Надежные Решения

Впервые в мире

Семинар по Бизнес ТРИЗу, что провела многоуважаемая Ирина Егоровна, был невероятно полезным для всех, кому выпало счастье его посетить. Настолько четко поставленной теории, настолько понятной презентации и настолько применимых знаний где-то ещё найти очень сложно. Ирина очень живо и ясно донесла до всех довольно непростой предмет семинара так, что недопонявших не осталось. Особенно запомнилась вторая часть мастер-класса, где мы, командами, применяли свежеполученные знания на практических примерах. Общее впечатление от семинара - крайне положительное, давно не было таких интересных тем и талантливых учителей!
Пять звёзд, обязательно придем ещё). Павел Просянников, Илья Маслов.

Обучать взрослых, прошедших второе рождение личности, непросто. Особенно таким расширяющим мышление методологиям, как Бизнес-ТРИЗ.
Обучать студентов сложно. Помните про удержание внимания не более 3 секунд?
Кажется, получилось. Плюс мировая премьера: в стенах РАНХиГСа для студентов 2-5 курсов провела практический мастер-класс про Бизнес-ТРИЗ не в формате обучения детей, детского ТРИЗа, а настоящего Бизнес-ТРИЗа. Все по-взрослому.
С одной командой продолжим работу :) Будет интересно:)

Самое сложное - сделать сложное простым. И найти решение:)

- Это похоже на единорог.
- Что в этом вас смущает?

Состоявшийся пару недель назад разговор с одной командой. Смотрели бизнес-модель, цифры уровня единорога. Рынок позволяет, растёт в перспективе, конкуренты начинают появляться.
Теперь главное препятствие: готова ли команда браться за единорог, не испугается ли, добежит ли.
Другими словами, вместит ли контейнер собственников, каждого из троих, бизнес такого масштаба.
Ведь это страшно, опасно, большая ответственность. Да и практически подписка на несколько лет в работу 24/7.
Сколько бизнесов останавливались, потому что масштаб собственника меньше масштаба компании.
Интересно, обычно мальчики меряются между собой сами знаете чем. А вот когда дело доходит до бизнеса = масштаба личности, это по-другому:)
Масштаб личности может расти всю жизнь. Можно этим заниматься:)

Март стучится каплями в окна,
Солнце ярче, небо свежей.
Ветер лёгкий и чуть прохладный
Шепчет тайны новых дней.

Птицы песней весну встречают,
Снег растаял, слышен ручей.
Настроенье растёт, играет —
В сердце радость и звонкий смех!

Отличного дня!

Профессионализм в команде

Решение считать человека или процесс профессиональным или нет - сугубо субъективное. У каждого свой набор признаков. Зависит от степени погружения в предмет и искривления восприятия через личные привычки и ожидания.

Например, в операционном управлении:
- многие об этом слышали, но мало кто видел действительно выстроенные процессы,
- у каждого есть свое мнение по тому, как должно работать, основанное на неких фантазиях,
- собственники "любят" самостоятельно тянуть лямку операционки, хотя не имеют компетенций.

Круг размыкается признанием собственной некомпетентности и твердом распределении обязанностей кто что делает с каким результатом. Фантазии отпадают = команда собирается.

Таких инвесторов не бывает

Услышала сегодня от коллег по раунду. Цикл сделки 1,5 года.... и +1 проект в портфеле:)
Не получилось зайти через синдикацию в 2023-2024 гг., и вот: став Партнером в венчурном фонде и выдержав почти 9 мес. переговоров между монстрами в хорошем смысле венчурного рынка, I am in:)
Жутко довольна.

Один из тех моментов, когда кажется, что все идет как надо. Чего и вам желаю:)

Всякая свобода подразумевает ответственность

Ответственность мы часто понимаем как нечто тяжелое, веское, кабальное.
В то же время, и здесь я совершенно согласна с Эрихом Фроммом, это неотъемлемый признак свободы.
Появилась ответственность = появилась свобода. Необходимо и достаточно.

Интересно другое: какие способы у нас есть убежать от ответственности:)

Первый: садизм.
Выражается через подавление другого. Тем самым происходит насильственный перенос ответственности в попытке взрастить психологическую созависимость.
Например:
- ор на водителя такси из-за пробок на дороге, которые "снова неожиданно появились, а мы опаздываем". Пробки, они как снег - всегда "неожиданные":)
- наезд на подчиненного, не догадавшегося прислать отчет, который не запрашивали. Сам ведь должен был догадаться:)

Сколько раз на прошлой неделе вы попробовали перенести ответственность на других через эту форму?

Бизнес-клубы: блажь или формат дружбы

Ожидаемо и неожиданно от коллег по АНД прилетело приглашение на собрание бизнес-клуба. Собирались собственники и ТОПы компаний разного калибра.

Знаете, душевно пообщались про вызовы в руководстве персоналом.
И впервые в клубе почувствовала себя как в своей тарелке.
Возможно, средний возраст участника сказался. А ещё подход: мы просто отлично и с пользой провели время и подискутировали.
Никто ничего никому не продавал, хотя все обменялись визитками и планируют далее контактировать.

Прямо хотелось бы такую атмосферу в каждом клубе.
Немного атмосферы в видео:)
С пятницей!

Играть без доверия лучше порознь, а не вместе

Сели два мастера играть с другим противником. И не могут между собой договориться, как играть.
Нет доверия между мастерами. Нет связи.
Противник уровня ниже, чем каждый из двух мастеров. И выигрывает каждый раунд.
Разошлись мастера, и каждый начал выигрывать по отдельности.

Наглядное представление работы с напарником, или ко-фаундера по дополняющим компетенциям.
Иначе 1+1=0,5.
Иногда лучше разойтись, тогда хоть один сможет выиграть.

Желаю вам другого утра🌞
или кофе☕️

По-взрослому о стратегическом управлении: сделай сам

Полезная штука запланирована на 06.03 в 13-00 мск от Fedorov Strategy Group, команды экспертов в области стратегии и операционных улучшений. Такое в gpt не найдешь. Будет бесплатно.

За 4 часа полностью раскроется верное понятие Стратегия, за руку проведут по каждому этапу ее сборки, дадут полный набор фреймов.
И да, речь пойдет не о фасилитации галлюцинаций собственника в команду. Речь пойдет о модерации перехода от хаоса к системе за счет внедрения стратегического управления полного цикла.

Я расскажу о гипотезах: откуда берутся и почему не работают, как можно по-другому, дам фрейм Бизнес-ТРИЗа в помощь.

Еще будет:
👉Анализ рынков и конкурентов. Михаил Бялый
👉Решения на основании данных: есть ли смысл в стратегии без знания потребностей клиента? Светлана Чинарова
👉Стратегическая модерация. Константин Федоров
👉Как правильно использовать финансовые модели для оцифровки результатов стратегической сессии. Ольга Сыса
👉Стратегическая сессия, как добиться результатов. Кирилл Сиволапов

Регистрируйтесь и получите чек-лист: 5 шагов выхода собственника из операционки от Константина Федорова.
Бизнес должен приносить деньги, а не головную боль. Ждем на конференции тех, кто согласен с этим тезисом.

Предопределено

Одно из моих глубинных увлечений - фундаментальное освоение и практика Бизнес-ТРИЗ. Мало кто знает / понимает, что ТРИЗ это не только про траблшутинг. Траблшутинг - это половина первого уровня. ТРИЗовцы с опытом решают задачи такого уровня за несколько минут.

Среди прочего ТРИЗ работает с системами по линиям и законам их развития. При защите грейда 3го уровня среди прочего я делала работу по развитию системы Цирка. Забавно было обнаружить в инфо пространстве реализацию одной из стадий, указанных в моей работе :) Оказывается, даже здание цирка на Вернадском реконструируют.

Непредсказуемое прогнозируемо!
Приходите в лс, расскажу:)

И тут я понимаю, что не хватает компетенций

Слова собственника с высокой степенью рефлексии и понимания реальности.
Каждый раз надеешься услышать, когда к тебе приходят как к консультанту и заводят речь про масштабирование.
Иногда слышишь.

Заметила, что постоянное обучение - уже не стыдно, а становится нормой в наше время.
Сегодня снова учились весь день. Снова глубина неимоверная. Чувство вкусного насыщения в еще одной сфере. Вопросы получили ответы и встроились в систему.

Период между обучениями как детокс. Как, например, от частого потребления кофе. И вот ты после нескольких недель декофенации загружаешь в кофе-машину кофе, сваренный менее 7 дней назад. Волшебное чувство. Особенный глубокий вкус.

Возвращенец

Компания Subway возвращается в Россию. Сеть ресторанов фастфуда возобновила деловые отношения с российскими партнерами. По данным СМИ, компания активно выдает российским бизнесменам права на франшизу.

Какая доля вашего бизнеса зависит от "ушедших"?
Что планируете делать?

Сделаем все сами

Частое решение собственников развивающихся бизнесов. Когда на масштаб начинает не хватать денег, случаются малые, средние и большие разрывы в наличии оборотных средств.

В этом момент пора повышать эффективность операционных процессов и кросс-функционального взаимодействия.

Эффективность = скорость и размер дохода с операции.

Какое решение принимают здесь? Мы сами все сделаем. Ведь денег итак не хватает.

Следующие этапы:
1. Почитать каналы экспертов или взять пару консультаций, желательно бесплатно.
2. Выделить свое управленческое время на составление карт процессов и расчет организационной структуры.
3. Получить нерабочий результат.
4. Устать.
5. Обвинить себя консультантов в своём нерациональном решении.

Изобретение велосипедов дорого обходится компании = потеря скорости и денег.

Выбор у каждого свой. У каждого свое мышление.

Люди логического мышления покупают велосипеды, а не строят их сами без соответствующего образования и опыта.

Ни за что не отдам!

Читается на лицах собственников, которые хотят выйти из операционного управления, но не делегируют самые святые для себя отделы. Заметили, руководителя какого отдела сложно найти собственнику?
Руководителя того отдела, в котором собственник сам понимает хорошо и с него начал строить компанию.

Обычно это продукт. Каждый стартап начинается с идеи продукта.
Дорожная карта сопротивлений:
1️⃣ по уровню развития продукта нужен уже СРО, но берем проектного менеджера = увольнение, так как "не дотягивает",
2️⃣ найм СРО с похожего рынка, например, от конкурента = увольнение, так как "повернул продукт не туда",
3️⃣ найм СРО с другого рынка с целью получения нового взгляда = увольнение, так как "ничего не понимает на нашем рынке".

И так далее. Причин для увольнений множество. Все они под единым лозунгом: "защита его компании от "некомпетентных"". Логичный вопрос - зачем таких берете?

Поэтому шаг номер ноль при выходе из операционного управления: выбрать самый дорогой сердцу отдел и простроить карту передачи пока неизвестному человеку. Этот отдел будет передан последним.
Однако его передача самая длительная, будет работа с самым большим сопротивлением.
По пути же собственник неизбежно станет Мастером управления командой, так как натренеруется на менее болезненных к передаче отделах.

Успешное отставание от конкурентов

Реальная история.
Компания выросла до 3+ млрд руб/год. ИТ, сервисные услуги. Собственники заметили, что все больше потенциальных контрактов проигрывают конкурентам. Причина - невыстроенные кросс-функциональные процессы. Не хватает скорости.

Угадайте кого компания ищет на рынке второй год? Проектного менеджера, иногда называя его операционным.

Шел второй год. Перебрали внешних дешевых кандидатов. Очередное HR агентство рекомендует найти кого-то изнутри. Найти ошибку предыдущего найма и назначить, например, менеджера по продажам операционным менеджером. И ему коммерческий директор будет говорить, что и как нужно настроить. Тогда процессы полетят.

Безусловно полетят, только в другую сторону.

Общение с полуросликами

По следам GRC, конференции по изучению психодинамики групп через опыт, в формате реалити.

Одному из типов руководителей присуще обращение к сотрудникам с уменьшительно-ласкательными суффиксами. Кажется, это делается для создания более семейной атмосферы. Точнее, обращение с сотрудниками как с полуросликами из известных фильмов.
Для одних полуросликов это приемлемо, для других не совсем. И тогда конфликты.

Бывает другое. Когда один из равных C-level руководителей начинает так обращаться к коллегам, другим таким же C-level руководителям.

Что бы вы сделали с таким коллегой?

Стоим в турбулентности

Парадокс. Однако стандартная ситуация для групп и команд в компаниях.
Происходит в моменты кипучей деятельности, куда каждый работник, или как минимум ТОП менеджеры, сливают свое время, а значит, деньги компании. Компания при этом остается на месте.

Пример симптома: на планерке озвучиваются проблемы между отделами => поручается провести согласования между согласованиями => руководители не переговорили или не договорились => на следующей планерке обсуждаются те же вопросы.
На третьей планерке эти темы можно уже смело называть предметами холивара.

Лекарство: настроенные процессы регулярного менеджмента и договороспособность персонала. Ответственность на операционном менеджменте - ведь именно в его руках находится управление бизнес-процессами компании, включая кросс-функциональное взаимодействие между отделами.

Сколько вопросов у вас обычно переходит от планерки к планерке?