Формат стратегии

Завершающий пространственно-временной тип стратегии - это "мечта". Она свободно распространяет концепцию долгосрочного развития, которая характерна, по нашему мнению, для бизнес-экосистемы.

Стратегия в данном случае должна задавать вектор и ориентиры развития для всех участников экосистемы. Ввиду комплексности и большого числа компонентов, срок данной стратегии не определяется.

https://doi.org/10.18720/SPBPU/2/id24-172

Сегодня на очереди стратегия-афиша. Это некое декларирование, как должно выглядеть предприятие в будущем, какими средствами оно будет этого добиваться и каких целей достигать. При этом такие задумки открыто презентуются и имеют конкретный интервал реализации; она как бы выставляется на всеобщее обозрение. Фактически - это типовая стратегия публичной компании.

Стратегия типа "афиша" открыта в медийном пространстве и у нее заранее установлен срок действия. Такого рода стратегия будет лучше всего соответствовать корпорациям или другим консервативным и комплексным бизнесам. Публичность в данном случае является требованием общества о раскрытии информации, а планирование привязывается к принятым в компании временным периодам (циклам).

https://doi.org/10.18720/SPBPU/2/id24-172

Сегодня пишем про стратегию типа "приказ" - ограниченную во времени несколькими годами и не выходящую за границы фирмы. По сути - это очень похоже на классическую стратегию непубличной компании. В большинстве своём это тот самый документ, о котором знает только руководство или часть сотрудников. Для всех остальных он закрыт.

Такая стратегия подходит для среднего бизнеса, бизнес-процессы и структура управления которого, не раскрываются публично. При этом средний бизнес уже требует выделения периодов планирования и закрепления их в стратегии в отличие от стартапов.

https://doi.org/10.18720/SPBPU/2/id24-172

Что такое "стратегия - образ" в контексте пространства и времени? Она является бессрочной и непубличной.

Стратегия типа "образ" обычно не раскрывается в медийном пространстве и не имеет ограничений по времени существования. Такую стратегию целесообразно применять в стартапах, где ресурсы, в т.ч. человеческие, ограничены, а ориентиры стратегического развития устанавливаются без привязки к временному периоду. Пока стартап разрабатывает продукт и ищет свою нишу на рынке, проводится период тестирования различных гипотез, поэтому задачи, которые приходится решать предпринимателям, постоянно меняются.

https://doi.org/10.18720/SPBPU/2/id24-172

Третий выпуск #Хочувпахивать!

У рядового российского управленца все цель. Метрики - цель, вехи - цель, результаты - цель... и так далее. Одно это ограничивает нас в управлении целедостижением. Не владея тезаурусом - мы не сможем начать управлять этим процессом.

Это проблема в русском языке появилась в 90-е годы, когда переводчики западной литературы переводили даже aims и purpose словом "цель". Дальше из инструментов у многих остался лишь молоток и все вокруг превратилось в цель.

Тем временем в английском языке:

Aim — желаемый результат.
Goal — долгосрочная цель.
Objective — краткосрочная цель
Target — конкретный результат.
Purpose — назначение, намерение, предназначение.
Ambition — желание, стремление.
И так далее...

Поговорим об этом, приятного просмотра!

Видео-версия:
Вконтакте
https://vk.com/video-156551569_456239065

Дзен
https://dzen.ru/video/watch/66f292d3576d5e047e72443b

Ютуб
https://youtu.be/3pGoP9diDxI

Аудио версия:
Яндекс.Музыка https://music.yandex.com/album/25236610
Вконтакте Подкасты https://vk.com/podcast-156551569_456239025

Сложности перевода. Сам сталкивался с такой же проблемой: как на английский переводить "цель"? 🎯
⬇⬇⬇

Думай медленно... и без искажений!

Я всё время рассказываю студентам, что человек не машина и не может принимать только правильные и оптимальные решения. Рациональное часто уступает место нерациональному. А ещё человек ленив и не всегда ему хочется думать.

Менеджеры высшего звена могут не осознавать ошибочности своих суждений, поскольку чрезмерный оптимизм и самоуверенность, вероятно, являются одними из самых распространенных заблуждений, свойственных руководителям

Коллеги опубликовали интересную статью о специфике принятия решений и о рисках с этим связанных. Провели эксперимент и получили результаты, которые кое-что объясняют. Знатокам поведенческой экономики, Системы 1 и Системы 2 будет вдвойне интересно.

https://doi.org/10.33293/1609-1442-2024-2(105)-125-139

Формат стратегии pinned a photo

Недавно наконец была опубликована наша важная статья с конференции SAEC в питерском Политехе, которая системно рассматривает такие атрибуты стратегии, как срочность и публичность. На основе пространственно-временных характеристик мы описали четыре типа стратегий: "образ", "приказ", "афишу" и "мечту".

Почему это важно? Здесь прослеживается привязка к возрасту и размеру компании - от стартапа через СМБ до корпорации и бизнес-экосистемы. Для каждой стадии характерна одна из типовых срочно-публичных характеристик. Сначала стратегии хранятся "в голове", а потом становятся открытыми по тем или иным причинам. Сначала они бессрочны, а позже появляется интервальная составляющая...

https://doi.org/10.18720/SPBPU/2/id24-172

В журнале с незатейливым названием "Journal of Strategy and Management" недавно вышла статья, в которой рассматриваются так называемые "открытые стратегии". Это такая разновидность, когда её разработки и реализация проводится в публичном режиме.

Авторы на основе опроса делают вполне себе логичный вывод: сотрудники лучше знают и понимают стратегию, когда о ней открыто говорят на всех уровнях компании.

Действительно, мало декларировать наличие такого документа, нужно предоставить материал, объяснить, познакомить. И речь не про общий фразы и показатели "сверху", а именно про те её части, которые имеют значение для конкретного исполнителя. Без подобной коммуникации работники не смогут её реализовывать, если такое предполагается (то есть реализация не топ-менеджментом, а всем коллективом).

https://doi.org/10.1108/JSMA-08-2023-0214

Про красоту и излишнюю красоту...

Найдя очередной пример "стратегии как плана", или алгоритма, снова обратил внимание, что в таких документах стремятся к красивым цифрам, равенству отрезков, пропорциям и т.п. Например: Стратегия-2020, Стратегия-2030... Броские заголовки, пафосные обещания.

Эта иллюстрация уже была ранее, и в ней одинаковые интервалы не просто так. В документах стратегию действительно дробят на равное количество лет. Но так ли точно рассчитаны эти работы? Неслучайно ли они совпадают по времени? Наверняка нет.

Но стратегия - это в том числе продукт маркетинга. И красота (не только оформления, но и концепции) играет не последнюю роль. Но вот не в ущерб ли качеству?.. - на этот вопрос каждый ответит для себя сам

#АЦБК #Металлоинвест #МТС #ОДК

На прошлой неделе Банк России дал свои прогнозы по развитию денежно-кредитной политики до 2027 года. Было предложено четыре сценария. Базовый - это некая золотая середина, а также три комбинации зависимости спроса/предложения.

Какое это имеет отношение к вопросам стратегии? В первую очередь сроком прогноза - менее трёх с половиной лет. Даже не стоит говорить, насколько это важно для бизнеса любого размера. В подобная деятельность оказывает непосредственное влияние на планирование как минимум крупных компаний. Но три года и четыре варианта... На какой срок тогда создавать стратегию?

Иллюстрация: Банк России

Нашёл не очень свежую книгу о стратегиях транснациональных корпораций, подготовленной Джоном Сае (University of Technology, Sydney) с коллегами из различных вузов. Для таких компаний он "вплетает" между стратегиями корпоративного и бизнес-уровней ещё так называемую глобальную стратегию, то есть описание поведение на международном рынке, которая в свою очередь отражает как интернациональные аспекты поведение компании, так и учитывает специфику различных стран и регионов.

Поэтому корпоративная стратегия должна быть лишена такой окраски и как бы объединять компанию в масштабах мира - что она делает, как, зачем и почему... То есть наверху - это некий описательный документ, конкретизирующей глобальную деятельность компании

Говорят, что цели должны быть амбициозными, мол это вдохновляет.

Я против. Этот слайд из моего курса по консалтингу. Многочисленные психологические эксперименты показывали, что это работает ровно наоборот.

Слишком большие цели пугают и парализуют.

В OKR я предпочитаю видеть реалистичные цели.

В продолжении обсуждения прошлого моего поста про революционную и эволюционную стратегию. По-моему, обсуждая возможности и допустимости корректировки исполняемой стратегии, мы путаем стратегию и тактику.

Есть стратегия, которая понимается как набор шагов, - все эти шаги прописываются заранее. Есть стратегия как набор решений - они тоже прописываются заранее. В этих случаях изменения, по-моему, указывают на недальновидность или ошибки в прогнозах. Или излишнюю детализацию стратегии.

А есть тактика, которая как бы помогает реализовывать стратегию. Это могут быть такие же по длительности и масштабности решения, как и "шаги" в первом случае. но разрабатываемые и принимаемые уже в ходе реализации стратегии. И направлены они на достижения её цели. При этом стратегические планы и цели не меняются.

Суть в том, когда формируется решение и насколько строго оно выполняется.

Как известно, мы ведём учёт выявляемых стратегий российских предприятий. Смотрим на них в динамике. И здесь можно отметить два подхода к их замене. Первый подход стандартен в теории - одна стратегия отработала свой срок, ей на смену приходит новая. Второй подход более привычен для практики - текущая стратегия не заменяется, а постепенно обновляется, подстраивается и актуализируется.

Для каждого из них есть свои аргументы. Но всё же: резкая революционная смена на что-то принципиально новое или постепенная, последовательная эволюция?

Мне говорят, что моя концепция "в России не работает понятие стратегия компании, а работает понятие стратегии главного лица" неверна, ибо:
1. Бывает много лиц, несколько акционеров.
2. Бывает менеджмент сообща вырабатывает стратегию.

Ок. Постараюсь ответить.
- Я конечно же не про публичные компании говорю, хотя и во многих из них все работает через волю лидера.

- В ситуации нескольких акционеров, все равно, у одного из них есть окончательное право наложить вето. Не верю я в успешные компании, с равными долями акционеров. 50 на 50 - это всегда проблемы. Покажите мне пример вменяемого бизнеса с равными долями акционеров, если это не так.
И в такой ситуации, вот это право вето, и определит путь развития компании.

- Бывает менеджмент сообща выработал стратегию. Бывает. Но только лишь потому, что ему разрешили. Видение менеджмента, случайно или нет, совпало с видением главного лица. Или для главного лица этот бизнес не так важен, как его другие интересы.

Но самое страшное наступает потом - импотенция.
Управленческая импотенция по внедрению изменений.

А, честно говоря, если команда умеет внедрять изменения на постоянной основе, имеет такой процес - то, в целом, это и есть стратегия, и плевать на разные документы и процессы.

Что я и наблюдаю у некоторых своих клиентов, с которыми работаю на постоянной основе - у нас не дописана стратегия, уже год, но процесс стратегический идет, изменения реализуются, документ постепенно доделывается, но он не важен, ибо пока его допишут - все уже изменится.

Всегда интересно посмотреть #форматстратегии "обычного" предприятия. Но здесь появляются трудности с информацией. На очереди у нас #ОМЗ - АО "Омутнинский металлургический завод", расположенный в Кировской области. Традиционно для этой сферы, завод нацелен на реализацию отраслевой стратегии.

Попробуем сделать #обзорстратегии:

🤫 Непубличная стратегия
⏱️ Срок: 6 лет, 2024-2030
📋 Форма представления - неизвестна, общие тезисы в СМИ
⁉️ Детализация - неизвестна
🥛 Объем - неизвестен

✅ Цели - определены (фокус на клиента, лидерские ниши и технологический суверенитет страны)
⁉️ Решения - неизвестны
✅ Направления деятельности - определены (машино-, станко-, лифтостроения и др.)
✅ Количественные показатели - сформулированы, но не афишируются
❌ План реализации - не упоминается

https://clck.ru/3C3p9y

🎞 Пять часов про стратегию с проф. Генри Минцбергом

Продолжаю серию публикаций-знакомств с идеями крутейших специалистов по бизнес-стратегии - - - > > >

1️⃣ Understanding Organizations, Strategy, Scenarios. 1 час разговора о том, как компаниям создавать работающую стратегию в сложнопредсказуемых условиях и где место сценариям во всем этом

2️⃣ Практические примеры того, как идеи Генри Минцберга работают на практике, разбирают на специальном курсе для сотрудников SAP в Said Business School, University of Oxford

3️⃣ Беседа о том, что компании должны рассматриваться как сообщества / коммьюнити, а не просто набор ресурсов — работа с коммьюнити приводит к высочайшей вовлеченности сотрудников, а значит и к повышению выживаемости компании

4️⃣ О том, как связаны стратегия и организационный дизайн — получасовое интервью, из которого валятся тонны инсайтов о том, как максимизировать вероятность реализации стратегического замысла

5️⃣ Глубокий разговор о том, как связаны лидерство и компании-коммьюнити и как создать в компании культуру, где поощряются постоянные размышления и непрерывный процесс обучения

😮 Бонус-трек. Короткий разговор на полчаса о базовых идеях создания бизнес-стратегии и о том, как Генри Минцберг пишет свои суперхитовые книги

👨‍🏫 Кто такой Генри Минцберг: канадский ученый и автор пары десятков книг по бизнесу и менеджменту. Профессор менеджмента Макгилльского университета в Монреале, где он преподает с 1968 года. Подписаться на его LinkedIn

😺 Из обязательного чтения для стратеджиста: "Стратегическое сафари". Потом всё остальное

👉👉👉 Также ранее на канале выходили Пять часов про стратегию с проф. Ричардом Румельтом и еще Пять часов про стратегию с проф. Роджером Мартином

😎 Трипл-лайки (от владельцев тг-премиум), лайки и шэры горячо приветствуются!

На удивление, одна из самых цитируемых моих статей по сей день, это материал аж 2015 г., подготовленный ещё раньше. Он был опубликован в соавторстве тогда ещё с аспирантом, который взялся математизировать мою идею из диссертации: есть разные виды стратегических решений, которые могут противоречить друг другу. Соответственно должна быть их субординация, когда одни из приоритетных будут оказывать влияние и даже блокировать некоторые из последующих вариантов.

Была даже подготовлена программа, в которой это всё реализовывалось на практике - выбираешь один из вариантов решений одного вида и число последующих вариантов других видов сокращается.

Журнал "Экономика и математические методы": https://emm.jes.su/s042473880000616-6-1-ru-206/