TGViewer
Channel Public Channel
Ритейл азиатских драконов, тигров и других чудесных созданий

Ритейл азиатских драконов, тигров и других чудесных созданий

@retaildragons

Экспертный канал о розничной торговле в Восточной и Юго-Восточной Азии - на основании детального изучения бизнес-моделей, кейсов и опыта лидеров

#Ритейл #Retail
#eCom
#Китай #China
#Япония #Japan
#ЮжнаяКорея #Korea
#Гонгконг #HongKong
#AsiaDragons
Subscribers
811
Photos
142
Videos
5
Links
84

Showing posts older than #152 · Back to latest

Older Posts 18 shown
Post #151 933
Как маркетинговая стратегия «Утки LINLEE» создала механику высокой лояльности клиентов?
 
В 2026 году на перегретом рынке напитков в Китае красиво и масштабно обновился бренд LINLEE (лимонный чай). Кейс интересен тем, что бренд стал знаменит не благодаря своему напитку, но из-за уникальной маркетинговой стратегии… связанной с утками.
 
С профессиональной точки зрения, бренд представил новый фирменный стиль и IP-персонажа Linlee Duck (утку Линли). Это масштабное обновление символизировало переход к новой экосистеме «напитки + интеллектуальная собственность». Стратегически, этот подход защищает бренд от копирования: конкурент может скопировать рецепт лимонного чая, но не может скопировать эмоциональную связь миллионов фанатов с Уткой Линли.
 
Бесплатные игрушечные уточки, которых дарят с каждым заказом напитка, стали вирусными. Они становятся частью коллекции. Маркетинговый ход оказался невероятно успешным: люди специально покупают чай, чтобы собрать всех уточек разных цветов, дизайнов и из лимитированных серий (например, с рогами дракона на Китайский Новый год). Уток коллекционируют, ими украшают рабочие столы в офисах.
 
Почему бренду потребовалось обновление? Ведь утку к напитку давали всегда! В 2026 году LINLEE выросла в огромную сеть с почти 2000 магазинов, но столкнулся с двумя серьёзными проблемами:
 
- Размытая идентичность: потребители воспринимали бренд как «тот самый лимонный чай, к которому дают утку». Они любили утку, но не запоминали название бренда и не чувствовали связи с ним. Утка существовала сама по себе, а бренд – сам по себе.
 
- Утка была просто подарком. У неё не было характера, биографии, имени – обычный пластиковый сувенир. Это не позволяло бренду использовать её для глубоких эмоциональных коммуникаций, а главное – не создавало юридической защиты интеллектуальной собственности. Любой конкурент мог начать раздавать похожих уток.
 
Задачей ребрендинга стала возможность превратить «безымянную утку» в полноценный интеллектуальный актив бренда. Linlee Duck получила имя, личность и вселенную; так она перестала быть «просто уткой» и стала персонажем. Теперь это не случайный сувенир, а личность со своим характером (милый, немного хулиганистый, созвучный по духу молодой аудитории). У неё появились разные позы (стоит, плывёт) и собственные аккаунты в соцсетях, где ведётся системное общение с фанатами
 
Так компания перешла от подарка к экосистеме: внутри офиса возникло название «Утиная вселенная», появились идеи выстроить линейку мерча (шлёпанцы, конструкторы, сумки), создавать городские лимитированные серии и коллаборации
 
Linlee Duck сегодня – самостоятельный продукт, который можно продавать и который приносит дополнительную прибыль
 
Рассмотрим ребрендинг как три ключевых уровня:
 
Укрепление «тыла»: цепочка поставок. Сеть LINLEE привлекла инвестиции в размере нескольких десятков миллионов юаней (оценка компании достигла почти 1 млрд юаней), и эти деньги пошли не на рекламу, а на долгосрочные контракты с фермами (плантации лимонов) и строительство собственных сортировочных центров и чайных фабрик. Таким образом сеть застраховала себя от скачков цен на лимоны и гарантировала стабильное качество при масштабировании
 
Переосмысление продукта и опыта в магазине: новый слоган компании звучит как «Большой лимон пробуждает жизнь». Так удалось сместить акцент с продукта на лайфстайл: бренд говорит о бодрости, ясности ума и смелости
 
Дизайн точек продаж создан в стиле «городского приключения» – открытая кухня, где видно, как вручную отбивают лимоны, что создаёт эффект шоу и доверия.
 
В планах компании – расширение: предполагается выход за рамки лимонного чая в категорию выпечки и товаров с IP-уткой, а также стартовали эксперименты с форматом «днём чай, вечером — лёгкие алкогольные коктейли», чтобы повысить средний чек
 
Так LINLEE перестал быть просто сетью чайных. Бренд превращается в «бренд образа жизни» с двумя опорами, продукт (напиток) с технологичной цепочкой поставок и контролем качества и интеллектуальная собственность, Утка Линли, вокруг которой строится комьюнити и дополнительные продажи!

#маркетинг
  • ❤ 6
  • 🔥 4
  • 👍 1
  • 👏 1
Post #150 310
Теневая логистика Shein
 
В продолжение темы про перезагрузку бизнес-модели Shein, расскажу о кейсе теневой логистики, получившем широкое узнавание.
 
Кевин Чжан, иммигрант из промышленного северо-востока Китая, переехал в Великобританию в 2000 году и открыл маникюрный салон в Глостере. Но в марте 2025 года изменения в сфере трансграничной электронной коммерции заставили его сменить род деятельности.
 
Он превратил пустующее пространство в своем двухэтажном доме в импровизированный склад для обработки заказов. Принимая сотни посылок из Китая (заказанных на платформах Temu, TikTok Shop и AliExpress), он выполняет полный цикл «последней мили» – обработку, сортировку, упаковку, маркировку и распределение по всей Британии.
 
За обработку одного заказа Кевин получает 1 фунт стерлингов. Ежемесячно его подработка приносит ему около 2000 фунтов стерлингов. Спрос на его услуги настолько высок, что он вынужден отказывать некоторым клиентам.
 
Масштаб явления, которое называют «Семейные склады», поражает. По всей Великобритании китайские иммигранты превращают свои дома в family warehouses. Поток товаров из Китая в эту страну только растет: из-за пошлин США китайские экспортеры массово переориентируют свои товары на более либеральные в смысле пошлин локации.
 
Семейные склады оказались быстрее и дешевле традиционных логистических компаний. Все операции обычно координируются через WeChat. Но этот бизнес сопряжен с огромными рисками, т.к. жилые дома используются не по назначению, нарушая местные законы о зонировании и страховании.
 
Конечно, Shein не делает ставку на «серую» инфраструктуру и мелкое предпринимательство. Чтобы адаптироваться к новым правилам в Европе и снизить логистические издержки, Shein меняет подход к доставке.
 
Компания создаёт склады внутри Европейского Союза. Это позволяет отправлять товары оптовыми партиями, а не поштучно, что снижает логистические расходы.
 
Также компания приступила к консолидации заказов: вместо отправки каждой вещи отдельно несколько товаров объединяются в одну посылку. Это помогает снизить количество облагаемых пошлиной отправлений, так как пошлина в €3 взимается за каждую товарную категорию в посылке.
 
#логистика #last_mile #China
  • 🔥 3
  • ❤ 1
  • 👏 1
  • 🤔 1
Post #149 306
Обещала рассказать о бренде RT‑Mart в Китае: на его примере можно понять, как действует китайский бизнес-инвестор в отрасли потребительского спроса
 
1996 год. Основание RT‑Mart приходиться на глобальный подъем розничной отрасли. RT‑Mart (Дажунфа», 大润发) основан тайваньской компанией Ruentex Group. В 1998 году появляется первый гипермаркет RT‑Mart в Шанхае. Сеть начинает быстрое расширение
 
Параллельно происходит несвязанное событие: в 1997–1999 годы на китайский рынок выходит Auchan. Два года занял процесс от создания юрлица до открытия первого гипермаркета. Начинается активное развитие французского ритейлера в Китае
 
В 2000 году объявляется о совместное предприятии Ruentex и Auchan: под управлением единой структуры оказывается оба бренда, RT‑Mart и Auchan
 
К 2009 году RT‑Mart выигрывает внутреннюю конкуренцию в группе и становится крупнейшим гипермаркетом Китая, обгоняя по выручке (404 млрд юаней) других мировых игроков, пытающихся работать в регионе, Carrefour и Wal‑Mart. Это подтверждает силу локального бренда и его адаптацию к китайскому рынку
 
В 2011 году RT‑Mart и Auchan совместно выводят бизнес на Гонконгскую фондовую биржу. Объединение активов закрепляется на уровне публичной компании Sun Art Retail Group
 
В 2017 году, в момент расцвета электронной коммерции и начавшейся e-commerce гонки, Alibaba входит в капитал Sun Art Retail Group, покупая 36% акций за 22,4 млрд гонконгских долларов. Начинается цифровая трансформация сети в рамках концепции new retail Alibaba: интеграция с Taobao, Ele.me, Tmall, запуск экспресс‑доставки, внедрение умных касс и Big Data. Сразу после этого, в 2018–2019 годы происходит интеграция и постепенное замещение и переименование магазинов Auchan в RT‑Mart. Бренд Auchan в Китае сворачивается как самостоятельная торговая марка. В 2021 году объявляется о полном уходе бренда Auchan с китайского рынка, все 69 гипермаркетов в Китае переименованы в RT‑Mart
 
2020 год приносит укрепление позиций Alibaba в Sun Art Retail Group: доля Alibaba увеличивается, компания становится контролирующим акционером. Под её руководством ускоряется цифровизация магазинов и развитие омниканальных сервисов
 
В 2023 году группа запускает M Club, платный складской формат типа Costco или Sam’s Club. Первый магазин был создан путём переоборудования существующего гипермаркета RT‑Mart. M Club делает ставку на членство, крупные упаковки и СТМ
 
В 2025 году меняется владелец Sun Art Retail Group: Alibaba, испытывая давление на свою электронную коммерцию и собственную офлайн-розницу, продаёт свою долю. Сделка проходит с убытком около 37,1 млрд гонконгских долларов, а DCP Capital становится основным владельцем RT‑Mart и связанных форматов
 
Состояние сети на 2026 год можно охарактеризовать как эволюцию и обновление форматов. RT‑Mart управляет 462 крупными гипермаркетами, 34 средними супермаркетами и 7 магазинами по модели клубного членства. Сеть охватывает 207 городов в 29 провинциях Китая.

M Club полностью отменяет обязательное платное членство для входа в магазин. Вводится система «двойных цен»: держатели карт получают специальные цены и дополнительные услуги, обычные покупатели – доступ по более высокой цене. Также открывается первый магазин нового формата M Club Light Store – полностью открытый магазин без членства. Идет масштабное обновление ассортимента во всех магазинах M Club: количество SKU увеличивается до более чем 10 000, активно вводятся маленькие упаковки для одиночек и небольших семей. У компании также есть собственный сервис доставки на последней миле, RT‑Mart Youxian
 
Стратегия Sun Art сегодня – диверсификация форматов. RT‑Mart остаётся классическим классическим гипермаркетом, а M Club экспериментом в сегменте клубных складских магазинов. Они не конкурируют, а дополняют друг друга

С точки зрения Auchan в Китае – мы видим постоянно повторяющийся сценарий от попытки самостоятельного развития до интеграции с китайским брендом и постепенного растворения в нем. Этот путь прошли многие международные ритейлеры, ставка которых на Китай не выдержала конкуренции с локальным бизнесом

#China #grocery
  • 👍 5
  • 🔥 2
  • ⚡ 1
  • 🤯 1
Post #148 313
Замена А-брендов как стратегия для новых grocery-форматов: M Club готовится потеснить Sam's Club в Китае.
 
Новичок против гиганта? M Club использует стратегию преследователя и строит бизнес-модель, которая позволит в будущем обойти Sam's Club, используя гибкость и знания о локальном рынке Китая.
 
Сегодня разница в размерах сетей колоссальна и определяет всё остальное.
 
Sam's Club – сеть-гигант. На середину 2026 года у него было около 70 магазинов по всему Китаю, с планами довести их число до 76 к концу года. M Club пока имеет всего 7 магазинов, и все они сконцентрированы во «второстепенных» провинциях Цзянсу и Чжэцзян. Соответственно, количество членов программы сильно различается: у Sam's Club их у более 10 миллионов, у M Club цифра скромнее, около 100 000 клубных пользователей.
 
Разрыв по выручке еще более впечатляющий. В 2025 году Sam's Club продал в Китае товаров на 1400 миллиардов юаней. Точные данные по M Club не раскрываются, но, по оценкам, его годовой оборот составляет около 10 миллиардов юаней. Это означает, что Sam's Club превосходит M Club по выручке примерно в 140 раз.
 
Стратегии компаний кардинально отличаются. Sam's Club – тяжеловес, который давит масштабом и опытом. Стратегия лидера подразумевает три важных момента:
 
- Глобальную цепочку поставок, часто с эксклюзивными контрактами с поставщиками
- СТМ Member's Mark, получивший название машины по созданию хитов (более 20% всей выручки сети)
- Лояльность: уровень retention rate на продление членства остается феноменально высоким, более 80%
 
Стратегия преследователя от M Club, в первую очередь опирается на отказ от «платного входа». Чтобы купить здесь товары, не обязательно иметь membership card.  M Club предлагает более гибкую схему - за 260 или 680 юаней в год можно получить доступ к специальным «членским» ценам и услугам. Этот инструмент позволил привлекать новых покупателей, которым нужно время, чтобы оценить магазин и решиться на покупку карты.
 
Кроме этого, M Club использует логистику и закупочную мощь материнской компании – RT-Mart (大润发), у которой сотни магазинов по всему Китаю. Об этом бренде я сделаю отдельную публикацию, он того стоит.
 
Противопоставить что-то на уровне продукта на полке китайскому бренду еще проще: здесь включается уже ставшая привычной схема продвижения «свое против чужого». M Club действительно лучше знает китайского потребителя. Например, его товары продаются в меньшей упаковке (в отличие от гигантских упаковок Sam's Club), а в ассортименте больше любимого китайцами extra-fresh и локальных товаров.
 
О проблемах Sam's Club с цепочкой поставок я уже писала здесь…
 
Полем битвы двух брендов стали китайские города. Раньше Sam's Club открывал магазины в городах первого и второго уровня, сейчас он активно идет в третий и четвертый уровни. И здесь их пути с M Club пересекаются.
 
Например, в Янчжоу (провинция Цзянсу) M Club открыл свой первый магазин в 2023 году. Это самый успешный магазин в сети, наши китайские коллеги очень расстроились, когда мы не успели посетить его (опаздывали на поезд) во время поездки по региону. Sam's Club атаковал – открыл собственную точку всего в 5 километрах от M Club, чтобы подавить рост конкурента. Для китайских компаний эта ситуация стала показателем, что гигант заметил растущую опасность со стороны все еще небольшого и локального конкурента.
 
Многие ритейл-эксперты говорят, что M Club пока не может предложит ценность, сравнимую с Sam's Club. Но они же отмечают, что главная цель M Club сейчас – не победить, а проработать детали бизнес-модели, набрать аудиторию, найти уникальную дифференциацию. И после этого M Club, благодаря стратегии и поддержке RT-Mart, может стать «китайским ответом» тем глобальным игрокам, которые занимают существенную долю на китайском же рынке.
 
Потому что китайцы никогда не размениваются на мелочи – они атакуют именно тех, кто считается брендом класса А.
 
#China #grocery


🛒 Экспертный канал Ирины Ратиной о розничной торговле
🐲 Ритейл азиатских драконов, тигров и других чудесных созданий
  • 👍 4
  • 🔥 2
  • ❤ 1
  • ⚡ 1
  • 👏 1
Post #147 292
Кризис легенды и попытка построить новую «инфраструктурную» бизнес-модель: резкое падение оценки перед IPO заставляет легендарную Shein менять бизнес-модель, столкнувшись с геополитическими рисками
 
В 2022 году оценка Shein достигала $98,2 млрд; но времена былой славы прошли. К моменту подготовки к IPO в Гонконге в августе 2026 года компания целилась в оценку $40 млрд, инвесторы настаивали на $30 млрд. Внимание инвесторов привлекал раскрытый убыток в $99 млн за первый квартал 2026 года, против прибыли в $395 млн годом ранее
 
Причиной стал тарифный кризис и неопределенность вокруг будущей прибыльности компании. Shein сталкивается с экзистенциальной угрозой: отмена в США порога беспошлинного ввоза («de minimis»), а также новые пошлины в Европе подрывают модель низких цен
 
Успех Shein строился на производстве сверхдешёвой одежды в Китае; далее посылки стоимостью до $800 отправлялись в США напрямую покупателям без уплаты пошлин. Отмена «de minimis» в мае 2025 года оказала разрушительное влияние: сейчас к каждой посылке добавляются пошлины от 10% до 87,5%
 
Чтобы компенсировать эти расходы, Shein вынуждена поднимать цены в США, но эта стратегия рискует подорвать главное – ценовое преимущество, которое привлекало покупателей
 
Рост цен привёл к резкому снижению спроса: продажи в США упали на 14% в первом квартале 2026 года, общая чистая прибыль за 2025 год снизилась на 38,7% до $2 млрд
 
Кризис не ограничивается США. Европейский союз также отменил беспошлинный порог для недорогих посылок и ввёл новые фиксированные сборы. В Shein говорят, что ситуация в Европе может сравняться или превзойти кризис, который компания испытавает в США
 
Когда традиционная модель бизнеса оказалась под ударом, Shein начала трансформироваться, пытаясь монетизировать инфраструктуру, которая сделала компанию успешной: сверхэффективную цепочку поставок
 
Теперь Shein предлагает другим брендам свои производственные, логистические и дизайнерские возможности как услугу. Эта инициатива, получившая название «Xcelerator», знаменует серьёзный стратегический поворот
 
Сегодня бренды могут использовать сеть Shein, чтобы запустить новые модели в производство и доставить их в течение 5–7 дней. Услуги выходят за рамки производства и включают консалтинг по дизайну, складирование и помощь в продажах. В программе уже участвуют около двадцати брендов, а сам бизнес является высокомаржинальным и быстрорастущим
 
Самый яркий успех программы – перезапуск британского бренда Missguided. Основатель компании Нитин Пасси в 2023 году запустил программу работы с Shein. Результаты впечатляют: в 2025 году выручка Missguided превысила $210 млн, а к 2027 году прогнозируется рост до $400 млн.
 
В программе уже около 20 брендов, включая французский Pimkie и лондонские Cosmina и Athiral, а также бренд из Австралии Dancing Leopard, филлипинский Jian Lasala и спортивный бренд Arc by Sigmas. Средний рост продаж участников в первый год составил 190%. Всего за 2025 год участники программы сгенерировали выручку более €340 млн
 
Итак, Shein пытается превратить свой главный актив (скорость и эффективность цепочки поставок) в отдельный бизнес. Поворот к услугам – это разумная адаптация, но пока неясно, сможет ли этот новый бизнес генерировать достаточно роста и прибыльности, чтобы компенсировать падение в основном бизнесе
 
Shein также активно пытается снизить критическую зависимость от производства в Китае, чтобы уменьшить влияние пошлин и торговых войн. Однако, попытка выхода во Вьетнам провалилась: пошлины затрагивают все страны, а местное производство и логистика оказались менее эффективны, чем китайские. Сейчас Shein рассматривает как производственные площадки Бразилию и Турцию. Параллельно компания инвестирует около $1,45 млрд в модернизацию своей цепочки поставок в Китае, который становится для нее все более перспективным рынком в условиях глобальных санкций
 
Сейчас успех Shein зависит от того, сможет ли она превратить отдельные успешные кейсы в стабильную бизнес-модель. Амбициозные планы по выходу на биржу, тем не менее, реализуются явно не в лучшее для компании время.
 
#fashion
  • 🔥 6
  • 🤔 2
  • ⚡ 1
  • 👍 1
Post #146 1.11K
«Розовая маска»: как культура каваий и персонаж Hello Kitty позволили Японии переформатировать свой глобальный имидж
 
Одна из основ потребительской сферы Японии – культура «няшности», каваий. Она была сформирована как реакция на жёсткие социальные нормы и способ внутреннего эскапизма, но после Второй мировой войны превратилась в мощный инструмент «мягкой силы»
 
Когда мы характеризуем что-то как «мимими», речь идет о культуре каваий, сложном культурном механизме, истоки которого уходят в традиционную японскую эстетику: здесь ценились миниатюрность и невинность. Как форма тихого протеста каваий был способом японцев уйти от давления строгой иерархии, культурным убежищем, позволял сохранить ощущение детской беззащитности, которая вызывает желание заботиться.
 
Но в какой-то момент каваий становится политическим проектом.
 
Задокументированная невероятная жестокость японской армии в годы Второй мировой войны привела страну к задаче смыть с себя клеймо агрессивной державы. В отличие от Германии, Япония не проводила публичных покаяний. Страна выбрала стратегию «мягкой силы»: вместо попыток оправдать прошлое она начала активно экспортировать новую идентичность – милую и безобидную. Так родилась концепция «Розовой маски»: за фасадом каваий скрывался процесс глубокой политической и экономической трансформации. В основе этой стратегии лежит традиционное для японской культуры разделение на «татэмаэ» (публичный фасад) и «хоннэ» (истинные намерения).
 
Татэмаэ (аниме, манга, Hello Kitty и эстетика каваий) стали глобальными символами миролюбия и инфантильной беззащитности. Этот образ помогал Японии позиционировать себя как безопасную и дружелюбную страну. Однако хоннэ – реальность консервативного, этноцентричного государства – оказалось прямо противоположным. Япония пересматривала послевоенные пацифистские принципы и увеличивала оборонный бюджет.
 
«Розовая маска» действует как эмоциональный и информационный буфер сразу на нескольких уровнях:
 
Аффективный щит. Глобальная аудитория, очарованная каваий, подсознательно проецирует этот образ на всю страну. В результате действия Японии (например, наращивание военного бюджета) воспринимаются не как ремилитаризация, а как самозащита
 
Институциональная поддержка. С начала XXI века эта стратегия была оформлена в государственную программу Cool Japan, выделены значительные государственные бюджеты (более 5 млрд долларов на начальном этапе) для продвижения японской поп‑культуры, моды, кулинарии и дизайна за рубежом. Цель – не просто экспорт товаров, а конструирование привлекательного национального имиджа!

Ревизия истории. Через аниме, мангу и видеоигры в массовое сознание внедряются символы, связанные с милитаристским прошлым. Посещение храма Ясукуни или упоминание военных преступников подаётся как часть традиционной культуры. Параллельно продвигается нарратив о Японии как о главной жертве войны (с акцентом на атомные бомбардировки Хиросимы и Нагасаки), что позволяет минимизировать ее роль как агрессора.
 
Милое маскирует неудобное – и частью этого стал почти самый коммерциализированный в мире образ Hello Kitty. Её сила – в аполитичности и эмоциональной нейтральности: у неё нет рта, она не выражает эмоций и не занимает социальных или политических позиций. Это делает её универсальным символом, который можно использовать для самых разных целей.
 
Дипломатия очарования Hello Kitty работает даже в Южной Корее и Китае – странах, максимально пострадавших от Японии. Критики здесь отмечают, что вместо искреннего покаяния (по примеру Германии) Япония выбрала путь эстетизации и коммерциализации своей культуры, чтобы заставить мир забыть о своих преступлениях.
 
Стратегия конструирования идентичности и розовая маска сработали – и позволяют Японии сохранять двойственную идентичность: быть глобальным культурным гегемоном с лицом ребёнка и одновременно региональной державой с серьёзными милитаристическими амбициями.
 
Вот такой получился необычный пост о том, что не нужно недооценивать сферу потребления: именно через нее экспортируется образ государств. Попробуйте найти примеры, их множество.
 
#Japan
  • 🔥 6
  • 💯 3
  • 🤔 2
  • ⚡ 1
Post #145 440
⛩🪭🎎 Бизнес-практики Юго-Восточной Азии: инструкция по применению.

Написала статью о том, что глобальная насмотренность – это не про инспирацию, а про системное понимание того, как устроены бизнес-модели лидеров, и про способность адаптировать их логику под свои задачи. 

Собрала рекомендации по странам для разных видов розничного бизнеса.

👉🏻 Читать на нашем сайте

У моей команды сейчас в активе бизнес-экспедиции в ЮВА 🇨🇳 Китай, 🇯🇵 Япония, 🇰🇷 Южная Корея, Сингапур и Таиланд. Также мы готовы делать поездки в Индонезию, Малайзию и Австралию, но кажется, что это экзотика и большой логики для бизнеса в ней нет. LATAM (Бразилию и Аргентину) знаем и можем, но при прочих равных рекомендуем ЮВА. С Северной Америкой (США, Канада) и Европой не работаем, т.к. квесты получения виз займут времени больше, чем сами поездки, а мы там уже везде были во время работы с big tech.

Вот так моя мечта делать бизнес-поездки для инспирации превратилась в перезагрузку мышления и огромное направление в нашей команде...

Дорогие люди, автор канала уходит в отпуск и вернется к вам в середине августа. Если статья вам покажется полезной, не забудьте поставить ❤️
  • ❤ 12
  • 🔥 4
  • ⚡ 2
Post #142 961
#продукт как контент: продолжение поста про Kobe Bussan.

Хироказу Нумата перевернул представление японцев о дискаунтерах - через радикальную оптимизацию производства

Kobe Bussan не строит фабрики, а скупает неэффективные пищевые заводы по всей Японии - и жестко перестраивает их процессы. Главный принцип: убрать любые лишние действия людей и техники

Выкупленные предприятия переориентируют на выпуск самой продаваемой, зарекомендовавшей себя, продукции, снижая тем самым издержки на переоборудование производства, затачивая процессы под узкий ассортимент и минимизируя брак

Яркий пример такого подхода – выпуск бестселлеров, соусов, желе и десертов, в картонных упаковках из-под молока. На разорившемся молокозаводе не пришлось менять оборудование - только содержимое упаковок. Это исключило расходы на разработку новой тары и снизило цену десерта в 3–4 раза по сравнению с конкурентами!

Или завод по производству тофу (ценой 25 иен), который разорился и был выкуплен Kobe Bussan, стал выпускать чизкейки (цена 250 йен). Оборудование то же, но маржа значительно выше

Выкупленные заводы лишают широкого ассортимента. Если фабрика умеет хорошо делать картофельный салат, она будет выпускать только этот салат, но в гигантских объемах. Роботизация настраивается на одну операцию - процент брака равен нулю

Kobe Bussan купила обанкротившуюся птицефабрику: теперь часть тушек идет на популярные наггетсы и готовую еду. Из обрезков производят сосиски и колбасу, из костей - куриный бульон для собственных соусов, а побочные продукты отправляются на заводы по производству кормов. За счет модификации оборудования компания получила те продукты, которых нет ни у кого другого в широком ассортименте!

В Токио был колбасный завод, выпускавший 200 SKU, после его банкротства и покупки Kobe Bussan SKU стало всего 4 , но завод работает в 2 смены, по 16 часов

Гениальность концепции управления Kobe Bussan состоит в четком фокусе на эффективность, цифры и процессы.
 
Вместо агрессивной (и дорогой) рекламы ставка делается на вирусный маркетинг в соцсетях. Те самые желе в пакетах из-под молока рекламировались блогерами - и быстро становились популярными у покупателей.

До прихода Хироказу Нуматы магазины Gyomu Super воспринимались как невзрачные склады для рестораторов, где обычным розничным покупателям было неуютно. Новый президент полностью изменил позиционирование, не потратив на классическую рекламу (ТВ, газеты, листовки) почти ничего. Хироказу сделал ставку на YouTube и TikTok: сеть начала открыто поощрять блогеров.

Огромные упаковки продуктов стали идеальным контентом для популярных в Японии видео-форматов Mukbang (поедание на камеру) и «рецептов выживания» (как прокормить семью на 10 000 иен в месяц). Они собирают сотни миллионов просмотров и дарят Gyomu Super репутацию «спасителя семейного бюджета»

В соцсетях появился тренд «Gyomu-Super-mania»: Хироказу стал приглашать популярных инфлюенсеров на закрытые дегустации, превратив покупку дешевой еды из дискаунтера в модный лайфхак и элемент геймификации! Вирусным стал рецепт, где килограммовый пудинг растапливают в микроволновке до жидкого состояния, в получившуюся смесь обмакивают хлеб и обжаривают. Это избавило людей от необходимости покупать дорогие ингредиенты отдельно

В Японии обожают кофейное желе. Блогеры начали нарезать его мелкими кубиками прямо внутри картонной коробки, высыпать в стакан и заливать холодным молоком. Получается домашний и невероятно дешевый аналог модного ресторанного напитка «iced coffee jelly latte»!

Попкорн выпускается в прозрачных высоких стаканах в стиле стрит-фуд с яркими, мультяшными шрифтами: инстаграммный дизайн СТМ приносит огромные деньги, а сладости из Европы Kobe Bussan намеренно оставляет в оригинальном винтажном дизайне с крафтовыми текстурами.

Море лайфхаков, не правда ли? Мы привозим из экспедиций сотни идей: присоединяйтесь!
  • 🔥 14
  • ❤ 5
  • 👍 2
  • ⚡ 1
Post #141 1.69K
Когда стоять в очереди – не пережиток советского прошлого: Южная Корея создает культуру очередей для оживления шопинга.
 
Очереди в магазины в Южной Корее никак не связаны с большим потоком покупателей, это культурно-экономическое явление. Для него даже есть специальное название - open run (стоять в очереди с самого открытия магазина).
 
Вот основные причины очередей:
 
👉🏻 Создание ажиотажа вокруг брендов и лимитированных коллекций. Перед повышением цен или на выходе новых коллекций собираются очереди вокруг люксовых брендов. Не все хотят купить что-то для себя: рынок перепродажи дает прекрасную возможность сбыть вещь с наценкой. Некоторые производители прекрасно это понимают и принимают ответные меры: например, во время бума на игрушки Labubu в магазинах Pop Mart приостановили очные продажи и ввели систему лотерей
 
👉🏻 FOMO-эффект как маркетинговый ход. Шумиха в социальных сетях создает эффект страха упустить выгоду. Это искусственно подогревает спрос и заставляет людей стоять в очередях часами, чтобы получить свой трофей
 
👉🏻 Поведение потребителя: тот, кто отстоял очередь в магазин, с большей долей вероятности купит там что-то. Этим пользуются зрелые бренды типа New Balance: выдержав покупателя в очереди к полупустому магазину в течение получаса, они увеличивают конвертацию в покупку
 
👉🏻 Огромный интерес к K-Fashion, таких как Matin Kim, Mardi Mercredi, Gentle Monster и Adererror. Их популярность среди поколения MZ (миллениалы и зумеры) настолько велика, что они вызывают ажиотаж – и умело используют очереди не только в Корее, но и в Японии. Социальные сети и влияние K-pop звёзд делают эти бренды сверхпопулярными и создают реальный спрос
 
👉🏻 Высокая плотность людей в популярных торговых локациях. В Сеуле в самых популярных торговых районах, таких как Мёндон, каждый день бывает до 2 миллионов посетителей. Узкие улочки и огромное количество туристов создают естественную толкотню и очереди
 
👉🏻 Сдвиг в сторону экстремального потребления и поляризация спроса. Очереди всё чаще можно увидеть у двух типов заведений: у дорогих люксовых бутиков и у магазинов с супернизкими ценами. Среднему сегменту приходится сложно, он делает ставку на попапы, временные инсталляции, где возникает FOMO по ограничению предложения временем самого существования магазина.
 
Культура очередей рождает и такой феномен, как распространение в социальных сетях рекомендаций, где купить самое лучшее или самое выгодное. В итоге к хаосу очередей подключаются все новые и новые люди, а бренды увеличивают вложения в маркетинговые стратегии ограниченных тиражей, специальных цен, влияния знаменитостей, которые создают тренды.
 
Очередь в Южной Корее стала частью современного потребительского опыта – и представьте себе, это никого не раздражает.
 
Невероятно, но факт.
#South_Korea


🛒 Экспертный канал Ирины Ратиной о розничной торговле
🐲 Ритейл азиатских драконов, тигров и других чудесных созданий
  • 👍 7
  • ❤ 3
  • 🔥 2
  • 👏 2
Post #140 375
  • ❤ 4
  • 👍 2
  • 💯 2
Post #139 819
Мы как UNIQLO, только в продуктах питания: читайте сегодняшний гостевой пост от Елены Лондарь, директора японского направления нашей команды, о сети Gyomu Super (управляемой компанией Kobe Bussan, мы встречались с ними в июне в рамках бизнес-экспедиции).

Gyomu Super – жёсткий дискаунтер, четко следующий принципам эффективного бизнеса:

👉🏻 производи сам = предлагай уникальные продукты;
👉🏻 оптимизируй процессы;
👉🏻 внедряй безотходное производство;
👉🏻 минимизируй потери (сеть не продает мясо, рыбу и замороженные продукты, а значит, персонал в магазинах максимально универсальный, без специализированных навыков)
👉🏻 используй принцип «одна фабрика - один продукт».

Кроме этого, Kobe Bussan отличает креативный подход к маркетингу (расскажем об этом отдельно).

На сегодняшний день сеть Gyomu Super выпускает под собственной торговой маркой 370 уникальных SKU, а общая доля эксклюзивной продукции составляет ~35% от всей выручки сети. Для зрелого потребительского рынка Японии это необходимость – здесь нужно удивлять и привлекать внимание избалованного покупателя.

50% ассортимента - СТМ, это дает два преимущества: лояльность покупателей и экономию на аренде. Такой ассортимент позволяет открывать магазины не в центре, где дорогая аренда и высокие коммунальные платежи, а там, где Kobe Bussan считает нужным - покупатели всё равно придут, а сеть экономит на постоянных затратах.

Благодаря тому, что полки в магазинах шириной 75 см, а не 45, как в других супермаркетах, на них можно ставить большие упаковки товаров, экономя время на вынос со склада, распаковку и выкладку. Большинство товаров не вынимается из упаковок и из машины сразу попадает в зал.

Сокращенная матрица товарных позиций (2 500 SKU против 30 000 в классическом супермаркете) позволяет сети максимизировать оборачиваемость каждой полки.

В основе успеха сети (~1 400 магазинов) лежит личное убеждение основателя Сёдзи Нумата: «Не распределяй товары — производи их сам». Эта модель распространена в Юго-Восточной Азии и позволяет Kobe Bussan открывать и открывать магазины во всех 47 префектурах Японии.

В 2000 году компания открыла первый франчайзинговый магазин под вывеской Gyomu Super. Формат жесткого дискаунтера с огромными упаковками идеально пришелся на период экономической стагнации в Японии, когда потребители начали жестко экономить. Сегодня Kobe Bussan ежегодно открывает 45-50 магазинов, а закрывает 1-2. Франчайзинговая модель тоже имеет свои секретные ингредиенты, говорят в компании.
 
Всегда ли «второе поколение губит бизнес»? В феврале 2012 года основатель Kobe Bussan Сёдзи Нумата полностью передал бразды правления своему старшему сыну — Хироказу Нумате. В корпоративной истории Японии эта передача власти считается хрестоматийным примером идеального транзита управления. Отец полностью отошел от власти, сказав, что у корабля не может быть двух штурвалов!

Хироказу укрепил защитную систему управления (комплаенс, аудит, контроль качества), но сохранил агрессивную ДНК компании в отношении вертикальной интеграции и жесткого дискаунта. Была проведена чистка портфеля: компания продала сторонние ресторанные франшизы, оттягивавшие ресурсы, и вернулась к прибыльному ядру бизнеса — производству продуктов для Gyomu Super.

#Japan Продолжение следует...

Поставьте новому автору ❤️ - у нее будет больше мотивации писать.
  • ❤ 22
  • 🔥 8
  • 👏 5
Post #138 428
🔥Пятничный контент!

Таких видео много у меня в ленте WeChat - но скачать то, где показано, как похожие тележки используются на e-commerce складах, я вам не смогла.

Простите криворучку! И представьте эту картину сами. Все же видели склад изнутри?

Не перерабатывайте в летние викэнды!

#China
  • 👍 3
  • 🔥 2
  • 👏 1
Post #137 386
🇯🇵 Зачем писать о маленьких fashion-компаниях?

Я пишу о культурных феноменах и «маяках» моды, вне зависимости от их размера. Сегодня в номере – BEAMS: разбираемся, как маленький магазин в Харадзюку стал культовым японским fashion!

Япония – страна для ценителей уличной моды и концепт-сторов. BEAMS попадает на их радар без обсуждений: это магазин, где мода и японская идентичность сплелись в один стильный нарратив.

История бренда – шикарный кейс о старте с 21 квадратного метра и о ДНК бренда, остающегося на модном Олимпе более полувека. В 1953 году Эцудзо Ситара основал компанию по производству картонной тары. А спустя 23 года, вдохновившись своим сыном, он открыл крошечный магазин под вывеской «American Life Shop BEAMS».

Дизайн вдохновляли комнаты общежития Калифорнийского университета, ассортимент – американский студенческий стиль: одежда по мотивам униформ западных кампусов, бытовые мелочи и даже такие неожиданные штуки, как мышеловки. Это был не просто магазин одежды, а попытка воссоздать «американскую мечту» в японском прочтении.

Это сработало. Молодёжь увидела в BEAMS не просто точку продаж, а место, где можно собрать свой стиль и образ жизни. Уже в 1978 году открылся второй магазин в Сибуя и запустился BEAMS F (от слова Future), который добавил к уличной эстетике европейскую классику и костюмы. Так BEAMS начал формировать свой фирменный баланс «базовое, но с искоркой».

Сегодня BEAMS – это холдинг из 175 магазинов в Японии и Азии и 30 суббрендами. Они экспериментировали и даже выпускали мебель и открывали музыкальный лейбл.

BEAMS умеет удивлять: в 2017 году он выпустил совместную коллекцию с McDonald’s, в 2018 – с PLAYBOY. На первый взгляд, это может казаться хайпом, но для BEAMS такие проекты только способ переосмыслить поп-культуру и показать, что стиль живёт везде: и в фастфуде, и в глянце.

При этом бренд не забывает про корни: BEAMS JAPAN (старт в 2016 году) – попытка продвигать японскую культуру. Один из магазинов открыт в святилище Идзумо. Плюс поп-апы в Лос‑Анджелесе и Париже и выставки по всему миру.

BEAMS прошёл путь от подражания американской культуре до её переосмысления и стал одним из главных проводников японской эстетики за рубежом.

Флагманский BEAMS Japan в Синдзюку — это must-visit не только для шопинга, но и для вдохновения. На нескольких этажах собран кураторский ассортимент: мода, обувь, предметы искусства, традиционные ремёсла, винтажная электроника, книги. Каждый этаж – своя тема, и это не случайность, а продуманная концепция.

Ритейл-стратегия компании не предполагает масштабирования, экспансия в Европу и Северную Америку идёт осторожно. Президент компании Ё Ситара объясняет это так: «Когда у тебя один бренд, ты можешь просто послать вещи и открыться. Но для нас сотни байеров BEAMS путешествуют по миру и подбирают ассортимент». Для BEAMS критически важен человеческий фактор и локальный подбор товаров. Поэтому вместо агрессивного открытия постоянных точек бренд делает ставку на поп-апы и онлайн-бизнес: так можно тестировать рынок, но сохранять особенную атмосферу бренда.

Для продвинутой молодёжи BEAMS – источник вдохновения. Для профессионалов fashion-ритейла – кейс о том, как превратить маленький магазин в культурный феномен, масштабироваться без потери идентичности, продавать не вещи, а образ жизни.

Маленькая fashion компания? Сегодня BEAMS не растет финансово, но и не испытывает кризиса. Уже одно только это прекрасно в условиях глобальной неопределенности fashion отрасли.


#fashion #Japan
🛒 Экспертный канал Ирины Ратиной о розничной торговле
🐲 Ритейл азиатских драконов, тигров и других чудесных созданий
  • ❤ 4
  • 🔥 4
  • 👍 2
Post #136 408
🇨🇳 Две аптечные империи Китая: битва титанов, в которой победит эффективность.
 
Представьте: вы открываете аптеку в Китае. Поздравляю! Вы только что стали участником одного из самых жестоких рынков планеты. Здесь 22 000 аптек закрываются за год, маржинальность падает, а клиент готов ждать доставку лекарств ровно 30 минут – и ни секунды больше.
 
Добро пожаловать в мир, где выживают только цифры, алгоритмы и стальные нервы.
 
Среди этого хаоса возвышаются две империи – Dashenlin и Yifeng. Их битва – это не просто конкуренция, а урок стратегии для любого, кто работает в ритейле, бизнесе, где каждый квадратный метр приносит должен приносить прибыль.
 
Dashenlin – неутомимый захватчик территорий. Yifeng – король эффективности. Представим боксерский поединок, на который они вышли, и оценим ресурсы сторон.
 
Раунд первый: размер имеет значение?

Dashenlin – это 18 000+ аптек (10 400 собственных, остальные – франчайзинговые) и выручка 3,7 млрд долларов за 2025 год. Чистая прибыль +35% к году. Стратегия проста и агрессивна: открывать, покупать конкурентов, франчайзить. Повторить бесконечное число раз.
 
Yifeng – «всего лишь» 14 800+ точек и вдвое меньше регионов покрытия. И первое место в рейтинге конкурентоспособности, потому что размер не всегда решает. Стратегия компании – не максимальное покрытие страны, а фокус на укреплении позиций в регионах присутствия. Доминирование в ключевых регионах дает более высокую эффективность в пересчете на аптеку.
 
Раунд второй: считаем деньги
 
Dashenlin – это гигант, который тратит деньги как воду: открывает аптеки, платит аренду, нанимает тысячи сотрудников. Прибыльность на аптеку здесь ниже. Yifeng – скупой с железной дисциплиной и розничной маржой 42% (у Dashenlin 37%). Они закрывают убыточные точки, сокращают расходы и показывают рост прибыли даже если выручка просела. Их логика укладывается во фразу «Неважно, сколько ты зарабатываешь. Важно, сколько ты оставляешь».
 
Раунд третий: география как оружие
 
Dashenlin играет в «Монополию», захватывая всё новые провинции. Их центр тяжести – Юг Китая (64% выручки). Логистика компании – 37 складов, 80% заказов на последней миле они возят сами. Это снижает издержки, но требует колоссальных инвестиций.
 
Yifeng доминирует локально. У них своя логистика, интернет-больницы, телемедицина, консультации, онлайн-диагностика, производство лечебных трав, O2O-доставка. Они строят экосистему, а не сеть.
 
Раунд четвёртый: доставка как оружие
 
Самое интересное – ни Dashenlin, ни Yifeng не являются главными в онлайн-доставке лекарств. Здесь «рулит» Meituan, курьерский монстр, который доставляет еду за 30 минут – и делает то же самое с лекарствами. У них 70% рынка аптечной доставки и 250 000 партнерских аптек в системе. Yifeng противопоставляет этому более 600 круглосуточных аптек и услуги экосистемы, которые удерживают клиента. Dashenlin предлагает потребителю свой офлайн-гигантизм.
 
Раунд пятый: травы, женьшень и собственные бренды
 
Dashenlin – король сегмента дорогих трав: маржа на женьшень и редкие ингредиенты достигает 44%. Это «золотая жила» компании. Yifeng тоже производит травяные сборы, но делает ставку на широкий ассортимент и сопутствующие услуги.
 
Общая беда: рынок перенасыщен и сжимается: в 2025 году в Китае закрылось почти 22 000 аптек. Обе компании пережили падение прибыли. Главное правило для аптек Китая сегодня звучит так: играть в «больше магазинов» нельзя, теперь игра называется «больше прибыли с каждого квадратного метра».
 
Настоящая битва только начинается: в экономике Китая выживут только те, кто умеет считать каждый юань, оптимизировать каждый процесс и удерживать клиента не ценой, а сервисом.
 
Dashenlin будет наращивать масштаб и давить логистикой.
 
Yifeng будет давить экосистемой, цифровизацией и эффективностью.
 
Победит тот, кто быстрее адаптируется. А у нас есть уникальная возможность наблюдать за битвой двух философий бизнеса в реальном времени.

#аптека

🛒 Экспертный канал Ирины Ратиной о розничной торговле
🐲 Ритейл азиатских драконов, тигров и других чудесных созданий
  • 👍 9
  • 🔥 7
  • ❤ 2
  • 🤔 2
Post #135 1.73K
Скандалы вокруг ИИ моделей есть не только у нас дома!

Rakuten Group,
японский интернет-гигант, который называют «японским Amazon и Alibaba в одном лице», 17 марта оценил это на собственном опыте. Всего через несколько часов после анонса Rakuten AI 3.0, согласно пресс-релизам «крупнейшей высокопроизводительной японской ИИ-модели», пользователи в техническом сообществе обнаружили, что модель на самом деле основана на китайской DeepSeek-V3.
 
«Жира» в ситуацию добавляло то, что модель разрабатывалась при поддержке японского правительства (программа GENIAC) на деньги налогоплательщиков, чтобы уменьшить зависимость от иностранных технологий!
 
Справка о Rakuten Group: компания была основана в 1997 году и является одной из ведущих интернет-компаний в мире. В 2026 годы выручка превысила 2,5 триллиона иен, а количество членов экосистемы по всему миру достигает почти 2 миллиардов. Бизнес-модель построена вокруг создания взаимосвязанной экосистемы цифровых сервисов – это более 70 различных бизнесов, объединенных системой лояльности Rakuten ID и бонусными баллами Rakuten Points.
 
Экосистема охватывает:

 
- Интернет-услуги (маркетплейс Rakuten Ichiba объединяет более 50 000 продавцов, сервис путешествий Rakuten Travel, стриминговые сервисы и мессенджер Rakuten Viber
- Рекламный бизнес на основе данных экосистемы
- FinTech – кредитный продукт Rakuten Card, банк Rakuten Bank, брокерскую компанию Rakuten Securities, страховые услуги
- Rakuten Mobile - это четвертый по величине оператор мобильной связи в Японии, 10 миллионов абонентов

 
Вернемся к ИИ: генеральный директор Rakuten Хироси Микитани видит будущее компании именно в нем. Поэтому компания анонсировала разработку собственной LLM Rakuten AI с примерно 700 миллиардами параметров на основе огромного массива данных экосистемы, создание системы агентов и интеграцию сервисов в единое супер-приложение с голосовым управлением
 
Анонс созданной при поддержке госпрограммы GENIAC Rakuten AI 3.0, специально оптимизированной для японского языка, сопровождался публикацией модели на Hugging Face, «чтобы помочь развитию ИИ-сообщества в Японии». Но разработчики не оценили.
 
Программисты из открытого сообщества изучили файлы модели и нашли, что в конфигурационных файлах вместо названия Rakuten был прямо указан DeepSeek, а все технические параметры (количество слоёв, размерность, архитектура) оказались идентичны модели DeepSeek-V3!
 
Технически Rakuten не нарушила закон. DeepSeek-V3 - открытая модель, её разрешено использовать в коммерческих целях и дорабатывать. Rakuten, скорее всего, просто взяла DeepSeek-V3 и дообучила её на своих данных, чтобы улучшить работу с японским языком. Это обычная практика.
 
Но так как в первоначальной публикации Rakuten не упомянула DeepSeek и не приложила лицензионное соглашение MIT, а в рекламных материалах создавала впечатление, что разработала модель с нуля, мир Open Source обрушил на нее волну критики, указывая, что разработка собственной LLM и адаптация существующей открытой модели под свои задачи – это как бы разные вещи
 
Ситуация была чрезвычайно скандальной и активно обсуждаемой. Она вызвала резонанс далеко за пределами технического сообщества и стремительно переросла в крупный публичный скандал с политическим и этическим подтекстом.
 
Пострадала знаменитая японская национальная гордость: именно на нее ссылался Rakuten в громких анонсах. Соцсети были заполнены гневными комментариями и сарказмом: «Настало время, когда Япония использует китайский ИИ, чтобы выдавать его за японский».
 
Скандал выглядел особенно остро на фоне предыдущей жесткой позиции Японии по отношению к DeepSeek (запреты в правительстве и крупных корпорациях типа Toyota и Mitsubishi). Это породило саркастический мем: «Как только Китай открывает код, Япония создает свой уникальный» продукт».
 
СМИ назвали это «крупнейшим скандалом года в #AI-индустрии». Rakuten пришлось в спешке возвращать лицензию DeepSeek, но репутационный ущерб оказался огромным.
 
А что вы хотели, тема горячее некуда...


🛒 Экспертный канал Ирины Ратиной о розничной торговле
  • 🔥 6
  • ⚡ 3
  • 🤯 3
  • ❤ 2
  • 🤔 1
Post #134 385
Казалось бы, где футбол, а где Китай…
 
Китайские бренды перестали быть «пассажирами» в мировом спорте и начали создавать собственные смыслы и коллаборации, подключаясь к чемпионату мира по футболу вместе с миллионами болельщиков
 
Справка: разочарование в национальной футбольной команде – важная часть китайского дискурса. Сборная не попала на Чемпионат Мира 6-й раз подряд. При этом страсть китайских болельщиков к футболу огромна: часть из них нашла утешение в лице сборной Японии. Несмотря на сложные политические отношения, многие китайские фанаты выросли на японских аниме и воспринимают футбольный успех Японии как гордость для всего региона. Преданность фанатов достигает невероятных высот: в соцсетях обсуждают пару из Шанхая, которая заплатила по 1700 долларов за билеты на матч Аргентины, чтобы увидеть возможный последний чемпионат мира Лионеля Месси!
 
Китай обладает самой большой в мире фан-базой – около 200 миллионов человек, эта любовь достигает пика во время чемпионата мира, а значит, должна быть монетизирована.
 
Да, простите: я цинична.
 
Китайские потребительские бренды подошли к маркетингу во время чемпионата с явной эволюцией стратегии: больше никто не покупает рекламное пространство – все перешли к глубокой интеграции своего продукта в событие.
 
Две ключевые стратегии китайских брендов - официальное спонсорство и «партизанский» маркетинг.

В 2026 году китайских официальных спонсоров стало меньше – всего три компании, но они заняли более весомые позиции. Вместо того чтобы просто размещать логотипы на рекламных щитах, они стали частью инфраструктуры турнира.
 
Lenovo – Технологический партнер: компания предоставила более 17 000 устройств и 350 инженеров для стадионов. Их технологии лежат в основе систем ИИ для анализа матчей, центров обработки данных и даже VAR (системы видеопомощи арбитрам)
 
Hisense (партнер по технологиям VAR): компания выступила как эксклюзивный поставщик дисплеев
 
Mengniu (официальная молочная продукция и мороженое): бренд сделал ставку на эмоциональную связь. Рекламная кампания со звездами (Месси и Мбаппе) ассоциируется с успехом и спортивными достижениями. Чтобы укрепить восприятие китайского качества как высокого, Mengniu и Hisense также создали объединенную рекламу: прямолинейное заявление звучало как «Пей молоко Mengniu, смотри телевизор Hisense»
 
Необычным было и появление на чемпионате мира китайского поп-культурного феномена, персонажа Labubu от компании Pop Mart. Ростовые фигуры появились на церемонии открытия чемпионата мира и в официальном музыкальном клипе, что стало первым случаем в истории, когда на такой уровень вышел китайский оригинальный «трендовый» бренд. Это событие вызвало бурю эмоций в китайских соцсетях: пользователи шутили, что раз сборная Китая не попала на чемпионат, то Labubu и китайский судья Ма Нин – хороший «стартовый состав».
 
Из-за высокой стоимости официального спонсорства многие бренды использовали креативные обходные пути и «партизанский» маркетинг.
 
Вместо того чтобы платить FIFA, бренды спонсировали отдельные популярные команды или игроков: Luckin Coffee, Cotti Coffee, Changan Automobile заключили партнерские соглашения со сборными Португалии и Аргентины. TCL спонсировала сразу четыре команды, чтобы увеличить свои шансы на то, что одна из них дойдет до финала и принесет медийный успех.
 
Некоторые бренды встроили футбольную тематику непосредственно в свои продукты и акции: так, Wuliangye выпустила официально лицензированные FIFA-продукты в виде «слепых коробок» с вином и бутылку, стилизованную под Кубок мира. Это привлекло молодую аудиторию и коллекционеров
 
Тематические просмотры чемпионата были организованы в пабах Лондона с Pop Mart и Li-Ning. Luckin Coffee связал рекламу с утренним просмотром матчей, предлагая тематические завтраки и превращая «окно в футбол» в момент потребления.

Китайские бренды на чемпионате мира превратились из покупателей внимания в создателей ценности. Они больше не хотят «засветиться», им нужно влюбить в себя: от перформанс маркетинга и трафика они переходят к долгосрочному бренд-маркетингу!

#ExperientialRetail
  • 🔥 8
  • ❤ 7
  • 👏 5
Post #133 396
Аномальная жара в Европе дала новые возможности Китаю: кто бы сомневался.

За время наших поездок в Китай я оценила успешность концепта «производство плюс продажи». Сейчас можно добавить в эту связку силу НИОКРа: именно благодаря четкому пониманию потребностей отдельных рынков, китайские бренды делают свои деньги.

На европейскую жару китайцы отреагировали с исключительной оперативностью: климатический кризис стал их возможностью для рывка на рынке, где традиционно доминировали местные бренды.

Главным барьером для европейцев всегда была не столько цена самого кондиционера, сколько сложность и стоимость его установки. В Европе все не быстро: процесс ожидания установки кондиционера может длиться неделями, стоимость монтажа доходит до цены на сам кондиционер, и кроме того, правила часто запрещают сверлить стены и менять внешний облик фасадов.

Китайские бренды, в первую очередь Midea, Hisense и Haier, почти мгновенно вывели на рынок инновационные модели, которые можно установить самостоятельно, без инструментов и сверления. Формфактор PortaSplit имеет модульную конструкцию, внутренний и внешний блоки соединяются гибким шлангом и крепятся на специальный П-образный кронштейн прямо на подоконник. Помимо базового охлаждения, устройство работает как обогреватель, осушитель воздуха и вентилятор (а значит, пригодится не только летом).

Такая конструкция идеально подходит для вертикальных европейских окон, которые открываются наружу. Для установки такого кондиционера не требуется разрешение, так как внешний блок не крепится к стене, а значит, не меняет архитектурный облик здания.

Еще одним фактором успеха стала быстрая логистика. Морская доставка занимает около 45 дней, что неприемлемо в разгар сезона. «Новый Шелковый путь», доставка по железной дороге в рамках инициативы «Один пояс — один путь» через Россию - 14 дней. Дальше комментировать – значит переходить в плоскость геополитики, а мы же туда не хотим, правда?

Результат: рекордный рост продаж. Экспорт китайских кондиционеров в страны ЕС достиг 3,76 миллиарда долларов США (+ 43% год к году). Продажи Midea в некоторых западноевропейских странах выросли более чем на 70% в годовом исчислении. Haier поставляет свои кондиционеры для школ и больниц во Франции. По разным оценкам, более 60% проданных кондиционеров в Европе были китайскими брендами.

Ситуативный спрос, продукт, решающий главную проблему потребителя, максимальная скорость... кажется, нам всем есть о чем подумать в этом кейсе…

#China #продукт


🛒 Экспертный канал Ирины Ратиной о розничной торговле
🐲 Ритейл азиатских драконов, тигров и других чудесных созданий
  • 🔥 7
  • ❤ 4
  • 👍 4
  • 🤯 2
Post #132 1.54K
«Золотой гусь будущего» Масаёси Сон: именно так попросил себя называть богатейший человек Японии, которому мир обязан расцветом Alibaba.

Его инвестиционная компания SoftBank недавно обошла Тойоту и стала самой дорогой в стране. Но амбиции Масаёси Сона только растут: в возрасте 68 лет он отказался от планов уйти на покой. Напротив, он открыто признаётся, что «стал слишком жадным до будущего» и намерен руководить SoftBank ещё 10–15 лет.

Я выбрала для публикации масштабную личность Масаёси Сона потому, что он пытается стать архитектором AI-империи: золотой гусь несет золотые яйца, AI станет богатством будущего.

Цель Масаёси Сона – довести стоимость бизнеса до квадриллиона иен, создав инфраструктуру для «мира после ИИ». Так как в этом процессе мощно задействованы потребительские бизнесы и ритейл, давайте посмотрим, как будет выглядеть будущее отрасли.

Полная версия статьи в силу ограничений Telegram выложена на сайте.

🛒 Экспертный канал Ирины Ратиной о розничной торговле
🐲 Ритейл азиатских драконов, тигров и других чудесных созданий
  • ❤ 5
  • 🔥 5
  • 👍 3
  • 👏 3
Older posts →
Threads Profile ViewerView any public Threads profile without an account.Open ThreadLook →Writing with AI? Make it sound human.Metric37 rewrites AI drafts so they read naturally. Free AI detector, 1,500 words free.Try Metric37 →