PM: Проекты и Движ

Продолжение...
#ПроектнаяПятница

▪️ Насколько хорошо вы знаете стандарты управления проектами?
Все говорят про PMBOK, IPMA, PRINCE2 и ISO 21500.
Но кто действительно понимает, чем они отличаются?
Проверим.

◾️ Берите мохито со льдом, сегодня он официально считается инструментом проектного управления.
По крайней мере на ближайшие два дня. А все велосипеды, которые не успели изобрести на этой неделе, вполне могут подождать до понедельника.
Просто мчитесь в сторону выходных.

#ПроектнаяПятница

◾️ На этой неделе состоялся интересный разговор с одним заказчиком.
Обсуждали развитие системы управления проектами. И довольно быстро прозвучал знакомый аргумент:
- «У нас слишком специфические проекты. Стандарты здесь не работают.»

Честно говоря, за последние годы эту фразу приходилось слышать десятки раз.
Особенный заказчик.
Особенный подрядчик.
Особенный инвестор.
Особенные риски.
Особенная корпоративная культура.

У каждого проекта есть своя специфика. И это правда.

◾️ НО есть один нюанс.
Когда начинаешь разбирать причины срывов сроков, перерасходов бюджета, конфликтов между участниками и бесконечных изменений, выясняется, что проблемы удивительно похожи.
◾️ Размытые полномочия.
◾️ Оптимистичные сроки.
◾️ Риски «разберёмся по ходу».
◾️ Изменения через звонок, чат или личную договорённость.
◾️ Отсутствие единой картины проекта.

Профессор Оксфорда, Бент Флювберг, проанализировал более 16 000 проектов в 136 странах (Нефтегаз. Энергетика. Инфраструктура. IT. Государственные программы) Специфика была у всех - результат тоже оказался удивительно одинаковым: 9 из 10 мегапроектов выходят за бюджет.
Средний перерасход - 62%.

И нет, причина обычно не в геологии, санкциях или подрядчиках. Главная причина гораздо менее героическая.
Люди снова и снова отказываются учиться на уже известных ошибках.

То есть проблемы вполне стандартные. Именно поэтому существуют PMBOK, IPMA, PRINCE2, ISO 21500, PRII® (ПМСОФТ) и десятки других практик.

Они появились не потому, что кто-то решил усложнить жизнь руководителям проектов. Они появились потому, что тысячи компаний по всему миру десятилетиями наступали на одни и те же грабли.

Например, PMI много лет собирает статистику по проектному управлению.
Результат неприятный для любителей «особого пути»: Компании, использующие формализованные практики управления проектами, достигают целей в 2,5 раза чаще. И теряют деньги в 28 раз реже.

Стандарты не отменяют специфику проекта.
Они позволяют не тратить силы на повторное изобретение того, что уже давно придумано и проверено практикой. Ведь никто не считает уникальностью проекта необходимость заново изобретать календарь, Excel или метод критического пути.
...и ещё одна неудобная цифра.
Только 25% организаций систематически анализируют завершённые проекты и извлекают уроки. Остальные начинают каждый новый проект с чистого листа. А потом искренне удивляются, почему проблемы повторяются.

▪️ Стандарт не говорит: «Делай только так».
▪️ Стандарт говорит: «Вот что уже проверено на тысячах проектов. Дальше думай своей головой».

Но для этого сначала нужно признать неприятный факт:

Ваш проект уникален значительно меньше, чем вам кажется.
Мир не испытывает дефицита методологий управления проектами.
Мир испытывает дефицит желания ими пользоваться.

Спорное утверждение? Тем интереснее обсудить. Фраза «наш проект слишком уникален для стандартов» - это признак зрелости или первый сигнал того, что кто-то снова собирается изобретать велосипед?

❤️ Мы регулярно оцениваем зрелость проектного управления в российских компаниях и каждый раз видим одну закономерность: организации с наиболее успешными проектами отличаются не уникальными методологиями, а дисциплиной применения давно известных практик. Возможно, конкурентное преимущество сегодня заключается не в том, чтобы изобрести новую систему управления проектами, а в том, чтобы качественно применять существующую.

▪️ Разобрали подробнее в статье на сайте vc.ru

#ПМСОФТ_новости

▪️ Новый релиз PM.customer: структура бюджета больше не ручная работа

Структура бюджета – краеугольный камень для управления стоимостью в системе, и, одновременно, самый сложный и разветвленный справочник.

Кто хотя бы раз создавал или обновлял структуру бюджета, знает, как это долго и непросто.
Только вспомните – середина проекта, и тут что-то меняется:
▪️ добавились новые объёмы работ
▪️ сменился подрядчик
▪️ пересмотрена технология
▪️ возникли новые контрольные аналитики
▪️ сменилась фаза проекта и добавились новые объекты
▪️ или просто нашли ошибки
Появляется необходимость пересматривать структуру.

Это запросы в смежные подразделения, согласования, сверки, чтобы ничего не задвоилось и не оказалось не в той папке… Сколько часов у вас уходит на это?
Именно в такие моменты обновление структуры становится узким местом при сборке актуального бюджета?
 
▪️ Спасибо нашим заказчикам - в новом релизе PM.customer появились шаблоны для структуры бюджета.
Теперь всё просто – вы один раз описываете правила:
◾️ какие уровни формировать
◾️ из каких справочников брать данные
◾️ какие фильтры к ним применить
® и дальше система собирает и обновляет структуру сама!
 
Это решение:
Экономит время – до 1 месяца работы специалиста по контролю стоимости за время жизни проекта. Цикл «Формирование таблицы с данными в Excel → загрузка → проверка → исправление → повторная загрузка» больше не нужен.
Позволяет получить актуальный бюджет без задержек – изменилось содержание проекта или аналитики – структура обновляется по шаблону с учётом изменений. Не нужно вручную сверять, что появилось, что исчезло.
Уменьшает количество ошибок – задвоения статей, упущенные позиции, несогласованные уровни иерархии, возникающие из-за ручной выверки, уходят в прошлое. После формирования новой структуры специалист видит, что у него получилось, и только после этого применяет изменения.
Позволяет собрать 100% стоимости проекта – структура формируется из проектных справочников: инвестиционные проекты, WBS, CBS, ABS, RBS и другие корпоративные классификаторы.
Позволяет масштабировать структуру – один шаблон применяется к любому числу бюджетов. При десятках и сотнях проектов в портфеле бюджеты поддерживаются в согласованном состоянии без роста штата контролёров стоимости.

▪️ Как это работает на практике?
Допустим, проект перешёл в фазу реализации: добавились новые пакеты работ, часть проектных работ завершена, подключился новый субподрядчик.
▪️ Раньше специалист по стоимости сверял: что изменилось в смежных справочниках, какие коды из каких справочников добавить, какие убрать.
▪️ Теперь: открыл шаблон → сформировал структуру → увидел, как будет выглядеть обновлённая структура → сохранил.

Для кого это важно?
Если вы управляете стоимостью на проектах, где структура бюджета – это не 10 строк, а сотни и тысячи позиций по нескольким уровням аналитики, и при этом содержание проекта регулярно меняется – автосборка структуры бюджета не просто экономит время специалистов, но и повышает качество данных, на которых строятся инвестиционные решения.
 
📞 Хотите увидеть это вживую?
Проведем демонстрацию функционала, настроим цифровые инструменты, поможем с внедрением и обучением.

📄 Напишите нам: sales@pmsoft.ru

#ПМСОФТ_новости

▪️ Сегодня в Казани в рамках XXIII Профессионального форума «Управление рисками - новые вызовы» (РусРиск) состоялся круглый стол на тему:
«Интегрированные контракты по управлению крупными строительными проектами. Лучшие практики управления рисками и работы с неопределённостью».

▪️ Модератором дискуссии выступил Дмитрий Виркунен, ведущий консультант ДПРиТ ГК ПМСОФТ.

Круглый стол объединил руководителей инвестиционно-строительных проектов, представителей заказчиков, EPC/EPCM-подрядчиков, экспертов в области контрактного управления и управления рисками для обсуждения одной из наиболее актуальных проблем современного проектного управления - работы в условиях высокой неопределённости.

▪️ Сегодня становится всё более очевидным, что многие критические риски крупных проектов возникают задолго до выхода на строительную площадку. Изменение цепочек поставок, ограниченный рынок подрядчиков, незавершённость технических решений на старте реализации, изменение внешних условий и рост контрактных противоречий требуют пересмотра привычных подходов к управлению проектами.

В ходе дискуссии участники обсудили:
▪️ применение моделей EPC и EPCM в современных российских условиях и принципы справедливого распределения рисков между сторонами контракта;
▪️ российский и международный опыт управления неопределённостью в крупных капитальных проектах;
▪️ новый ГОСТ Р по предельным ценам и концепцию «права на риск»;
▪️ роль гейтовых моделей управления и проектных assurance-практик в обеспечении устойчивости инвестиционных проектов;
▪️ развитие интегрированных контрактных механизмов как инструмента повышения управляемости проектов в условиях высокой турбулентности.

В работе круглого стола приняли участие Андрей Лебедев (лидер сообщества EPC РФ), Игорь Перевощиков и Ефим Югов (ПАО «Газпром нефть»), Сергей Опарин (ПГУПС), Андрей Шатилин и др. эксперты отрасли.

Мы работаем с реестром рисков не ради реестра, а ради результатов. Виркунен Д.

Риски - это прежде всего про деньги! Насколько качественно вы оцените риски, настолько больше вы заработаете. Лебедев А.

Новая метрика компетенции руководителя проекта: насколько глубоко и эффективно он готов управлять рисками. Лебедев А.

Победить риск и сделать так, чтобы мы жили без рисков - невозможно. Перевощиков И.

Право на риск - это допущение не достижения целей проекта. Опарин С.

Нельзя оценить риски на проекте, который плохо проработан, начинаете с комплексной экспертизы проекта. Югов Е.

Выбор схемы реализации проекта-это разделение риска между участниками. Шатилин А.

Если риски не в графике проекта-вы не управляете рисками. Виркунен Д.

◾️ Общий вывод
Все участники сошлись в одном: интегрированный контракт - это не бумага, а культура взаимодействия.Пока одна сторона боится риска, а вторая ищет лазейки, ничего не изменится.
Чтобы перейти на новую ступень, нужны три шага: цифровизация процессов, единая база знаний и доверие партнеров

▪️ Благодарим всех участников за содержательный профессиональный диалог, открытый обмен практическим опытом и готовность совместно искать ответы на новые вызовы, стоящие перед отраслью.

#делимсязнаниями

Реактивное управление проектом. Что это? Стиль или архитектурная проблема?

Есть распространённое заблуждение: команды узнают о проблемах поздно потому, что недостаточно опытны или недостаточно внимательны.

◾️ На практике причина другая. Люди на площадке видят ранние сигналы раньше всех.
◾️ Техник замечает повторную неисправность.
◾️ Бригадир фиксирует рост сверхурочных до закрытия периода.
◾️Менеджер понимает, что RFI (запрос информации) завис без ответа слишком долго.

Проблема не в людях. Проблема в том, что системы, в которых они работают, не разговаривают друг с другом. Учёт времени - в одном месте, закупки - в другом, полевая документация - в третьем.
◾️ Сигнал есть, но он рассеян: слишком много шума, «помех». Паттерн формируется, но никто его не видит целиком до тех пор, пока он не стал убытком.

Разница между реактивным и проактивным управлением - это разница между тем, когда вы видите проблему относительно момента, когда её ещё можно решить.

Реактивная команда управляет запаздывающими индикаторами: отчёт за месяц показывает перерасход, который сформировался на второй неделе. К моменту, когда данные собраны, часы отработаны, материалы заказаны, обязательства зафиксированы.
Ясности 95% - пространства для манёвра почти нет.

Проактивная команда видит опережающие индикаторы: концентрацию RFI в одной зоне, рост затрат на рабочую силу в первые дни периода, частичное поступление средств, не соответствующее согласованному графику.
На второй неделе ясности только 70% - зато гибкости достаточно, чтобы перераспределить бригаду, скорректировать объём до того, как он разогнался, изменить закупку до накопления обязательств.

▪️Своевременное действие сохраняет запас прочности.
▪️Позднее действие лишь объясняет, почему он снизился.

Но переход от реактивного к проактивному управлению невозможен, пока данные «не общаются и не дополняют» друг друга.

◾️ Именно здесь находится настоящая управленческая проблема крупного проекта.
Не в отсутствии информации - её избыток.
Не в отсутствии компетентных людей - они есть.
Проблема в том, что площадка, документация и финансы существуют как три отдельных мира, и к тому моменту, когда картина складывается в единый отчёт, окно для решения уже закрыто.

PM.integrator создан как ответ на эту архитектурную проблему.

Это единая среда, в которой данные с площадки, документация по проекту и финансовые показатели формируют одну живую модель не к концу месяца, а в режиме, при котором опережающий сигнал виден тогда, когда он ещё означает возможность действовать.

Для руководителя проекта это означает переход от управления последствиями к управлению причинами, а ◾️ PM.ai+, как преданный помощник и «второй пилот» подскажет верный и безопасный маршрут к решению.

❤️ Хотите в этом убедиться и своими глазами увидеть как работает ИИ в системе? Как управлять фронтами и заблаговременно видеть узкие места? Как оперативно собирается аналитика по портфелю?

Пройдите тест-драйв "Два продукта - две задачи"
Проверьте управление проектами на реальных данных, а не на презентациях

#ПроектнаяПятница

А вы знали что сегодня Всемирный день бабочек?
И это хороший повод вспомнить, что в управлении проектами бабочки встречаются чаще, чем кажется.
Есть как минимум две, о которых полезно знать каждому руководителю проекта.

▪️ Первая - эффект бабочки (Butterfly Effect).

Небольшое событие в начале проекта может привести к очень серьезным последствиям в конце.

Неутвержденное решение. Отложенное согласование. Незаметная ошибка в исходных данных. Один не закрытый риск.
- На старте это выглядит как мелочь.
- Через несколько месяцев это становится причиной переноса сроков, роста стоимости или претензий между участниками проекта.
Недаром опытные руководители знают: большинство кризисов начинается очень тихо.

▪️ Вторая - диаграмма бабочки (Bow-Tie Analysis).
Это уже профессиональный инструмент управления рисками.
В центре - риск или нежелательное событие.
Слева - причины, которые могут к нему привести.
Справа - последствия.
Между ними - барьеры, которые должны либо не допустить событие, либо минимизировать ущерб.
По сути, это визуальный ответ на два вопроса:

Что может пойти не так?

И что мы делаем, чтобы этого не произошло?

▪️ Ирония в том, что обе бабочки говорят об одном и том же.
Первая напоминает, что маленькие события могут иметь большие последствия.
Вторая помогает сделать так, чтобы эти последствия не наступили.
А теперь вопрос :
Какая бабочка чаще встречается на ваших проектах - та, которую вовремя заметили, или та, последствия которой потом героически устраняли всей командой?

Ну и раз уж сегодня день бабочек, проверим, насколько вы готовы к управлению сложными системами… через их жизнь.

Кстати, если присмотреться, у бабочек с проектами общего больше, чем кажется. Ирония в том, что природа уже давно использует то, что мы в проектах только пытаемся внедрить:
- последовательность стадий
- ограничения
- критический путь
- невозможность «перепрыгнуть» жизненный цикл

❤️ Перед тем как перейти к задачкам, традиционно предлагаем взять себе напиток для настроя. В нашем меню сегодня - холодный, домашний лимонад!)
Пусть эти выходные добавят немного воздуха в мысли и помогут идеям расправить крылья.

#делимсязнаниями

Почему одни проекты продолжают строиться, а другие начинают бороться за выживание?

▪️ Статистика строительной отрасли за I квартал 2026 года выглядит тревожно, см. прилож.файл (Sherpa Group)

▪️ Общий объём строительных работ в России сократился на 10% год к году и составил 2,91 трлн рублей.
Расходы региональных бюджетов на инфраструктуру снизились почти на 30%.
▪️ Рост не показал ни один федеральный округ.

При этом есть исключения.
Чукотка выросла более чем в два раза благодаря реализации Баимского ГОКа.
Тульская область прибавила 71% за счёт новых инвестиционных проектов.

Интересно другое.
В период ограниченных инвестиций наиболее устойчивыми оказываются проекты, где заказчик напрямую отвечает за эффективность вложенного капитала.

Когда цена ошибки измеряется собственными деньгами акционеров, инвестиции в управление становятся не расходом, а инструментом защиты капитала.

Поэтому именно в коммерческих проектах мы чаще видим три вещи.

▪️ Инвестиции в технологии управления
Не набор разрозненных отчётов, а полноценную систему управления проектом: календарно-сетевые модели, прогнозирование сроков, анализ рисков, сценарное моделирование и контроль изменений.
Проблемы выявляются до того, как превращаются в перерасход бюджета.

▪️ Инвестиции в развитие команды
По данным исследований рынка, компании продолжают увеличивать бюджеты на обучение и развитие персонала даже в условиях ограничений.
Причина проста: подготовленная команда обходится дешевле, чем исправление ошибок на этапе строительства или пусконаладки.

▪️ Культуру раннего обнаружения отклонений
Сегодня лучшие компании делают ставку не на расширение штата, а на пользовательский опыт команды - фактор, который больше нельзя игнорировать.
Фокус смещается с поиска новых людей на развитие компетенций и повышение качества управленческих решений.

И это совпадает с мировыми наблюдениями. По данным международных исследований, большинство перерасходов бюджета и срывов сроков в крупных проектах связано не с внешними факторами, а с качеством исполнения: недостаточной проработкой проекта, ошибками планирования, неэффективным управлением изменениями и поздним выявлением рисков.

Другими словами, ключевая проблема большинства проектов находится не за пределами организации. Она находится внутри системы управления.

Именно поэтому сегодня всё чаще обсуждается не вопрос финансирования проектов, а вопрос их управляемости.

Как увидеть потерю управляемости раньше, чем она станет потерей бюджета?
Об этом поговорим уже завтра на закрытой исполнительной сессии ПМСОФТ: «Инвестиционные проекты: контролировать риски или потерять бюджет»

Только 30 участников.

🗓18 июня 2026 года
⏰ 11:00–13:00
▶️ Бесплатно. Доступно по заявке. Регистрация

Будем говорить о том, что действительно влияет на стоимость проекта: качестве проектной проработки, управлении изменениями, зрелости проектного офиса и механизмах раннего выявления рисков.

Потому что в текущей экономике выигрывают не те, у кого больше резервов. А те, кто раньше других видит приближающиеся проблемы.

#ПМСОФТ_новости

▪️ Сегодня Университет Управления Проектами провёл День открытых дверей, объединив представителей ведущих российских вузов, заинтересованных в развитии современных образовательных программ в области управления проектами и внедрении лучших практик подготовки специалистов для экономики и промышленности.

В мероприятии приняли участие представители Финансового университета при Правительстве РФ, МГТУ им. Н.Э. Баумана, МФТИ, НИУ ВШЭ, Воронежского государственного архитектурно-строительного университета, Санкт-Петербургского государственного архитектурно-строительного университета и Тюменского индустриального университета.

▪️ В ходе встречи участники познакомились с партнёрской программой ПМСОФТ и возможностями её интеграции в образовательный процесс. Особое внимание было уделено практико-ориентированному подходу к подготовке студентов и использованию современных цифровых инструментов управления проектами.

Университетам-партнёрам доступны:

▪️ Готовая учебная программа с методическими материалами, заданиями и презентациями;
▪️ Бесплатное обучение и сертификация преподавателей с постоянной методической поддержкой экспертов ГК УУП;
▪️ Практическая работа студентов в промышленных системах PM.planner, PM.integrator, PM.customer и PM.cost, применяемых на крупных российских проектах;
▪️ Официальная сертификация студентов по итогам обучения;
▪️ Партнёрский статус вуза с участием в совместных мероприятиях и профессиональном сообществе;
▪️ Бесплатные лицензии программных продуктов ПМСОФТ для образовательного процесса на весь учебный год.

❤️ Благодарим всех участников за проявленный интерес, содержательную дискуссию и готовность к сотрудничеству.

Встреча прошла в конструктивной атмосфере: участники наметили дальнейшие шаги по развитию сотрудничества и обсудили совместные инициативы в области подготовки специалистов по управлению проектами, востребованных в ключевых отраслях российской экономики.