Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)

"Изменения происходят тогда, когда человек становится тем, кто он есть, а не тогда, когда пытается стать тем, кем он не является" - так сформулировал парадоксальную теорию изменений американский психиатр и гештальт-терапевт Арнольд Бейссер.

Нередко руководители пытаются стать добрыми и понимающими к сотрудникам во всех ситуациях. Надеются, что таким образом "завоют сердца". Вместо этого сотрудники им садятся на уши и шею.

Другие надувают щёки, впадая в "показную строгость", играют в "эмоциональную недоступность". Надеются, что таким образом получат подчинение и признание в роли руководителя. В итоге получают отток лучших специалистов, безыциативность и несамостоятельность оставшихся.

Становиться самим собой - становиться профессиональным организатором, осваивая профессию руководителя. Отпадает необходимость играть чью-то роль. А ваши личные качества станут изюминкой, которая создаёт ваш неповторимый персональный управленческий стиль и харизму - магнит для сотрудников.

P.S.: Пятый день учусь на интенсиве по работе с организацииями и управленческими командами в гештальт-подходе. Собираю лучшие практики, учебные механики и передовой опыт. Уже многое используем в нашей команде и программах обучения, недаром 7 лет назад обучался этому целый год.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческая техника "Сверить часы"

Проблема: Контроль воспринимается негативно как сотрудником (воспринимается как недоверие, не хочет быть "не справившемся"), так и руководителем (скатывается в поиск недостатков, роль "следователя" и "обвинителя").

В результате оба, даже будучи добросовестными, всячески избегают контроля. Без контроля страдают результаты.

Суть: "Сверить часы" - то есть совместно оценить: Какая сейчас траектория движения к результату и какой есть промежуточный результат. "Синхронизировать часы" в случае отклонений. Ещё это называют промежуточный контроль.

Действия: Расскажите сотруднику, что планируете с ним "сверить часы" по текущим задачам. При такой постановке вопроса взаимодействие происходит в формате "взрослый - взрослый".

Вместо поиска недостатков и виновных - исследование текущей ситуации на предмет "всё ли идёт как планировалось и нет ли отклонений". Если есть - совместная с сотрудником разработка действий "как вернуть на нужную траекторию".

Техника "Сверить часы" выгодна добросовестному сотруднику, потому что позволяет минимизировать число случаев "работы на помойку".

Кстати, такую же схему взаимодействия можно предложить вышестоящему руководителю, если он склонен к скатыванию в поиск недостатков и обвинения. Или же "внезапно" недоволен конечными результатами.

Тренировка управленческой мышцы:

1. Как вы обычно действуете, когда контролируете сотрудников? (крайности: чрезмерно избегаете или скатываетесь в обвинения и поиск виновных)

2. В каких злободневных задачах сейчас есть "проблема с контролем"?

3. К какой одной простой и злободневной задаче (где сейчас есть проблема с контролем) вы можете применить технику "Сверить часы"?

—-
С чего начать развитие управленческих навыков и освоение системы?
1. Тест для руководителей (пройти)
2. Мини-курс "Экстренная помощь" (стартовать)

​«Почему сотрудники не берут ответственность?»

Типовая ситуация: Сотрудник приходит с проблемой — и смотрит на вас. Не с вариантами решения. Не с предложением. Просто с проблемой: «Там клиент недоволен. Что делать?»

Вы решаете. Через час приходит следующий — с тем же взглядом. Любая нестандартная ситуация, любое решение чуть сложнее «скопировать прошлое» — всё несут вам. А если что-то пошло не так, звучит железобетонное: «Ну вы же сами так сказали».

Ответственность в подразделении одна — ваша. На всех.

Почему так происходит?

Сотрудники не берут ответственность не потому, что они «такое поколение» или «не те люди». А потому, что брать её невыгодно и небезопасно. И эти условия создали вы.

Смотрите, как это работает. Сотрудник однажды принял решение сам — вы его переделали («я же лучше знаю»). Второй раз принял — ошибся, получил разнос. Третий раз он уже не принимает решение. Он приносит проблему вам. Это не безответственность — это выученная стратегия выживания в вашей системе.

По модели «Управленческий компас» здесь провал сразу по двум координатам. Коммуникация: вы не договорились, где границы полномочий сотрудника — что он решает сам, а с чем идёт к вам. Управляемость: нет правила «приходишь с проблемой — приходи с вариантами решения». В итоге результат держится только на вашей голове — единственной думающей в подразделении.

А по модели «Профессиональный руководитель» есть точки роста "Внутренней опоры руководителя": вам льстит роль «без меня никуда». Только цена этой роли — команда помощников вместо команды специалистов.

Евгений Л., руководитель проектно-конструкторского отдела в инжиниринговой компании, выпускник «Системного руководителя». Пришёл с той же болью — всё замыкалось на нём.
Вот его результаты по итогам программы:

«Сотрудники стали более самостоятельными, чаще проявляют инициативу и больше работают на результат, более ответственно подходят к выполнению задач.

Наладил более эффективное взаимодействие между сотрудниками — они обмениваются опытом, большинство проблем решается без моего участия. Выделил сильного сотрудника, которого обучаю как своего будущего заместителя.»

Обратите внимание на формулировку: «большинство проблем решается без моего участия». Это не «повезло с людьми» — люди те же. Изменился руководитель: начал давать самостоятельность на локальных участках, где цена ошибки невелика, требовать варианты решений вместо голых проблем и фиксировать решение за сотрудником. Ответственность приходит только вместе с правом решать. Отдельно она не продаётся.

P.S.: Проверьте себя: когда сотрудник в последний раз приносил вам не проблему, а готовые варианты решения?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Ребята, вышел подкаст с моим участием у Маши Губиной !

Маша - консультант по маркетингу и развитию для малого бизнеса и экспертов частной практики - задавала интересные и злободневные вопросы!

Разобрали с ней несколько кейсов, на примере которых видно как работает система и конкретные управленческие техники.

Здорово, что подкаст получился в формате мини-тренинга для руководителей! Рекомендую посмотреть полностью. Проработайте сами и обсудите с коллегами.

Передаю слово Маше:
— Ты становишься руководителем даже раньше, чем у тебя появляется первый сотрудник, — говорит мне Женя. И объясняет: — Ты делегируешь какие-то задачи, например, заказываешь сайт или фирменный стиль, и в коммуникации с подрядчиком уже важно выступать как руководитель.

А дальше объясняет разницу: почему правильно так и в чём риски другого подхода. И рассказывает ещё много интересного о том, как выстраивать команду и общаться с сотрудниками.

Где посмотреть и послушать? Конечно же в новом выпуске моего подкаста “Дело силы”. 

Иногда я разговариваю со своими гостями об их опыте развития и продвижения, а иногда — и в этот раз тоже — о каких-то несущих конструкциях в бизнесе. В этот раз поговорили о команде.

Ещё одна мысль из подкаста, которая меня согрела: не бывает плохих руководителей. Просто это навык, которому нужно учиться.

Женя Севастьянов как раз и обучает руководителей (и за 14 лет уже обучил больше 37 тысяч!), основатель Школы регулярного менеджмента, автор книги-бестселлера “Системное управление на практике”. 

Смотрите и слушайте наш подкаст на всех площадках, ссылки как обычно ниже.

⬇️

Смотрите на видео:
Youtube
ВКонтакте
Рутуб

Слушайте в аудио:
Телеграм
Mave.stream
Яндекс.Музыка

Страх руководителя показаться глупым «Я должен знать всё»

Разберу его на своём примере. 15 лет назад я возглавлял интернет-агентство и страх "показаться глупым" буквально управлял моими действиями.

У меня лично этот страх был в формулировке "не дай бог сотрудники заметят мою ошибку или что я где-то накосячил - тогда я буду плохим руководителем и не смогу требовать от сотрудников качественной работы".

Как это влияло на мою управленческую работу?

1. Чрезмерная детализация и продумывание за сотрудников "каждого чиха". Любая задача превращалась в двухстраничный документ, где я пытался учесть всё, чтобы не дай бог "показать свою недостаточную компетентность" и получить "уточняющие вопросы".

2. Я не признавал своих ошибок, не разбирал их, до последнего отнекивался. И со стороны это выглядело просто смешным. Моё подсознание было готово на всё, чтобы "замять" тему. И главное к чему это приводило - снижение требовательности!

Как это влияло на работу сотрудников?

1. Сотрудники "подкалывали" меня в уязвимое место примерно так "смотрите Евгений, тут ваш недочёт". И знали - что я автоматически снижу конструктивную требовательность и заодно в качестве бонуса отстану от них со своей гипер-детализацией.

Заметьте парадокс, получалось всё с точностью до наоборот! Я боялся "показаться глупым", чтобы лучше требовать. А по факту это приводило к меньшей требовательности!

2. Своими "гипер-объснениями" на каждый чих создавал образ сотрудникам, что считаю их тупыми. К тому же, когда за тебя всё продумал руководитель исчезает пространство для профессионального роста, а работа превращается в рутину.

3. Надо ли говорить, что в нашем коллективе не было принято разбирать ошибки, учиться на них. Я к этому просто не был готов, потому что меня трясло от ошибок своих.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Роль ученика.

Нас бесит, что «сотрудники не хотят учиться и развиваться».

Прежде чем возмущаться и пытаться заставлять, важно задать себе вопрос: «А насколько учусь у них я сам?»

Руководитель, который не учится у своих сотрудников, негласно создает поведенческий шаблон-образец, который успешно копируется людьми на подсознательном уровне.

Всё просто. Не учусь у сотрудников и у других - скорее всего они не будут учиться также.

Учиться - это находить "что у сотрудника получается хорошо" и переносить в свою парктику (иногда это необычные вещи - например, хорошо формулирует суть проблемы, ведет переговоры с другими подразделениями и т.д.).

Так что ваши сотрудники всё же учатся... у вас не учиться!

Чтобы начать учиться у сотрудников, придется преодолеть препятствия:

1. Страх показаться глупым. «Я должен знать всё».

2. Синдром отличника. «Я должен всё делать правильно».

3. Залипание на негативе. Неумение видеть сильные стороны в сотрудниках и их работе.

Про какое из препятствий рассказать подробнее?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

"Когда я пришел на обучение, то жил в режиме «супергероя-пожарного». Казалось, что без моего участия ничего не работает, а день превращался в бесконечное тушение проблем.

Любая мелочь требовала моего участия. Постоянные дергания, авралы и ощущение, что стоит только отвлечься - и все остановится, стали для меня привычной реальностью. Я понимал, что так долго продолжаться не может.

Я перестал тянуть на себе операционные задачи, а сотрудники начали справляться с ними самостоятельно. Вместе с этим я неожиданно стал лучше понимать своего руководителя - и именно это дало новый уровень эффективности.

Самым сложным оказалось не сопротивление команды, а необходимость изменить самого себя. Осознание того, что долгие годы я действовал как специалист, а не как руководитель, стало для меня главным поворотным моментом.

Как удалось выйти из привычного сценария, преодолеть сопротивление и начать выстраивать действительно управляемую работу отдела - рассказываю в своем кейсе": https://regular-management.ru/cases/ilya-borzenkov

Илья Борзенков — заведующий организационно-методическим отделом ГБУЗ РК «Воркутинская больница скорой медицинской помощи» (г. Воркута, Республика Коми), в подчинении 10 человек.

Низкий поклон Илье и всем врачам за их нелёгкий труд, от которого зависят жизни людей! ❤️

Для меня Илья - отличный пример, что вопреки расхожему мнению, в государственных организациях работает много руководителей и сотрудников, которые нацелены на развитие, результаты, качество и профессионализм!

Продолжаю серию публикаций историй своих выпускников. Моя цель - 100 публикаций. Сейчас опубликовано 17.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Либо «ты лучший сотрудник», либо «ты всё испортил»

В пятницу, субботу и воскресенье - продолжаю обучение на гештальт-терапевта, вторая ступень.

Тема "Теории развития". Сегодня разбирали какие этапы развития проходит ребёнок от 0 до 3 лет с мамой. Предсказуемо, что если какой-то из этапов не пройден или пройден с дефицитом, это потом влияет на паттерны в коммуникации и построении отношений. В том числе с сотрудниками, вышестоящим и коллегами.

Все наработки, знания и практику в роли психолога использую для создания терапевтического слоя в программах обучения. Ведь без развития внутренних опор и мышления руководителя - невозможны долгосрочные изменения.

Как это применяется? Разберем на примере стандартных качелей, с которыми сталкивался каждый руководитель по отношению к себе и/или своим подчинённым - либо «ты лучший сотрудник», либо «ты всё испортил».

Как это происходит? Когда я, как руководитель, доволен результатами и действиями сотрудника - вижу только хорошее - восхищаюсь и возношу его на трон. В реальности же раздуваю "мыльный пузырь".

Но как только я недоволен сотрудником - переключаюсь в режим "вижу только плохое". Чрезмерно ругаю, обесцениваю все достижения. В итоге демотивирую.

Представьте каково сотруднику кататься на этих качелях? А если это не сотрудник, а мой вышестоящий руководитель?

Важно уметь интегрировать обе части и формировать целостную картину - научиться видеть одновременно и хорошее (плюсы) и плохое (минусы). И тогда когда молодец - хвалю и поддерживаю, обозначая точки роста. Когда недоволен - даю корректирующую обратную связь, при этом не обесценивая остальные заслуги.

Тогда и возникает та самая возможность выбирать баланс между мягкостью и твердостью, поддержкой и фрустрацией сотрудника в зависимости от контекста, ситуации и особенностей личности. Исчезают качели либо «ты лучший сотрудник», либо «ты всё испортил».

А после выходных - еду на авторский интенсив по организационной терапии на 7 дней в дальнее Подмосковье. Буду дальше развиваться на стыке менеджмента, педагогики и психологии - в работе с руководителями, бизнесом и управленческими командами.

Непрерывное развитие - часть моей жизни. И то, что позволяет мне и нашей команде создавать уникальные программы обучения и развития для руководителей и управленческих команд. Давать самые передовые знания и использовать новейшие методики.

P.S.: Думаю, что через пару недель открою окошко для набора в личную терапию на льготных условиях, будет доступно всего 3 места.

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

​Финальный звонок перед закрытием возможности присоединиться к программе "Системный руководитель".

Остался всего 1 день до того как "поезд уйдёт".🚂

Выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза, говорил:

"Боевая практика учила: тот, кто застыл в учёбе, отстал или не хочет замечать нового в тактике воздушного боя, тот неизбежно будет бит. И ничто не спасёт его – ни интуиция, ни личная храбрость".

Это в полной мере относится к нашей профессии руководителя и развитию управленческих навыков!

26 июня - последняя возможность присоединиться к моей авторской комплексной 3-х месячной программы для развития управленческих навыков "Системный руководитель" (варианты участия, условия, список уроков) - другие сроки рассматриваются только в индивидуальном порядке.

Отзывы от участников обучения: https://disk.yandex.ru/d/cRZoljqZdbpXnA

Кейсы выпускников в формате личных историй:
https://regular-management.ru/cases

Если готовы развивать управленческие навыки - отправляйте заявку. Расскажем все подробности и ответим на ваши вопросы.

Следующее обучение стартует не раньше конца сентября.

❤️ Ваш Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

​Ментальная ловушка «Пойду на следующий поток...»

Сталкиваюсь сплошь и рядом с ситуацией, когда мой собеседник смотрит презентацию «Системного руководителя», кивает, всё нравится - и говорит:

«Евгений, тема моя, вижу что нужно. Но сейчас завал. Вот разгребу - и со следующего потока точно пойду!»

Звучит разумно. Давайте разберём, что за этим прячется.

«Пойду на следующий поток» - это НЕ решение. Это способ НЕ принимать решение, сохранив лицо перед самим собой. Вы не отказываетесь (значит, вы не из тех, кто «забивает на развитие»), но и не действуете. Психика довольна: совесть чиста, из зоны комфорта выходить не надо.

Теперь неудобный вопрос: А почему «сейчас завал»? Завал - это не временная случайность. Это и есть ваш ежедневный режим работы, в котором вы закрываете результат своими руками или чрезмерным вовлечением.

И вот ключевое: к следующему потоку завал никуда не денется. Вы не разгребёте его теми же инструментами, которыми его создали. Через 4 месяца будет ровно та же картина — и ровно тот же аргумент «вот сейчас бы пошёл, но опять завал».

Я это вижу годами. Люди, сказавшие «со следующего потока», говорят это и через поток, и через два, и через год. Не потому что они слабые. А потому что «следующий поток» — это не дата. Это способ мышления, при котором лучший момент всегда в будущем. А в будущем вас встретит тот же руководитель с теми же привычками. В зеркале.

По модели «Профессиональный руководитель» здесь прореха во "Внутренних опорах" и "Мышлении руководителя": вы ждёте, пока появятся «идеальные условия» для развития.

Но профессиональный руководитель развивается не когда стало легко, а ЧТОБЫ стало легко! Условия не наступают сами - вы их создаёте. И начинается это с одного решения, принятого не «потом», а сейчас.

Как это выглядит на практике — кейс:
Никита Сидельник, начальник отдела проектирования и благоустройства (г. Воронеж), выпускник «Системного руководителя». У него было ровно то самое — «сейчас не до изменений».

Вот его слова:
«На обучение я пришёл в момент, когда времени не было совсем. Рабочие задачи наваливались одна за другой, впереди маячили предновогодние дедлайны. Внутри жило сомнение: "Сейчас не до изменений". Но именно тогда начали всплывать неприятные вопросы — о моей роли, об ответственности и о том, почему команда не становится сильнее, сколько бы усилий я ни прикладывал.»

Обратите внимание: Никита пришёл учиться в самый неудобный момент — а не «когда разгребу». И именно это решение запустило перелом. Итог: он перестал исправлять ошибки за других, в работе отдела появилась система, а у него самого — то, чего давно не было: время для мышления и управления. Команда научилась работать самостоятельно.

Если бы Никита сказал «пойду на следующий поток», он бы встретил этот поток всё тем же самым загруженным исполнителем в своём отделе.

У меня в базе есть ребята, которые уже третий-пятый раз говорят «пойду на следующий поток». И ничего удивительного, что до сих пор не пришли. "Идеальные условия так и не возникли сами". Ведь текущая ситуация - это порождение нехватки управленческих навыков! И меня это замкнутый цикл бесит, чувствую своё бессилие.

В то время как те, кто действует - внедрили систему, стали профессиональными руководителями, работают и живут в удовольствие где есть время и на себя, и на близких. А некоторые выпускники за это время уже выросли в карьере и заработке на несколько ступеней.

Осталось 2 дня до закрытия приема участников. Ещё можно присоединиться и получить консультацию по программе.

Отправьте заявку на участие или напишите мне в личных сообщениях фразу "Системный руководитель".

P.S.: Делюсь демотиватором, который прислал один из выпускников ещё в прошлом году со словами "Евгений, напишите про это пост!" 😊

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​​Когда успех подразделения построен на вашем... опустошении!

У вас в отделе порядок. Задачи закрываются, сроки держатся, клиенты и смежные отделы довольны, начальство не дёргает. Со стороны — образцовый руководитель.

А внутри? Внутри вы выжаты. Просыпаетесь с тяжестью, к вечеру - пустой, выходные уходят на то, чтобы «отлежаться», а не пожить. Раздражаетесь на близких. Думаете: «Ну ещё чуть-чуть, разгребу - и станет легче». Не станет.

Если в подразделении всё хорошо, но вы при этом в постоянном стрессе и выгорании - значит, это «хорошо» держится не на системе, а на вашем опустошении. Вы - несущая стена, которая трещит. И рухнет она в самый неподходящий момент.

Почему так происходит?

Потому что вы закрываете результат собой, в обход управляемости и коммуникации (вспомните модель «Управленческий компас»). Дыры в системе вы затыкаете личной энергией — лишними часами, ночными доделками, контролем каждого чиха.

Это работает ровно до тех пор, пока у вас есть запас сил. Но запас конечен. И вот ключевое: система, которая держится на человеке, а не на процессах, рассыпается именно тогда, когда человек выпадает — болезнь, личный кризис, просто накопленная усталость.

И проигрывают все: вы (здоровьем), сотрудники (хаосом), работодатель (результатами, которые внезапно исчезли).

По модели «Профессиональный руководитель» не хвает "Внутренних опор". Вы взяли смысл «хороший руководитель - тот, кто вывозит на себе». А профессиональный руководитель строит так, чтобы вывозить не приходилось.

Как исправить?

Вот что написала Екатерина М., операционный директор онлайн-центра логопедии (180 человек в подчинении), выпускница «Системного руководителя»:

«Приняла себя в роли руководителя. Перестала доделывать задачи за сотрудников и отвечать на все вопросы, добилась их большей автономности. В период выгорания, когда думала, что управление - это не моё, работая в мини-группах, поняла, что и у опытных управленцев те же проблемы. Значит, и я справлюсь, со мной всё в порядке»

Обратите внимание на разворот: не «стала больше успевать», а перестала затыкать дыры собой и подняла автономность команды. «Хорошо» переехало с её плеч в систему.

P.S.: Проверьте себя честно. Если вы завтра выпадете на две недели - у вас в подразделении останется «всё хорошо»? Или «всё хорошо» уйдёт вместе с вами? Поделитесь в комментариях.

Если текущие результаты сотрудников и подразделения держатся на вашем опустошении - сколько вы ещё сможете выдерживать? Чтобы помочь вам мы создали программу "Системный руководитель".

Чтобы присоединиться к 10-му потоку "Системного руководителя" - отправьте заявку на участие или напишите мне в личных сообщениях фразу "Системный руководитель". Возможность только до 26 июня, дальше поезд уже уйдет.

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

Ура! В понедельник прошёл первый zoom-практикум 10-ого потока программы "Системный руководитель".

Для меня первая общая встреча - и интересна, и волнительна. Много интереса как раскроется каждый из участников, какие изменения и результаты у него будут.

Волнительно потому, что долго и тщательно готовились. У меня нет заученных речей - я говорю от сердца и реагирую на слова участников.

Ведь к нам на программу приходят только руководители-непофигисты - настоящие бриллианты в мире людей! И наша задача "не переделать", а раскрыть их потенциал, чтобы они смогли менять Россию и мир вокруг нас к лучшему за счёт профессионализма в управлении и организации.

Со своей стороны сделаем с командой "Школы регулярного менеджмента" всё, чтобы каждый участник достиг своих целей.

Чтобы считал "Системный руководитель" - одной из лучших обучающих программ, изменений и результатов в своей жизни. Зададим такую траекторию, чтобы эти результаты преумножались и дальше, после завершения программы.

Какие задачи выполнили на zoom-практикуме?

1. Познакомиться. Увидеть друг друга.

2. Определить цели на программу. Сформировать общую атмосферу поддержки, где нормально делиться проблемами и "что не получается" и, значит, находить решения.

3. Разобраться с траекторией программы обучения и как получить результат. Сделать первый шаг к результату!

4. Попрактиковаться - взаимодействовать в мини-группах:

- Цикл "План - Действие - Анализ - Корректировка" и "самое сложное" в работе руководителя.

- Тренировка формирования целей и планов с коллегами и своей командой (механика "сделать соавтором"), по факту с этого должен начинаться каждый квартал, не говоря уже о годе.

- Тренажер взаимодействия и коммуникации в формате "взрослый - взрослый".

Цели практикума достигнуты сполна и это только начало. Посмотрите на отзывы ребят по итогам.
Мы продолжаем! ❤️

P.S.: Присоединиться к "Системному руководителю" можно только до 26 июня. Готовы взять сейчас только тех, кому надо!

Отправьте заявку на участие или напишите мне в личных сообщениях фразу "Системный руководитель".

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

​Управленческая техника "В какой момент произошло отклонение?"

Когда нас не устраивает результат задачи мы часто концентрируемся на двух типовых действиях:

1. Исправление ситуации в моменте. Справедливо. Это необходимо и позволяет получить результат "в моменте", но с помощью затрат времени и вовлечения руководителя. Если таких задач 10-15 в день, то можно только ими и заниматься

2. Поиск виновных. И это понятно, неудача раздражает - хочется психологически наказать. Но с таким акцентом сотрудники уходят в глухую защиту. И концентрируются на задаче "доказать свою невиновность", а не исправить. Ещё хуже - начинают скрывать проблемы, заметая их под ковёр.

Оба варианта дают "облегчение в моменте", но в дальней перспективе приводят к демотивации сотрудников и перегрузке руководителя ручным управлением.

На помощь приходит управленческая техника "В какой момент произошло отклонение?" Суть как она работает. Представьте траекторию движения из "Точки А" в "Точку Б". Траектория - это ваш план выполнения работы.

Теперь представьте, что в какой-то точке возникло отклонение и задача пошла по другой траектории. Вот эту "точку отклонения" и надо найти! Техника "В какой момент произошло отклонение?" позволяет перейти от "тушения пожаров" к "устранению причин".

Так напрямую сотрудника (и себя) и спрашиваю. Есть ещё проще вариант вопроса - "В какой момент что-то пошло не так?"

Понимая "точку отклонения" можно придумать как для других задач "не наступать на эти грабли. Например:

1) сотрудник не так понял задачу (устранение причин - нужно тренировать коммуникацию и делегирование)

2) сотрудник не понял, что задача поучена лично ему (тренируем фиксацию зоны ответственности, постановка задач)

3) сотрудник не сделал вовремя или сделал неправильно (тренируем контрольные точки и контроль).

Устраняем причины "пожаров" вместо того, чтобы "бегать и тушить". Кстати, как усиление - можно также применить технику "Сделать соавтором". Тогда сотрудники помогут найти и отклонение, и как его предотвратить в будущем.

А к тем, кто не хочет искать варианты - самое время применить технику "Создать проблему", в основе которой лежит простой базовый принцип "человек без проблемы - не будет её решать"

Техника "В какой момент произошло отклонение?" - по-настоящему мощно работает только в рамках единой системы "Управленческий компас".

Тренировка управленческой мышцы:

1. Вспомните болючие и раздражающие задачи, в которых вы концентрируетесь на "устранении в моменте" и "поиске виновных".

2. Примените к ним технику "В какой момент произошло отклонение?" и запомните результат.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»