартал.

👉 Регистрация

Бесплатно — нужна регистрация по ссылке, там же выбираете формат.

А как этот выбор решают у вас?

Константин Сухачев

Реклама. ООО "Хэдхантер" ИНН: 7718620740 erid: 2VtzqxTNFCg

М.Видео трансформируется в маркетплейс

За год компания закрыла почти каждую вторую точку и начала концентрироваться на развитии маркетплейса. Сейчас осталось 638 магазинов — год назад их было более 1100. Уходят из классического ритейла на поляну маркетплейсов, и когда, как не сейчас, пока всех гегемонов трясёт?

Но, если ещё тут вспомнить такой момент, что в марте гендиректором М.Видео стал Владислав Бакальчук, то история обретает ещё один слой драматизма. Ведь может ли быть более интригующее продолжение для конкуренции, чем история одного развода с перестрелками, спорами диаспор и большим переделом?

Момент, естественно, наилучший и чуть ли не единственный из возможных, когда звёзды сложились так, что эта попытка прорваться в маркетплейсы действительно может сработать, но судить пока рано.

Ещё и отдельный жанр — мужчина после расставания. Если обычный записывается в зал, берёт мотоцикл, начинает стричься нормально и ухаживать за собой, то тут строит целый маркетплейс, чтобы показать, кто чего стоит. Уверен, что энергии и мотивации там правда чудовищно много — это читается уже по скорости, с которой закрывают магазины.

Личная мотивация — точно самое дешёвое и при этом самое мощное топливо в бизнесе. За неё не надо платить бонусами, она не спит ночами и не уходит в пятницу к конкуренту, и разгон даёт бешеный.

Смотреть на компанию через цифры и стратегию — это половина дела, ведь доля ключевых решений в ней принимается на управленческой воле человека с личной историей. И сейчас у М.Видео определённо есть то, чего не купишь быстро — руководитель с личной ставкой.

Такое топливо либо вытаскивает бизнес туда, куда расчёт бы не дотянул, либо разрушает всё подчистую. Классический «всё или ничего». Судить рано, но смотреть можно и нужно, а делиться обратной связью — только приветствуется.

Ставили бы вы на компанию, где у руководителя личный счёт к конкуренту?

Константин Сухачев

Бензин и unfair advantage

Где-то сидит бренд-менеджер Роснефти (если такой, конечно, есть и нужен ей) и радуется, что его квартальный KPI по узнаваемости и top of mind бренда выполняется и можно записать себе в портфолио рост x3-x5. Только причины не совсем брендовые.

Думаю, все, кто за рулём, заметили, как жёлто-чёрные заправки стали главной точкой сбора и собирают очереди, каких там не было никогда. И, стоя на одной из таких заправок, пока мы были на Алтае, полез разбираться, почему у них есть, а у других — на табло почти всегда горят нули.

Откуда у них бензин

Дефицит и топливный кризис идёт с конца мая, а к июню ограничения в том или ином виде накрыли больше половины регионов. Лимиты вводили по-разному: где-то 30 литров бензина и 60 дизеля в один бак, где-то «чет-нечет», где-то только юрлиц и ИП.

Но разница между «есть» и нулями на табло упирается в то, кто владеет заводом. У Роснефти 13 НПЗ и около 35% всей переработки в стране плюс три тысячи своих заправок — самая большая сеть в России. Ей не нужно ничего покупать: сами добывают нефть, перерабатывают на своём заводе, оттуда на свою нефтебазу и далее на заправки. Встал один завод на ремонт — объём перекинули с другого. Такая модель называется ВИНК — вертикально интегрированная нефтяная компания, где все элементы находятся в одних руках.

Независимая заправка, а это две трети всех АЗС в стране, живёт иначе: топливо она покупает на бирже или у той же ВИНК. Свою розницу ВИНК заливает в первую очередь, а биржевые обязательства в кризис исполняются как получится. Отсюда за 2025 год закрылась 451 заправка, и только сорок из них принадлежали крупным компаниям.

Проще говоря, независимые игроки пошли в жёсткий расход, а крупные бизнесы чувствуют себя легче. Вопрос справедливости такого распределения не совсем для этого поста, поскольку цимес в преимуществах.

Что мне с этого

Это то, что называют нечестным преимуществом (unfair advantage). Если что, это рыночный и вполне законный термин, когда у одного конкурента против другого есть рычаги, которые он не может использовать или быстро воспроизвести сам.

Свой завод, свои нефтебазы и бензовозы — это замороженный капитал, худшая маржа и вечный вопрос, зачем тебе чемодан без ручки, когда рядом сосед-лэндлорд с двумя арендованными колонками поднимает те же деньги без всей этой стройки. Пять лет он прав, а потом приходит июнь, и сосед закрывается, а твоя устойчивость многократно окупилась и ты забираешь рынок с большим дисконтом.

Нечестное преимущество почти всегда про одно: ты владеешь узким местом, через которое к клиенту идёт всё остальное. Где-то это завод, у кого-то это контракт с единственным поставщиком, лицензия, патент, база данных, которую не собрать деньгами, или своя аудитория, за доступ к которой не надо платить площадке. Признак простой: если на копирование уйдёт меньше года — это не преимущество, а фича.

Нюанс в том, что такое преимущество строится долго, муторно и дорого, и всегда это стратегическое решение. Оно точно не про быструю прибыль в моменте и зачастую держится на управленческой воле, вопреки желанию пойти и принести быстрые победы здесь и сейчас. Поэтому не забывайте делать ревью того, что защищает вас в долгую от таких кризисов.

Что в вашем бизнесе конкурент не скопирует за год?

Константин Сухачев

Прожектор, которого нет

До того как я начал свой путь в блогинг и в большую публичность, у меня были годы, когда я к этому подступался, но не делал. При этом и опций, и возможностей, а главное контекста было более чем. Были времена, и когда занимался концертной деятельностью, и интересные проекты делал, о которых можно было и нужно рассказывать, но всегда отодвигал.

Изменило всё, когда просто взял и сделал, приняв все страхи. А далее случилось ровно одно — ничего. Никакого осуждения и непонимания, которые раньше были стопперами, так и не произошло. И у этого была причина.

Почему ничего не случилось

В 1980 году психологи проделали такой трюк: участникам рисовали гримом на лице заметный шрам, давали посмотреть в зеркало и убедиться, что он бросается в глаза, а потом под видом закрепляющего крема стирали его целиком. Человек с чистым лицом шёл разговаривать с незнакомцем и после разговора уверенно рассказывал, как тот косился, отводил глаза и держался напряжённо.

Имя этому — spotlight effect, эффект прожектора (переводят ещё как «эффект центра внимания», но прожектор точнее). Нам кажется, что нас разглядывают с той же придирчивостью, с какой мы сами себя разглядываем в зеркале, а в действительности — далеко не так.

А прожектор у каждого свой, и наведён он всю жизнь на одного человека — на себя. У соседа в световом круге сосед, у коллеги коллега, и пока вы репетируете свой выход, вы стоите где-то за кулисами, куда никто и не смотрит.

Новость первая

Эту я как раз прожил. Зала, перед которым страшно выйти «голым», нет: мы годами не начинаем то, что можно было начать когда угодно, а провал, который потом прокручиваешь месяцами, заметили человек пять, и половина из них не поняла, что это был провал.

Цену публичной ошибки почти всегда завышаешь сам.

Новость вторая

Эта хуже, и в разборах spotlight effect её обычно опускают. Прожектора нет не только над провалами, его нет вообще. Психологи проверили это и с обратным знаком: студенты в футболке, которой они гордились, ждали, что её заметит половина комнаты, а заметили восемь процентов. Свои косяки мы переоцениваем вдвое, а то, чем гордимся, — в шесть раз.

Так что у тех отодвинутых лет была и вторая цена. Осуждения не случилось, но про проекты и концерты, о которых можно было рассказывать, никто так и не узнал. Слабыми они не были, я просто молчал, а сами себя они не рассказали.

Ровно так же ведёт себя любая хорошая работа: сильный продукт сам себя не продаёт, а толковый человек сам собой не повышается. Мир тут ни при чём, просто чужой прожектор наведён не на вас.

Внимание к работе — отдельная работа.

Что в итоге?

Бюджет страха, который уходит на «а что обо мне подумают», честнее переложить в другую статью расходов: рассказать самому и повторить второй раз. Изнутри это ощущается навязчивостью, а со стороны выглядит просто как информация.

Что вы отодвигаете прямо сейчас, ожидая идеального момента и опасаясь мнения людей, которого нет?

Константин Сухачев

Мелочь, за которую платят

В июле я рассказывал, как вместо интегратора сел с Клодом и собрал команде личный кабинет. С тех пор рефлекс никуда не делся: прежде чем за что-то платить, прикидываю, за сколько соберу сам. (Первые попытки, правда, ушли в папку с мусором на localhost, но у кого не так)

По этой логике мелкий софт скоро будет некому продавать. Раз любой за вечер соберёт себе конвертер или мини-CRM, кто станет платить за чужой?

А выходит наоборот. В июне я писал про Короче, капитан — канал Игоря Зуева, который ведёт свои мини-приложения открыто и выкладывает цифры, которые обычно прячут. Тогда я приводил их кейсы: от $100 в месяц на старте до ~$10K через год. Сейчас интереснее другое: их простой конвертер картинок за две недели после включения монетизации собрал $550, а тренажёр китайского произношения за июль сделал $8,9К, больше чем вдвое к июню. Ровно те продукты, которые вайбкодинг должен был сожрать первыми.

Объяснение Игорь показал на себе: купил утилитку Bartender за €17, которая всего лишь наводит порядок в меню-баре на маке. Мог собрать сам? Мог. Полдня пишешь, три дня ловишь баги, потом живёшь с этим кодом. Проще заплатить 17 евро и пойти заниматься делами.

Платят ведь не за фичи, а за то, чтобы не тратить на них свой день. Середину рынка вайбкодинг выел: то, что вчера стоило подписки, сегодня собирается за вечер. Зато внизу, где польза простая и понятная, окно наоборот приоткрылось — нажать две кнопки всё равно дешевле, чем открывать Claude Code.

Схема у ребят до скучного простая, но не без нюансов: берёшь спрос, который уже есть, выкатываешь простейший MVP и докручиваешь монетизацию на живых пользователях. Без гениальной идеи, без инвестиций и без ожидания идеального момента. Про это Игорь и пишет: @its_capitan. Сам читаю, поэтому и рекомендую.

А что вы за последний год не стали делать сами, хотя могли, — просто заплатили и пошли дальше?

Константин Сухачев

Реклама. ИП Зуев И.В. ИНН 360408359441 erid: 2VtzqwXqPp7

Отечественная Швейцария

Неделю начали с ранних подъёмов и долгих перелётов, чтобы проснуться ровно посередине нашей большой и необъятной. Открываешь глаза — а прямо в окне гора, туман лежит в долине, кедры. Это всё Алтай.

Мы тут чуть больше суток, так что основное ещё впереди, а пока три первых наблюдения.

Тут действительно Швейцария: луга без конца и края, массивы, которые видно за десятки километров, облака лежат ниже тебя. Швейцарская айдентика в нашем исполнении и даже лучше. Жду, когда из-за поворота выйдет фиолетовая корова, чтобы вообще не удивиться.

Внутренний туризм давно не дауншифтинг — ни по сервису, ни по ценам. Когда выбираешь между ближним зарубежьем и Алтаем, Алтай в этом списке точно не самый доступный вариант.

Регионов я объехал немало, и внутренний сноб во мне бывал к ним строг, а тут всё настолько аккуратно, чисто и утончённо, что хочется отдельно поклониться местным — за то, как бережно они относятся и к природе, и ко всему вокруг. Культ духов у алтайцев живой, и пользы от него выходит вполне земной.

И бонусом стыдное: я не знал, что Алтай и Алтайский край — это два разных региона. Республика Алтай со столицей в Горно-Алтайске, Алтайский край со столицей в Барнауле, разошлись они ещё в 91-м, и горы — в Республике. (До этого был уверен, что это одно и то же, просто зовут по-разному)

Оказалось, что про страну, в которой живу, я знаю меньше, чем про побережье, где был десятки раз. И это приятное открытие.

Впереди — тракты, гейзеры, ледники, марсианские пейзажи, а пока спрошу вас:

Какое место в России вы бы хотели открыть каждому?

Константин Сухачев

Приобретать или терять

Пишу в перебежке между встречами: у нас запуск сезонов, работа в самом разгаре, поэтому и контента сейчас меньше. Сезоны у нас — это выход крупного контента в играх и стремительный рост спроса на услуги нашего маркетплейса, а в этом месяце сразу два релиза в World of Warcraft (да-да, он живёт и здравствует), поэтому пишу по живому.

Весь месяц мы с командой непрерывно работали напильником над своими гоу-ту-маркет стратегиями и, естественно, раз за разом гоняли тему УТП и того, почему люди вообще покупают и как можно хакнуть эту систему.

Про FOMO я уже писал вот тут, а сегодня хочу зайти с другой стороны и спросить вас: что лучше — приобретать или терять?

Почему потеря сильнее?

Если берем за истину мнение классиков (Канеман с Тверски), то потеря бьёт примерно вдвое сильнее, чем радует такой же по размеру выигрыш. Да и в целом негативная эмоция лежит осадком дольше, чем хорошее. Можем упростить и сказать, что плохое — это лёд, что тает, но долго, а хорошее — газообразное, что быстро улетучивается.

Из этой асимметрии выросла половина маркетинга: таймеры, «осталось два слота», сгорающие бонусы, цена, которая завтра станет другой. И ведь работает, люди правда шевелятся быстрее, когда есть риск не успеть, поэтому мы этим пользуемся не меньше остальных.

Подвох первый

Раз плохое тает медленно, то оффер, собранный на страхе, продаёт сегодня, а осадок оставляет на потом. Человек купил, но помнит не продукт, а то, как его поторопили. В разовой продаже на это можно закрыть глаза, а когда живёшь с повторных заказов, разница между «успел» и «рад, что купил» вылезает уже в следующем цикле покупки. Поэтому смотреть на конверсию красивого оффера мне интересно куда меньше, чем на то, возвращаются ли потом те, кто пришёл по дедлайну.

Вывод №1: FOMO на страхе выгодно, но в короткую.

Тактически конверсия выше, стратегически LTV хуже.

Подвох второй

Страх потери возникает там, где есть что терять, то есть человек должен чем-то обладать. А можете ли вы сказать, что это на вашей стороне?

Потому что «успей, скидка только до полуночи» — это про то, чего у него никогда не было. Между «не дали» и «забрали» разница огромная, хотя сумма одна и та же: в первом случае отобрать можно только пустоту. А набранная корзина, зафиксированная за ним цена или статус, который сгорит в конце месяца, — это уже его, и вот за это он держится двумя руками.

Вывод №2: Сначала дай чем-то повладеть, а потом уже ставь это под угрозу.

Нам в этом смысле повезло: игры сами по себе машина потерь, сезон заканчивается, прогресс обнуляется, награду с собой не заберёшь, так что придумывать особо нечего, достаточно не мешать.

Что в итоге?

Перед тем как пугать потерей, я теперь проверяю два места: есть ли человеку что терять и сколько того самого льда останется после покупки. Второе неудобно тем, что ответ приходит с задержкой, когда оффер давно отгружен.

Что у вас работало лучше: дать или пригрозить отобрать?

Константин Сухачев

Кризисы и стеклянные потолки

Жизнь бизнеса всегда циклична, и это абсолютно нормально. Первая параллель, которую я вспоминаю в разговорах с командой — дыхание: вдох и выдох, только в бизнесе это про то, как ты сначала наполняешься, а потом вычищаешься.

Та же история и с кризисами любого размера и порядка: избегать невозможно, а где-то нужно, напротив, идти им навстречу и даже бежать, чтобы прожить этот опыт быстрее других и вытащить из него ценность раньше всех. Особенно когда кризис не персонального уровня, а макро — по всему рынку.

Аналогичную историю мы проживали у себя в Overgear. После успешного 2024-го с рекордными выручками вступили в 2025 год, налив немало инвестиций и в команды, и в маркетинг, с большим оптимизмом, а по факту с зашкаливающей самоуверенностью, и, естественно, бездумно вжали газ в пол.

Вылезло это в том, что планы у нас становились всё консервативнее, а ресурс, который мы в них вкладывали, наоборот только рос. КПД начал сильно падать, что отрезвило и усадило весь менеджмент думать, где мы повернули не туда и что надо делать по-другому, прямо посреди года, переизобретая стратегию и отказываясь от вектора, который так успешно засэтапили в начале года.

Квартал ушёл только на то, чтобы победить внутреннее сопротивление, ведь когда ты приходишь с таким к команде, для них это выглядит как набросы сверху. Зачем что-то менять, если и так работает и всем хорошо.

Гэпа они и правда не видели: с планом и фактом всё сходилось, а разрыв был между тем, что мы берём, и тем, что могли бы при наших объёмах и возможностях. Люди довольствовались малым и ставили себе искусственные стеклянные потолки, причём сами, без всякой помощи сверху.

Ну и когда дошло, мы прошлись по всем частям бизнеса с одним вопросом: а не херню ли мы тут делаем? Под него попало вообще всё, включая то, что приносило деньги последние два года, ведь главным врагом оказалось безобидное с виду убеждение: исторически так сложилось, поэтому это надёжно работает. Оно и правда работало, только два года назад, а к 2025-му половина схем стала outdated, просто проверять никто не лез: зачем, если приносит.

Так мы, увидев и лишь частично ощутив холодок грядущего кризиса, включили холодный разум и начали перестройку бизнеса во втором полугодии 2025-го. В детали пойти не смогу, коммерческая тайна всё-таки. Но было больно, не все прошли это испытание, многие люди и процессы канули в Лету, а культура ощутила мощный стресс.

Зато те, кто остался, и то, что осталось, сделали над собой такой левел ап, что проще сказать — из этого вышел Overgear 4.0 (пару версий до этого случались без меня). Костяк команды стал только сильнее, а свежие умы и люди дали новый импульс. Теперь многие сами приходят с вопросом, а не херню ли мы тут делаем, и сами сносят барьеры и стены, которые год назад защищали как святое. Тот же бизнес, тот же рынок, многие те же руки — а КПД с них другой.

Особенно разгон пошёл с первых побед: пока результата нет, перестройка выглядит как безумная теория и те же набросы, а как только первые изменения дали цифры, остальные начали подтягиваться сами и подсматривать у других.

И самым сложным в этом апгрейде было именно мышление, ведь процессы переписываются за месяц, продукт за квартал, а мышление легко крепнет, но долго перестраивается — оно с тобой даже не спорит: у человека двадцать доказательств, что раньше работало, и все настоящие.

К старту 2026-го мы подошли поджарыми, а главное — с открытым разумом для нового. Этот год идём с опережением: плюс 30% к выручке, а по прибыли рост вообще кратный. Ну и волны AI-тизации застали нас уже не в позиции «у нас и так всё работает» (писал отдельно, как AI начал съедать наш менеджерский слой).

Поэтому кризисов, как и сложностей, бояться не стоит вообще: дороже обходится спокойный период, когда всё работает и сомневаться не с чего. Кризис хотя бы бесплатно показывает, где ты недобираешь, и сносит потолки, которые ты сам себе поставил и сам бы охранял годами. Наш пришёл вовремя.

Свой прошлый кризис вы прожили раньше рынка или вместе с ним?

Константин Сухачев

Компании, из которых не хочется уходить

Есть компании, куда идёшь за опытом и строчкой в резюме: еле дотягиваешь год, уходишь выжатым и потом ещё месяц отходишь. А есть такие, где однажды оглядываешься — а у тебя уже пятый год пошёл, и ты даже не заметил, как он прошёл. И дело обычно не в деньгах и не в печеньках, а в том, что тебя слышат, дают задачи, за которые не стыдно, и не бросают одного, когда что-то полетело не по плану.

Недавно писал про Криса Эспинозу, сотрудника Apple №8, который отработал в одной компании полвека, и спрашивал ваш личный рекорд лояльности. Сам я в рекордсмены не гожусь: всегда остерегался закостенеть и сознательно искал переход в новую нишу. Зато мест сменил достаточно, чтобы разницу ловить уже на первом месяце.

Именно такой вайб сейчас в 01.tech — холдинге с платформенными решениями для entertainment. Индустрия мне близкая (сам в игровой), поэтому и зацепился: ребята растут и сейчас активно ищут людей.

Сейчас открыты направления:
🔹 C-level / Head
🔹 Project Management
🔹 Разработка / IT / Data
🔹 Product Management
🔹 Маркетинг
🔹 HR / Recruitment
🔹 Design
🔹 Sales & Accounting

Холдинг продолжает масштабироваться, поэтому новые роли открываются постоянно и в самых разных функциях — если сейчас своей не увидели, есть смысл держать канал под рукой.

Так что если сейчас в активном поиске или просто хочешь видеть нормальные вакансии — следи за актуальными в канале 01 team.

Константин Сухачев

Wildberries в белом пальто

Иллюзий насчёт Wildberries я никогда не испытывал и корпорацией добра, которая за всё хорошее и против всего плохого, их точно не считал. Любой крупный корпоративный игрок — всегда жёсткий хищник, и бизнес травоядности не терпит, тут у меня вопросов ноль.

Но на выходных я увидел всю Москву, заклеенную «поддержи предпринимателя заказом» и хэштегом #корзинавб, и отчётливо понял, что вот здесь ВБ пробивает новый рекорд, только, увы, по лицемерию. В такую игру даже всеми известный «где выпускали, туда и обращайтесь» чурался лезть.

Но обо всём, да по порядку и начну с хронологии:

🔹 7 июля. ВБ обновляет оферту для продавцов: комиссии в части категорий уезжают вверх (одежда с 34,5% до 43,5%, красота с 32,5% до 41,5%), а в раздел про непреодолимую силу тихо заезжает новый пункт — снимают ответственность при БПЛА

🔹 Ночь на 18 июля. Прилетает в Электросталь и Котовск, склады выгорают, товара на десятки миллиардов больше нет. Свежий пункт срабатывает через одиннадцать дней после появления и снимает прямую ответственность с компании, которая берёт с продавца до половины стоимости товара за комиссию, логистику и хранение.

🔹 20 июля. Продавцы стремятся спасти свой бизнес от рисков, но выясняют, что вывезти уцелевший товар с других складов у них не получится. Приехать своей машиной и забрать своё нельзя, такой механики нет вообще: единственный путь — оформить «возврат» на пункт выдачи, а система на это отвечает «ПВЗ перегружен». Перебирают десятки точек, включая другие города, — свободных нет. Более того, вывоз платный, 270 рублей за единицу товара.

🔹 23 июля. Начинаются выплаты, но обещанной формулы расчёта продавцы так и не увидели. Кто-то получил половину себестоимости, кто-то 15%, а кто-то 2 900 рублей за товар на 130 тысяч. Крупным предложили «симулятор продаж» — деньги капают постепенно, как будто сгоревший товар продолжает продаваться по прежним ценам. Товара нет, а в кабинете он бодро живой.

🔹 Ночь на 24 июля. Прилетает уже в Петербург, Шушары и Уткина Заводь, заодно Симферополь, и у многих догорают последние остатки.

🔹 26 июля. Вся страна оказывается заклеена «поддержи предпринимателя заказом». Пятьдесят с лишним городов, экраны на улицах, метро Москвы, Питера и Новосибирска, фасады зданий. Экраны, напомню, свои — Russ и Wildberries давно одна компания.

Итого за три недели платформа подняла комиссию, вписала дроны в форс-мажор, заперла товар на складах — и сейчас в «белом пальто» рассказывает, как сделала номинальные компенсации, хотя могла не делать, а заодно призывает всех скинуться на потери, которые сама на себя брать не собиралась. При этом с каждого такого заказа удержит свои проценты.

Юридически они чистые, все риски опять уехали на продавцов-предпринимателей. В целом они могли вообще не платить, но поражает та прыть, с которой чужую трагедию развернули в свою «социальную» историю, которая их же и кормит.

Сюр в том, что вы сейчас пострадавших предпринимателей уже даже логически не поддержите этими покупками: их товара на ВБ нет, он же сгорел.

Хотел бы я закончить пост советом в стиле «уходите с ВБ и развивайте свой сайт», но увы, easier said than done. Звучит красиво, а на деле сейчас особенно сложно: для большинства ВБ — единственное место с живым спросом, и уйти оттуда значит уйти с рынка.

Закончу тем, что пожелаю вашему бизнесу с такими «чёрными лебедями» не сталкиваться, а если столкнётся, то оказаться в кругу надёжных партнёров, которые не спишут вас в моменте.

Свои истории, мысли и несогласия — делитесь в комментариях.

Константин Сухачев

Что есть ум?

Накануне вечером попался отрывок интервью Дженсена Хуанга — основателя и CEO Nvidia — где он рассуждает, что такое ум и интеллект современного человека. Про само видео, скорее всего, будет отдельный пост (решил сначала посмотреть всё от корки до корки), а сегодня хочу порассуждать с вами, кого вообще считать умным сейчас, но начну с истории личной.

Есть у меня приятель, мы с ним одногодки — а значит, хочешь не хочешь, а параллели всё равно проводишь. Человек он особенный. Точнее, сам себя таким считает: прямо так и говорит — «я умнейший среди вас всех». И надо признать, эрудирован он и правда неплохо, знает немало, но есть нюанс: знания эти во многом энциклопедические, а профита в жизни с них он имеет — зеро.

Так у меня и разделилось понятие интеллекта и эрудиции на две составляющие: эрудиция отвечает на вопрос «как много знаешь», а интеллект — на вопрос «как эффективно применяешь». И получается, что общий твой потенциал — это интеллект, умноженный на эрудицию.

В свете такой природы и случаются моменты, когда один множитель проседает к нулю — и весь результат схлопывается, сколько ни набери во втором. Можно знать вагон и не двигаться с места, а можно быть цепким, хватким — и упереться в потолок собственной начитанности.

Ясное дело, это пока только концепт — мысль, которая у меня крутится и будет зреть, пока не осядет во что-то вроде личной аксиомы. Но уже сейчас хочу порассуждать над этим вместе с вами.

А что для вас значит быть умным?

Константин Сухачев

Самый лояльный сотрудник Эппла

Когда заходит речь про лояльность к компании, первым делом вспоминаешь основателей — кому, как не им, любить своё. Только старожилами они как раз почти никогда и не становятся: одни продают своё детище и идут делать следующее, другие упираются в потолок и уходят сами, а кого-то и вовсе выставляют за дверь — как Джобса, которого выпихнули из его же компании, чтобы через двенадцать лет позвать обратно спасать положение.

А настоящий рекордсмен по стажу в Apple — человек, о котором вы, скорее всего, никогда не слышали — Крис Эспиноза, сотрудник №8. Пришёл в 76-м подрабатывать после школы, прямо в гараже у родителей Джобса, — ему было четырнадцать. И до сих пор там. Пятьдесят лет, и всё в одной компании. За это время Apple выпустила Macintosh, айфон, айпад, сменила кучу боссов и доросла до пяти триллионов долларов, а он всё работает — сейчас в команде, которая отвечает за телевизор (да-да, это у них в планах).

И вот это, по-моему, легендарная лояльность. Просто человек полвека ходил на работу, пока компания вокруг него раза три сменила целую эпоху. Вы ему про выгорание расскажите — он посмеётся.

Вполне возможно, он вообще рекордсмен — дольше него в одной технологической компании, кажется, не проработал никто. И меня разбирает любопытство: а опционы-то у него были? Если человек, будучи восьмым в компании, держал хоть немного акций все эти годы, то сейчас этот тихий инженер без диплома может оказаться богаче половины Кремниевой долины.

А какой ваш личный рекорд лояльности — сколько вы продержались на одном месте?

Константин Сухачев