Формат стратегии

В целом, можно прийти к мнению, что стратегия в российской реальности, на всех уровнях, не нужна.

Я тут, пожалуй, даже не буду спорить. Это соответствует тому, что я вижу.

И слово "стратегия" мы можем заменить на "управление изменениями", ибо изменения происходят, и нам самим надо изменяться и хочется как-то упорядочить и направить этот процесс.

Только легче от этого не станет. Никому.

Почти десять лет назад профессор Виталий Тамбовцев (МГУ) выделил в своей статье четыре институциональных типа планирования:
1⃣ Каждый самостоятельно планирует свою часть деятельности;
2⃣ Всё планируют сообща;
3⃣ Отдают это на аутсорс или
4⃣ Получают план сверху.

Ничего не напоминает? По своей сути это и есть то, как и кем может формироваться стратегия — хаотично, осознанно, профи или руководителем

Холдинг #Инкаб, производящий оптические кабели, обновил стратегию на 2026-2027. И объявил об этом сообщил публично.

1⃣ Однако сам упоминает в пресс-релизе, что стратегия является секретной, раскрывая только самые ключевые параметры.

2⃣ Руководитель холдинга при этом также раскрывает "стратегическое видение" компании на 5-6 лет вперед, до 2030 года (2 рисунок)

Секрет отличной стратегии от Майкла Портера кроется в выборе

Стратеджист должен на 100% понимать, кого из клиентов он собирается сделать счастливым, а кого нет

Каким проектам его стратегия скажет "нет", а на какие будет сделана ставка и будут вложены инвестиции

Что безжалостно отрезать, а что оставить и развивать

Выбор и глубокая фокусировка

Формат стратегии pinned «Кто ты, мой читатель?»

Стратегия по своей сути — это попытка сформировать образ предприятия в будущем из настоящего, сказать, что мы хотим сделать с ним. И вот тут проявляются двоякие свойства, когда в разных приложениях этот документ либо направлен в то самое будущее, либо просто является отражением потрясений настоящего. И об этом пишет ряд исследователей.

Сделал подборку, когда в одном тезисе-определении отражаются обе этих сущности стратегии

Наш первый опрос 2019 года открыл одну интересную особенность. Оказалось, что стратегии в европейской и азиатской частях страны некоторым образом отличаются. Про различия по длительности я уже как-то писал (чем восточней, тем короче срок). Теперь про структуру: она тоже характерна. В западной части детализация несколько выше.

С чем это связано нам понять не удалось: то ли разный уровень стабильности среды, то ли другие факторы. Но различия налицо

Если спросить знатоков о том, кем и для кого формируется стратегия, ответом часто будет в обоих случаях руководитель. Он же владелец. Но когда "стратегию ест на завтрак корпоративная культура", фокус неизбежно смещается с менеджмента на сотрудников.

Наши опросы показывают, что стратегия чаще либо публичная для всех, либо доступа лишь топам. А вот открытая только персоналу предприятия (не выпуская информацию за эту границу) бывает лишь в 15% случаев.

Собрал подборку в поддержку предполагаемой цитаты П. Друкера

Так кто же реализует стратегию?

Собирая в копилку классификации стратегий по их содержательной направленности, как-то совсем выпала из внимания подборка архетипов М. Ривза из книги "Стратегии тоже нужна стратегия".

💡 Они не идут от хорошего к плохому, хотя умение выживать может казаться не самым многообещающим вариантом. Но я задумался, как много российских компаний позволяют себе "быть первыми" или "устанавливать правила игры"?

В чем плюс устойчивого подхода, который описан в наших последних статьях. Он акцентирует внимание на всем периоде действия стратегии, развивая её как процесс. В обратном случае формулируются лишь целевые этапы — результат и иногда промежуточные точки; а в середине вакуум.

И вот вместо скачка из начала в конец, мы можем сформулировать ту самую "установку на игру": что делать и как делать

Я уже не раз высказывал тезис, что стратегия должна быть проще и короче. Иногда попадаются примеры, которые хорошо демонстрируют удобство такого подхода. Сегодня пример компании #Интерполярис: стратегии аккуратно идут одна за другой с периодичностью 3-4 года. И помещаются на полутора-двух страницах А4. И, судя по зявлениям менеджмента, оказываются эффективны.

➡️ Здесь лишь выдержка для сайта, но можно найти и сами документы по периодам: https://interpolyaris.ru/company/strategy

📝 А ещё очень подкупает строчка в конце каждой стратегии, что руководство компании принимает на себя обязательства по её выполнению

Недавно на канале @zloystrateg зашла речь, что единственная настоящая цель стратегии — это заработать больше денег. И вот тут попался пример такой честности.

💰 Компания #Трансконтейнер будучи независимой открыто декларировала именно это. Потом её приобрела группа #Дело, и что же? Цель осталась такой же по своей сути, только зарабатывать деньги теперь нужно для материнской компании.

Это хороший пример преемственности целей и честной её постановки, без всякой завуалированной шелухи

Ещё один региональный банк даёт пищу для размышления. Так поначалу #Первоуральскбанк формировал себе 3-летние стратегии. И они были достаточно успешны, без изменений прошли переломные моменты в начале этого десятилетия.

А дальше настраивают две вещи:
1⃣ они увеличили срок планирования и
2⃣ почти сразу её отменили (в связи с изменившимися условиями).

Что же это за условия проявились в эти год-два, что воздействуют сильнее пандемии и санкций?

Я уже писал как-то про стратегии с перспективой. Сегодня это обычный случай для инфраструктурных компаний с "тяжёлыми" многолетними инвестиционными проектами. Это уже отдельная категория стратегий получает.

Ещё один представитель — это #СОЕЭС, на чьем примере можно видеть разделение: конкретика на несколько лет вперед и общие контуры на десятилетия.

Подробнее про стратегию Системного оператора: https://www.so-ups.ru/news/press/press-release-view/news/27118/

Компания #СТГ (CarMoney) недавно обновила стратегию, год спустя после принятия: https://clck.ru/3V2fRN

Попросил ИИ проанализировать расхождения и вот что получилось 👆👆👆

Если изначально документ был смелым, то спустя несколько месяцев планы явно стали скромнее и в принципе изменились. Можно ли это назвать обновлением или актуализацией? Ведь сохранился только срок реализации, а наполнение пересмотрено даже концептуально

Майкл Якобидес выпустил исследование (а, скорее, учебник) "Результаты важнее риторики: практическое руководство по экосистемам в эпоху ИИ".

Как известно, экосистемная стратегия особенная по своей сути. Что он пишет про нее, из чего она формируется:
📌 Определяет общий вектор развития экосистемы;
📌 Координирует действия участников;
📌 Соблюдает баланс их интересов;
📌 Управляет созданием ценности.

А механизм планирования состоит из определения базовой архитектуры, установления правил, разработки системы управления и создания механизмов изменения (читай — приращения) ценности.

Важно, что главное в экосистеме обеспечить взаимодействие, и от эффективности результата будет выгоднее всем. Это по сути единственная, но крайне важная и сложная функция её организатора.

👍 Приятно, что мы про это уже писали ранее в наших статьях — про дирижирование, про мягкое управление, задание вектора, но не жёсткий менеджмент.

Читать: https://clck.ru/3Uxq3c

Свежая статья Михаила Родченкова (МГУ) в "Российском журнале менеджмента". Отдельно стоит отметить, что автор уже не первый год перелопачивает бухгалтерскую отчётность корпораций, чтобы оценить эффективность их деятельности.

Открыл такую конструкцию, как "учётная стратегия" — [как я понял] стратегия подгонки документа под запланированные финансовые показатели (или наоборот), чтобы их успешно реализовать. Делать это можно агрессивно, консервативно или нейтрально. Вот оценке степени агрессивность и посвящена эта статья: https://rjm.spbu.ru/article/view/22495

➡️ А для себя отметил, что адаптация стратегии — это must have в подобной деятельности, иначе никак

Итак, книга – про историю Сибура. Как обычно, пересказывать смысла нет, поэтому - просто несколько моментов, которые откликнулись мне, исходя из моего личного опыта.


• Крушение советской системы

Сейчас очень много говорится про деглобализацию, разрушение мировых цепочек поставок и, как следствие, попытки возвращать максимальную внутреннюю вертикальную интеграцию – как минимум, на уровне отдельных государств и даже, зачастую, на уровне отдельных компаний. Представляете, как все рушилось в 1990-ые?.. Советская плановая экономика с интеграцией предприятий в единую цепочку, практически полным отсутствием рынка и конкуренции… И вдруг – ба-бах… В общем, много чего рухнуло, включая отечественную нефтехимию. И все это надо было создавать заново, без соответствующих компетенций и в совершенно новых условиях


• Методы конкурентной борьбы, не описанные у Майкла Портера

Про лихие 90-ые лишний раз говорить не хочется, да и в книге эти времена описываются достаточно деликатно. Хотя в нескольких местах все-таки проскакивает ряд элементов конкурентной борьбы в те годы – подставные аресты, покушения и прочие механизмы, недостаточно раскрытые в работах Майкла Портера. Вероятно, их можно отнести к дифференциации… А может, и к сокращению издержек. В общем, времена были непростые


• Стратегия есть – но что делать в понедельник утром?..

Сибур в первые годы достаточно много работал с McKinsey. Более того, отдельные люди из тех команд консультантов перешли в компанию и до сих пор там работают. В книге есть забавная фраза про одну из первых стратегий: «Это была очень целостная стратегия с долгосрочной трансформационной повесткой на десятилетие. … Но что делать в понедельник утром – этот вопрос оставался». Замечательное описание многих стратегий