Лайфхаки управленца. Сергей Вепренцев

Когда отвечают на один вопрос из трех

Сейчас 90% рабочей коммуникации проходит в мессенджерах. Поэтому уверен, каждый из вас сталкивался с подобным примером.

Алексей:
Привет! Слушай, можешь, пожалуйста, посмотреть финальную версию отчёта? И ещё — ты уже отправила презентацию заказчику? И когда примерно сможешь выслать обновлённый бюджет?

Марина:
Обновлённый бюджет смогу выслать к концу дня.

Представим, что вы Алексей, и вам нужно получить ответ на все три вопроса. Готов поспорить, в большинстве случаев вы будете получать только один ответ, как правило, на последний вопрос.

Как быть в такой ситуации? Кто тут прав, кто виноват? Обсудим в комментариях 👇

«Ты же согласовал»

Классическая ситуация: к вам на бегу подбегает сотрудник, что-то спрашивает — вы киваете.

Позже вы видите неудовлетворительный результат и на вопрос о причинах слышите: «Ну ты же это согласовал!». Знакомо?

Мне — да 🙂 Давайте разбираться.

Возможно, вы сами приучили сотрудников согласовывать с вами каждый шаг. А может, они просто боятся ответственности и через такие «согласования» пытаются переложить её на вас. Есть и ещё один вариант — сотрудники не понимают конечной цели своей работы и вместо движения к результату просто выполняют отдельные просьбы руководителя.

В итоге получается «работа ради работы». Её ещё называют формальной: она вроде есть, но результата нет.

Что делать в таком случае?

Поработать с такими сотрудниками. Начать с целеполагания: что именно нужно сделать компании (отделу) и какую роль в этой задаче играет сотрудник. Далее — делегировать ему зону ответственности вместе с полномочиями. И обязательно донести, что ответственность за результат лежит на нём — вне зависимости от наличия (или отсутствия) «согласований» с руководителем.

Если вы вдруг оказались в роли того самого сотрудника, который «согласовал» работу с вышестоящим руководителем, а потом получил обратную связь, что результат не тот, поделюсь собственным опытом.

Всегда в работе надейтесь на себя и не перекладывайте ответственность. Прежде чем браться за задачу, разберитесь в целях: зачем она делается и какого результата от вас ждёт руководитель (заказчик). Тогда вы сможете защитить любой результат своей работы — и никакие согласования вам не понадобятся.

Лайфхак #83

Всегда ориентируйтесь на главную цель проекта («построить дом»), а не на локальную задачу («класть кирпичи»).

Такой подход экономит время, приносит «плюсы в карму» и ускоряет карьерный рост. Поверьте человеку, который прошёл свой путь — от стажёра в найме до собственника крупнейшего агентства за Уралом.

Как у вас «согласованиями»?

Да тут полный бардак!

Время от времени сталкиваюсь с жалобами новичков управленцев на бардак в работе, который им приходится разгребать.

Отвечу классическим диалогом, который в свое время помог мне переосмыслить роль управленца.

— Да в этой компании полный бардак и хаос, ни один бизнес-процесс не работает!

— А был бы нужен ты этой компании, если бы у неё уже всё работало как часы?

Интересно ваше мнение по этой дилемме в комментариях 👇

#ГоворятПервые Выпуск #9

Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев

💬 «Говорят первые» — проект о людях, которые формируют управленческую среду, помогают компаниям и командам расти, делятся практикой управления и рабочими наблюдениями.

📌 Этот выпуск посвящён каналам, которые помогут глубже разобраться в HR-процессах, обучении сотрудников и построении эффективных команд.

Рекомендуем ознакомиться:

🔸 HR-people

LightsON — диджитал-агентство полного цикла для всех, кто работает с людьми. Пишут о персонализации в онбординге, геймификации в обучении, ИИ в рутине эйчаров, лайфхаках для корпкоммуникаций – и не только.

🔸 Лайфхаки управленца

Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация». Делится практикой управления, системного роста команд и управленческими решениями без иллюзий и лишней теории.

🔸 Культура обучения и развития

Екатерина Телицына — эксперт в HR, обучении и развитии, работающий на стыке задач бизнеса и развития людей. В канале делится готовыми сценариями, инструментами и практикой развития команд

🔸 Заметки опытного HR

Анна Рассомахина — HR-эксперт с 17+ летним опытом и основатель агентства «Ценные люди», делится практикой подбора, построения команд и внедрения HR-инструментов в бизнес-процессы.

🔸Управленческие решения через людей

Анастасия Гусева — карьерный консультант и основатель агентства «Управление Карьерой», делится практикой поиска работы, роста дохода и управленческих решений через развитие людей и понимание карьерных стратегий.

🔸 Русский HR

Русский HR — канал про рекрутмент, HR-практики и бизнес-подход к работе с людьми. Делятся наблюдениями, кейсами и инструментами, которые помогают лучше понимать рынок и выстраивать эффективные команды.

__________________

🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца

Про силу слов

Раньше уже рассказывал, что в у меня в компании работает корпоративная школа, и как показали результаты опроса, многим интересно узнать про нее подробнее.

Этот пост - кусочек нашего корпоративного обучения. Поговорим про важность формулировок.

Слова руководителя в управлении — это не просто комментарий к происходящему, а инструмент, который во многом определяет восприятие ситуации внутри команды.

Одно и то же событие может быть интерпретировано либо как сигнал к действию, либо как подтверждение неблагоприятной динамики. Разница интерпретации (и по сути целеполагания) лежит в формулировках. В этом смысле известная метафора про «наполовину полный или наполовину пустой стакан» приобретает вполне практическое значение: именно руководитель задаёт рамку, в которой команда будет воспринимать происходящее.

Характерный пример — ситуация с невыполнением плана. Её можно зафиксировать как «слабый результат» и тем самым усилить ощущение провала, а можно обозначить как «отклонение от целевого показателя» и перейти к поиску решений исправления ситуации. При неизменности исходных данных управленческий эффект кардинально разный: в одном случае внимание фокусируется на оценке, в другом — на действиях.

Еще один пример на слайде из нашей обучающей презентации. Одно и тоже событие интерпретируется совершенно по-разному.

Важно учитывать, что сотрудники, как правило, воспринимают формулировки руководителя буквально и воспроизводят их в дальнейшей коммуникации. Таким образом, заданная интонация быстро масштабируется на уровень всей команды и нередко — за её пределы.

Поэтому работа с формулировками — это не вопрос стилистики, а инструмент управления фокусом команды. Недооценка этого фактора приводит к тому, что даже небольшие отклонения начинают восприниматься как системные проблемы — исключительно за счёт использованных слов.

Иногда и сам «промахиваюсь» в формулировках, но стараюсь вовремя замечать и корректировать свою речь. А как у вас, следите за своими словами?

Канал «Лайфхаки управленца» в MAX

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Как определить: проблема в сотрудниках или в процессах управления?

Когда команда не даёт нужного результата, первый импульс — искать слабых людей. Но на практике причина часто глубже — в процессах, структуре и управленческих решениях. Как понять, где на самом деле сбой? Своими взглядами делятся Наталия Горбачевская — эксперт по организационному дизайну и трансформации бизнес-процессов, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».

Наталия Горбачевская отмечает, что проблема не всегда в людях — чаще это несоответствие процессов и задач, особенно в момент изменений:

В первую очередь важно уточнить, что именно считать «проблемой» — от этого зависит и решение. В проектах изменений почти всегда задействованы и процессы, и люди, и сбой может быть в любой части.

Например, компания продавала сложное оборудование через входящий поток: клиенты сами приходили, а задача менеджера была в точном подборе решения. Но после смены поставщиков модель изменилась — теперь нужны активные продажи, выезды и убеждение клиентов.

И здесь вопрос не в том, «плохие» ли сотрудники, а в том, соответствуют ли их компетенции новым задачам. Кому-то хватит адаптации, кого-то нужно обучать, а кто-то не сможет перестроиться.

В другой ситуации постоянные конфликты между отделами могут быть не из-за людей, а из-за отсутствия чётких процессов и правил взаимодействия.

Если в компании регулярно возникают авралы и противоречия — чаще всего это сигнал не про сотрудников, а про отсутствие системного подхода.

P.S. Всё в один пост не уместить, полную версию можете прочитать у меня в канале)

Сергей Вепренцев подчёркивает, что прежде чем обвинять сотрудников, важно проверить, не является ли источником проблемы сама система управления:

Прежде чем делать вывод «дело в людях», стоит честно разобрать сам процесс: насколько он вообще оформлен, есть ли в нём понятные точки контроля, одинаково ли сотрудники понимают задачи и ожидаемый результат, и обеспечен ли он ресурсами. На практике часто оказывается, что «проблемные сотрудники» просто работают внутри не до конца выстроенной системы.

Если же процесс действительно зрелый и управляемый, но показатели всё равно проседают — тогда уже имеет смысл смотреть в сторону конкретных исполнителей. Важно не ограничиваться оценкой «справляется / не справляется», а разобраться в причине: вопрос в компетенциях, мотивации или в том, что сам процесс уже устарел и не соответствует текущим условиям. В одних случаях достаточно дообучения и настройки, в других — пересмотра подхода, а иногда действительно встаёт вопрос о замене.

Частая ошибка — перепутать эти уровни и лечить людей, когда «болеет» система, или наоборот.

А как вы в своей практике определяете, где сбой — в людях или в процессах?
Поделитесь в комментариях своими кейсами!

Канал «Лайфхаки управленца» в MAX

Эксперимент с красными бусинами

Один из тех, кто оказал сильное влияние на моё управленческое мировоззрение, стал Эдвардс Деминг.

Он был автором подходов и принципов управления, на базе которых в дальнейшем в Тойоте появились «кайдзен» и «бережливое производство».

В основе лежит понимание, что результаты работы на 95% зависят от системы. А качество работы системы, в свою очередь, зависит от управленцев. Но это понимают немногие, поэтому основной упор классический руководитель направляет на своих сотрудников.

Предлагаю вам посмотреть видео по одному из примеров, который Деминг показывал на своих выступлениях.

Пример очень наглядно показывает, как вектор внимания руководителя влияет на результат.

Позже расскажу о «14 принципах Деминга» и том, как я использую их в работе.

В конце вопрос для тех, кто посмотрел ролик. Ничего не напоминает? )

PS. Я смотрел этот ролик 15 лет назад на ютубе, к сожалению, не смог найти авторов, возможно, канал удален. Если подскажете, обязательно поставлю ссылку.

Карающий меч правосудия руководителя

Махнём шашкой? Одна из базовых ролей руководителя — следить за тем, чтобы в команде работали заложенные им (или корпорацией) правила и принципы. Ведь именно они помогают всем подразделениям слаженно работать.

Но. Практика показала, что любые правила живут только до тех пор, пока у их нарушения есть последствия.
Как только последствия исчезают, правила начинают быстро превращаться в формальность.

Ваши сотрудники это очень быстро считывают. Особенно, когда это происходит в публичном поле, например, рабочих чатах. Если кто-то может нарушать правила без реакции на это руководителя, значит правила — необязательны для всех.

Лайфхак #82

Руководитель отвечает за то, что у каждого нарушения правил есть последствия.

А как быть, если вы не хотите наказывать, например, вы добрый человек? Что ж, спешу вас разочаровать, других вариантов нет. Не будет наказания - не будет правил.

Чтобы снизить моральные страдания, примите, что вы так поступаете не из желания наказать (власти). Вы обязаны это сделать как руководитель, потому что иначе правила просто перестают работать.

Умеете наказывать? Кайфуете от этого или страдаете?

Канал «Лайфхаки управленца» в MAX

«Задолбали своим контролем»

Поговорим про контроль и его периодичность.

Когда ситуация штатная и процессы отлажены, можно проводить планёрки раз в неделю или даже в месяц. Но как только случается «пожар» или вы сталкиваетесь с запутанной ситуацией на проекте/в отделе, требования к частоте планёрок меняются.

После успеха поста с помидорами продолжим говорить аналогиями ))

Представьте, что вы лечите тяжелого пациента:

1. Реанимация (Проблема острая): Врач проверяет показатели каждые 15 минут. Нельзя ждать до вечера — может быть поздно.

2. Палата (Стабилизация): Контроль два раза в день, обход утром и вечером.

3. Домашнее лечение (Норма): Прием раз в неделю.

Переложим на бизнес.

🔴 Красная зона (Провал, срыв сроков, кризисное состояние): Контроль должен быть ежедневным (отчеты, короткие летучки в конце дня). Менеджер должен понимать состояние проекта «на кончиках пальцев» и держать руку на пульсе.

🟡 Желтая зона (Проблемы есть, но временами): Контроль 1-2 раза в неделю. Ситуация в целом понятная, сюрпризов быть не должно, но тем не менее при появлении рисков важно успеть среагировать.

🟢 Зеленая зона (Все работает как часы, механизм отлажен): Контроль раз в неделю или даже в месяц. Частые встречи в такой период только демотивируют и съедают время.

Лайфхак #81

Чем больше и глубже проблема, тем чаще нужен контрольный замер. И наоборот.

Самая частая ошибка — пытаться управлять стабильным процессом с той же интенсивностью, что и кризисом. Но я видел и обратное — когда у менеджера горят пожары, а он, как ни в чем не бывало, ждёт конца недели, чтобы провести планерку.

По какой логике вы определяете частоту планёрок? 👇

Хаотичный порядок или порядочный хаос?

Сегодня пост будет как никогда краток.

Задумайтесь.

В нашем мире не было случаев, когда бы порядок родился из хаоса сам собой.

А вот рождения хаоса из порядка - сколько угодно. Стоит только упустить контроль.

Лайфхак #80

Руководитель всегда структурирует хаос и поддерживает порядок.

Если вы не делаете этого, то вы не управляете.

Поспорим в комментариях?

Пост про помидоры! ))

Рефлексируя на тему, куда уходит мое время, я заметил, что много его отнимают сиюминутные задачи. В моменте они кажутся важными, но по факту таковыми не являются.

Тогда у меня возник следующий вопрос: как выявлять такие задачи и не поддаваться желанию «срочно» сделать их — ведь задача кажется легкой или действительно срочной?

Мне помог один способ.

Но сначала начну с аналогии. Представим, что нам с вами нужно вырастить помидоры. Что для этого нужно сделать? Найти теплицу (надежную!), землю (чтобы была прямо для помидоров), удобрения (лучше по рекомендации), семена (обязательно хорошие), рыхлить землю (на растущую луну))).

Правильно всё написал? Часто так делаем?

А теперь посмотрите: если мы будем всё это делать, вырастут ли у нас помидоры? Думаю, что нет. И причина не в плохой теплице, семенах или удобрениях. Причина в том, что мы забыли их регулярно поливать. А ведь это главное условие роста, без которого все остальные действия не имеют смысла.

Так и в бизнесе. Очень часто мы забываем держать фокус на главном. Постоянно сбиваемся на проработку деталей для необязательных задач.

Чтобы не попадать в эту ловушку, я уединяюсь, беру лист бумаги и выписываю весь ворох задач. А потом задаю себе вопрос: что из этого списка является жизненно необходимым «поливом» для бизнеса, а что — удобрениями, теплицей и т. д.?

И в периоды перегрузки держу фокус именно на «поливе». Удивительным образом это разгребает завалы: новые задачи перестают появляться, старые вдруг начинают решаться — ведь «полив» пошел.

Лайфхак #79

В периоды перегрузки фокусируйтесь на задачах, обеспечивающих «полив» вашего бизнеса — тех, которые напрямую влияют на его функционирование.

Главное, чтобы куст с помидорами рос. А новую теплицу, удобрения или свежую землю вы всегда успеете купить. Пока растут помидоры))

Пост получился с садово-огородным оттенком — видимо, скоро весна)).

А как у вас с работой в период перегруза? Какие приемы используете?

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Разбор ошибок: разговор, после которого сотрудник растёт, а не демотивируется

Ошибка сотрудника — управленческий момент выбора: зафиксировать вину или запустить рост. От формата разговора зависит не только поведение человека, но и зрелость всей команды.
Сегодня — два взгляда: Юлия Шикарева — HR с 11+ годами опыта, коуч и карьерный консультант, и Сергей Вепренцев — предприниматель и управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация».

Юлия Шикарева подчёркивает, что обратная связь должна быть конкретной и связанной с последствиями, иначе она не развивает сотрудника, а лишь фиксирует недовольство:

«Ты сделал задачу плохо» - пожалуй, худшее, что можно сказать сотруднику. И дело не только в том, что негативная обратная связь воспринимается обычно в штыки. Дело в том, что такая фраза не несет никакой смысловой нагрузки: она не развивает, не указывает на ошибки, по сути вообще не дает никакой обратной связи.

Что можно и нужно изменить, чтобы ваша мысль была грамотно донесена?
Можно воспользоваться формулой «что конкретно было не так – почему это важно – что можно сделать лучше в следующий раз».
Давайте посмотрим, как меняется в таком случае формулировка.
«Я просил сдать отчет до пятницы, 14:00. Это необходимо для того, чтобы твои коллеги успели обработать твой отчет и внести его в презентацию для руководителя. Поскольку ты прислал файл в пятницу после 19:00, коллегам пришлось задержаться, чтобы успеть подготовить данные для планерки с руководителями в понедельник в 10:00. Пожалуйста, постарайся сдавать отчет ровно ко времени, чтобы коллеги могли уйти на выходные без задержек».
Здесь понятно, что именно было сделано не так, есть объяснение почему важно делать иначе. Такая фраза не будет восприниматься как обычное недовольство работой, а даст сотруднику больше понимания как и почему нужно поступить в следующий раз.

Сергей Вепренцев отмечает, что ошибка — это управленческий ресурс, если разбирать её через анализ причин, решений и системных выводов для всей команды.

В управленческой практике ошибки сотрудников — неизбежная часть рабочего процесса. Отсутствие ошибок чаще свидетельствует о низкой вовлеченности или избегании сложных задач, чем о высоком профессионализме. Задача руководителя — выстроить систему работы с ошибками так, чтобы они становились точками роста, а не демотивации.

Ключевой принцип — перенос фокуса с личности сотрудника на анализ процесса. Разговор должен строиться вокруг трех последовательных этапов.

Первый — диагностика причин. Необходимо определить, где именно произошел сбой: в недостатке компетенций, в несовершенстве регламентов, в отсутствии необходимых ресурсов или в неверной интерпретации вводных. Вопрос «почему так вышло» эффективнее вопроса «кто виноват».
Второй — выработка решений. На основе выявленных причин формируются конкретные меры, исключающие повторение ошибки. Это может быть корректировка процессов, дополнительное обучение, уточнение зон ответственности или внедрение контрольных точек.
Третий — трансляция опыта. Наиболее ценным результатом разбора становится не просто исправление единичной ошибки, а обогащение практик всей команды. Сотрудник, проанализировавший свой промах, может структурировать этот опыт и представить коллегам как готовый кейс. Это формирует среду, где ошибки не замалчиваются, а используются для повышения общей эффективности.

Такой подход смещает фокус с контроля на развитие. Сотрудник понимает, что его ценность определяется не отсутствием ошибок, а способностью их анализировать и предотвращать в будущем.

А как у вас выстроен разбор ошибок в команде? Он усиливает ответственность или страх??
Поделитесь в комментариях)

Те самые «горящие глаза»

Готов поспорить, что вы любите сотрудников с «горящими глазами». Возможно, даже указываете это требование в описаниях вакансий. Как человек, повидавший десятки «горящих глаз», расскажу про важный нюанс.

Когда у вас оказывается инициативный сотрудник с отсутствием профессиональных компетенций, вы получаете мину замедленного действия. В один прекрасный момент вы обнаружите, что коллега с присущим ему энтузиазмом начнет «творить дичь». При этом будет свято верить в правильность своей работы. Ну а вы будете вынуждены разгребать последствия работы «горящих глаз»

Лайфхак #78

Одних «горящих глаз» недостаточно, всегда смотрите на наличие компетенций.

Один из частых примеров, когда сотрудник (особенно из новичков с «горящими глазами»), решает «помочь продажам» и рассылает всем контактам презентацию неактуального продукта. Спрашиваешь, «зачем ты это сделал», а в ответ - «я слышал, что коллеги обсуждали необходимость увеличить продажи и решил помочь». То, что такая «помощь» не развивает, а тормозит продажи, он не понял, так как влез в зону, где не имеет компетенций.

А как вы относитесь к «горящим глазам»?

«Почему они сопротивляются?»

Кто из нас не вел переговоров в проектных командах? Когда есть и ваши коллеги, и ваши руководители и ещё куча смежников?

Типичная история: нужно решить вопрос, который зависит от многих участников встречи. Менеджер начинает «нарезать задачи» и сталкивается с резким сопротивлением. Сначала это удивляет, почему люди не делают то, что «в их зоне ответственности».

Представьте, что вас позвали на родительское собрание и директор требует от вас поехать купить шторы в класс. Что первое приходит в голову? «Почему я?», «Зачем шторы?», «А чем вообще директор занимается?»

Примерно те же мысли в головах участников встречи, когда вы начинаете грузить их «с места в карьер». В результате вместо сторонников вы получаете немотивированную и протестную команду.

Лайфхак #77

Начинайте рабочие группы с информации о цели работ, и того, что вы сами уже делаете для её достижения

На встрече команда реагирует на поведение модератора. Если он не поясняет задачи, у него нет активной личной позиции (ещё хуже - есть пофигизм), то проект ждёт болото.

Сталкивались с сопротивлением на встречах? Почему оно возникало? Как решали?

Попал в новую папку каналов для предпринимателей и управленцев.

Тематика — рост производительности и операционная эффективность: как делать больше теми же ресурсами, усиливать процессы и принимать более точные управленческие решения. В папке коллеги, которые пишут про стратегию, команды, финансы, устойчивость и системное развитие бизнеса.

Хотите усилить управленческое окружение — добавляйте папку.

Про корпоративную школу

Как я уже писал ранее, последние полгода я развиваю корпоративную школу в компании. Вы проголосовали, что хотите узнать подробности — рассказываю.

Когда я сверху увидел, что большое количество управленцев среднего звена наступают на одни и те же грабли, первым решением стало индивидуальное наставничество. В ходе этого процесса выяснилось, что проблемы у многих — одинаковые.

Рационализаторское мышление подсказало: хоть повторение и мать учения, но моё время дороже. Немного поразмыслив, я решил запустить корпоративное обучение. А именно корпоративную школу-акселератор (КОШКА).

Тематику школе задают насущные задачи бизнеса и проблематика подразделений. Сейчас в ассортименте школы — курсы по маркетингу, PR, управлению, целеполаганию, работе в мессенджерах и нейросетям. Каждый курс строится на базе того опыта, о котором я пишу в этом телеграм-канале. Но благодаря формату закрытого обучения он дополняется реальными кейсами из практических проектов. Все ученики, чтобы получить сертификат, выполняют серию домашних заданий после каждого урока и защищают итоговой проект.

Обучение — платное. Однако есть возможность пройти его за счёт компании. Для этого нужно успешно завершить курс и получить сертификат. Те, кто бросает обучение, оплачивают его из своего кармана. За полгода, кстати, таких случаев было совсем немного.

Что касается эффекта — он накопительный и пролонгированный. Он выражается в едином профессиональном языке: мы начинаем говорить одними терминами, применять общие принципы и подходы в работе, осваиваем новые компетенции, систематизируем методы отчётности и контроля.

Знаю, меня читают коллеги — возможно, кто-то из них поделится своими впечатлениями.

Если вы спросите, рекомендую ли я внедрять корпоративные школы, отвечу так: если вы готовы лично уделять внимание её работе и смыслу — эффект будет. Если же делегировать это полностью кому-то другому, возможны нюансы, вплоть до обратного эффекта.

А как вы относитесь к обучению? Оно должно быть внутри или снаружи?

#ГоворятПервые Выпуск #8

Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев

💬 «Говорят первые» — проект о людях, которые формируют управленческую среду, помогают компаниям и командам расти, делятся практикой управления и рабочими наблюдениями. Здесь мы собираем каналы для тех, кто принимает решения и отвечает за результат.

📌 Этот выпуск посвящён каналам о работе с руководителями и топ-менеджерами — поиске сильных лидеров и здравом HR-подходе в управлении.

Рекомендуем ознакомиться:

🔸Бизнес это люди

Наталия Самарская — предприниматель и HR-директор с 20-летним опытом, сооснователь производственной компании. Делится практикой стратегического управления, развития команд и внедрения коучингового подхода в работе руководителя — о людях, смыслах и бизнесе без глянца.

🔸 Лайфхаки управленца

Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация». Делится практикой управления, системного роста команд и управленческими решениями без иллюзий и лишней теории.

🔸 Инструменты для руководителя

Светлана Сидоркина — ведет канал про модели, чек-листы, алгоритмы, фреймворки для результативного руководителя. Найдется инструмент и подсказка для решения любой управленческой задачи. Особенно полезно тем, кто перешел из экспертов в руководители.

🔸 Ментор руководителей

Екатерина Сухобаевская — ментор топ-менеджеров и основатель «Осознанной карьеры», HRD из крупных компаний (Росатом, НорНикель). Пишет о стратегии карьеры, удержании сильных сотрудников и управлении без выгорания и хаоса.

🔸 LEAN HR

Виктория Коханая — продюсер онлайн обучения: от идеи до курса под ключ, профессиональный директор учебных центров. Пишет о построении эффективных процессов управления компетентностью, метриках, лучших практиках.

🔸 Откровенно про карьеру

Елена Муханова — руководитель в крупном Банке с 11+ летним управленческим опытом и автор канала «Откровенно про карьеру». Делится честными историями о пути от специалиста до директора, принципами осознанного управления, развитием руководителей и тем, как строить карьеру без выгорания и потери себя.

__________________

🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца | Видеоресурсы

«Чуйка» руководителя

Виктория Ионова @vika_ionova в комментарии подметила ещё один важный момент в работе управленцев. Обычно его называют «чуйкой».

Встречали ситуации, когда руководитель вдруг начинает действовать так, как будто впереди большая беда, хотя ничего её не предвещает? Или принимает абсолютно нелогичные, на ваш взгляд, решения, которые впоследствии оказываются правильными?

Лайфхак №76

Изучайте «чуйку» других коллег — в ней скрыты самые полезные знания.

Я в своё время занялся этим и начал общаться с коллегами: почему они принимали то или иное неочевидное решение? И пришёл к выводу, что эти решения были нелогичными на мой взгляд, но абсолютно логичными с точки зрения собеседника. У меня просто не было соответствующего опыта, поэтому я не мог предвидеть такого развития ситуации.

К примерам? 👇

Руководитель просит менеджера проекта пересчитать бюджет ещё раз, хотя цифры уже сверены. Конечно, сотрудник воспринимает это как недоверие и находится в недоумении: зачем пересчитывать то, что уже проверено (к тому же он проверил бюджет нейросетью)? В результате проверки в отчёте обнаруживается ошибка в формуле, из‑за которой тарифы на услугу оказываются рассчитаны неверно, и компания могла начать работать «в минус».

В чём здесь «разность потенциалов»? В том, что руководитель уже ходил по граблям с неверной оценкой бюджета. Он уже принимал ответственность за такие ошибки и знает их реальную цену. А сотрудник ещё верит в то, что Excel не может ошибаться, а даже если и ошибается, то «нейросеть уже всё перепроверила».

Когда вы видите «чуйку» у опытного руководителя — попробуйте понять, как он это делает. Что скрыто за вашим собственным непониманием? Тогда вы сможете обогатиться опытом, который не записан в учебниках. Но если же стажер предлагает вам свои решения, аргументируя, что у него «чуйка» — семь раз подумайте прежде, чем соглашаться ))

Кстати, как у вас самих с «чуйкой»? Помогает или скорее заводит за угол?