Японский продакт

Приходите к пользователям ножками.

Они расскажут вам больше, чем тысячи отчетов.

В сеть утек документ, который мог бы спасти Nokia: урок для всех продакт-менеджеров!

📅 2007 год. На следующий день после анонса iPhone девять специалистов Nokia зафиксировали в презентации, почему iPhone изменит рынок навсегда. Несмотря на точный анализ угроз и четкие рекомендации, руководство проигнорировало их выводы.

💡 Ключевые моменты презентации:

Инновации iPhone:
Полностью сенсорный интерфейс вместо привычной клавиатуры.

iOS — новая экосистема, ориентированная на мультимедиа и интернет.

Интеграция с iTunes и уникальные функции, такие как визуальная голосовая почта.

Позиция Nokia:
Пользовательский интерфейс был сильной стороной Nokia, но его развитие остановилось.

Угроза падения доли рынка в премиальном сегменте, где iPhone уже задавал тренды.

Рекомендации, которые проигнорировали:
Сосредоточиться на сенсорных технологиях: развивать S60 и платформу Maemo.

Ускорить выпуск конкурентоспособных продуктов.

Занять сильную позицию в США через сотрудничество с T-Mobile.

Привлечь лидеров в области UI для кардинального обновления пользовательского опыта.

⚠️ Ошибки Nokia, полезные для продакт-менеджеров:

Непризнание новой парадигмы: iPhone не просто смартфон, это новый стандарт UX, вокруг которого строилась экосистема.

Игнорирование конкурентного анализа: вместо того чтобы превратить угрозы в возможности, Nokia недооценила скорость изменений.

Сложные процессы принятия решений: несмотря на четкие рекомендации команды, руководство не приняло срочных действий.

🎯 Что должен помнить продакт-менеджер:

Ищите дисрапторы: Даже у гигантов рынка может появиться конкурент, который изменит правила игры.

Реагируйте быстро: Хорошая идея без исполнения — это путь к поражению.

UX решает всё: Пользовательский опыт важнее технических характеристик.

🔥 Презентация напоминает: даже крупнейшие компании могут упустить революцию, если не услышат своих экспертов.

Эдвард, но не Деминг

Человек - это животное. Именно биологически, а не из-за того, что сейчас творится в мире. Но это тоже. Также человек социальное существо и неразрывно связан с обществом.

У человека, как и у любого животного есть потребности, которые он должен удовлетворять, чтобы комфортно жить. Потребности совершенно разные, грубо их можно разделить на социальные и физиологические.

Естественно, потребности не удовлетворяются автоматически. Нужно ставить цели и выполнять работу по их достижению.

Примерная схема выглядит так:

Потребность
|
Цели по их удовлетворению
|
Задачи, выполнение которых приводит к достижению целей, а значит и удовлетворение потребности

Почему это важно знать? Дело в том, что продакты, когда создают продукты, должны понимать эту цепочку и предлагать своему клиенту лучший вариант решения задачи (джобы).

Под клиентом нужно понимать объединенную группу людей одной потребностью, одной целью и задачами, которые они выполняют, чтобы достичь удовлетворения потребностей.

Ищите людей с объединенными джобами, ведь это называется сегментом, а с ним уже намного легче работать, чем со всеми подряд.

Эдвард, но не Деминг

⚡️Российские разработчики придумали, как вернуть Apple Pay в Россию⚡️

В смартфонах есть NFC-чип для бесконтактной оплаты. Но в андроидах доступ к NFC открыт, поэтому ими можно платить без ограничений. А в айфонах чип заблокирован для проведения оплаты в России — так считалось до сегодняшнего дня.

Наши разработчики первыми в стране получили доступ к NFC-чипу айфона. Легально — без взлома. Они придумали способ платить просто и удобно: как Apple Pay — только от Альфа-Банка.

Посмотрите, как это уже работает у нашей команды тестировщиков 👀

Мы готовы БЕСПЛАТНО поделиться технологией с другими банками. Чтобы все в стране могли оплачивать покупки, просто приложив айфон к терминалу — как раньше ❤️

Редактор канала: наконец понял, что значит «Назад в будущее».

@alfabank

Банк «Открытие» будет взимать 1000 ₽ ежемесячно с карт, которые не перешли в ВТБ

Забота о клиенте на уровне. Сам стал жертвой объединения Открытия с ВТБ.

Не хочешь по-хорошему - будет по-плохому.

Вот только пользоваться ни Отрытием, ни ВТБ я никогда не буду. Теперь уже точно.

Эдвард, но не Деминг

Сбер запускает функцию оплаты со счетов других банков.

Нас больше интересует "Оплата с нескольких счетов" и подключение к своей карте или стикеру запасной счет в другом банке. В момент оплаты сумма покупки автоматически переведется со счёта стороннего банка на счёт в Сбере через СБП», говорится в сообщении.

Все гениальное просто. У вас было такое, что при оплате картой операция не проходит, а карты, на которой лежит кэш может быть спрятана в сумке или ее вообще может не быть с вами? Приходится стоять перед продавцом и с покрасневшими щечками срочно перекидывать деньги с банка на банк? Так вот, больше не придется.

По сути Сбер проанализировал пользовательский путь и дал решение, которое намного проще, чем механическое перекидывание налички между банками. Браво.

Эдвард, но не Деминг

Как интересно люди называют ретро 😂

Первый принцип, через который нужно пропускать абсалютно все решения в стартапе — приносим ли мы ценность нашим клиентам?

С этим помогают вопросы:

1. Есть ли достаточно большой сегмент людей, объединенный общей задачей?

2. Насколько важно для этого сегмента, чтобы задача была выполнена? Сколько денег, времени и нервов тратят люди из сегмента на то, чтобы эта задача была выполнена?

3. Есть ли проблемы при выполнении этой работы у людей из этого сегмента?

4. Откуда мы это знаем? Это наша галлюцинация или мы знаем это из исследования?

Начинающие продакты могут знать, что должны быть ответы на первые три вопроса.

Немного опытнее знают, что ответ на четвертый вопрос не менее важен, так как 90% стартапов проваливаются, потому что ответы на первые три вопроса были взяты из воздуха.

Эдвард, но не Деминг

📱 Что такое сила product/market fit и почему она так важна?

Каждая команда мечтает о достижении product/market fit — когда продукт становится настоящей находкой для пользователей. Однако, product/market fit — это не просто «есть» или «нет». Он имеет градации и может ослабевать или усиливаться со временем. Как это работает?

На примере BlackBerry: в начале 2000-х BlackBerry стал революцией в мобильной почте. Устройство предоставляло уникальную возможность для работы с email вдали от компьютера, чем завоевало рынок корпоративных пользователей. Но со временем на сцену вышли iPhone и Android-смартфоны, предлагая не только почту, но и более богатый функционал. Добавочная ценность BlackBerry ослабела, и с ней — сила product/market fit.

Сила product/market fit — это мера, с какой вероятностью пользователи выбирают ваш продукт для решения своей задачи среди других доступных вариантов. Чем выше эта доля, тем сильнее product/market fit, и тем больше шансов на устойчивый рост и успех продукта.

📈 Почему это важно? Сильный product/market fit приводит к улучшению монетизации и привлечению через сарафанное радио. Однако достигнув product/market fit, расслабляться рано — он требует постоянного усиления и адаптации к новым требованиям и конкуренции.

Эдвард, но не Деминг

Два типа продуктовой работы: создаем ценность или доносим её до пользователей?

В продакт-менеджменте есть два ключевых направления работы — создание ценности и донесение ценности. Оба важны, но работают по-разному.

1. Создание ценности — это процесс, когда продукт разрабатывается и совершенствуется для решения задач пользователей лучше альтернатив. Например, создание новой детской площадки в парке, которая привлекает родителей с детьми — это добавление ценности.

2. Донесение ценности — это обеспечение того, чтобы пользователи не только знали о возможностях продукта, но и регулярно использовали его. Например, установка навигационных знаков и удобной инфраструктуры вокруг новой площадки делает её более доступной и заметной для посетителей.
Если ваш продукт сложен, и пользователи не понимают всех возможностей, то усиление донесения ценности даст больше эффекта, чем добавление новых функций.

Когда переключаться между двумя типами работы?

На старте продукта важно создать базовую ценность и убедиться, что она решает нужды пользователей. Но на стадии роста усилия лучше направлять на то, чтобы пользователи узнали о возможностях продукта и научились их применять.
Создание и донесение ценности — две стороны одной монеты. Баланс между ними — залог успешного продукта!

P.S. Обратите внимание как Telegram через такие ролики доносит ценность до пользователей. В начале таких роликов было меньше, сейчас это, не побоюсь этого слова, искусство, за просмотром которого можно даже залипнуть.

Классический пример способа увеличения ценности продукта на основе 3 пункта из прошлого поста.

Верхнеуровневая работа - зарядить автомобиль.

Для этого нужно было отдельно совершать низкоуровневую работу по организации процесса зарядки через провод.

Теперь достаточно подъехать и зарядка сама начнется.

Tesla продемонстрировала новую беспроводную зарядку для Cybercab — пост

#EV #Cybercab #Tesla #selfdriving #транспорт

Как увеличить ценность своего продукта?

Есть три проверенных способа увеличения ценности:

- Чиним проблемы
- Выполняем больше работ одним продуктом
- Упрощаем выполнение задачи

На самом деле все эти три способа базируются на таком понятии как эффективность.

Классическое определение эффективности - это соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсамами, затраченных на получение этого результата.

Представим водителя, который заехал заправиться на АЗС, а на ней не оказалось топлива - это проблема, так как задача не выполнена, а временные затраты понесены. Заправке стоит лучше планировать завоз топлива.

Водитель после заправки едет за молоком и хлебом, так как на заправке их просто не оказалось. Заправке стоит задумать о расширении ассортимента и дать возможность водителю останавливаться на своем пути домой только один раз.

Водитель выходит из машины, идет к кассе, стоит в очереди и оплачивает бензин. Заправке стоит задуматься об упрощении оплаты: например, через приложение.

Три простых способа, но очень эффективных.

Эдвард, но не Деминг

Кто такие продакты?

Я не хочу объяснять это понятие через IT сферу, поэтому давайте поговорим о том, что близко для нас всех - еда и напитки.

Расскажу про продакта в прямом смысле - Анастас Микоян, нарком пищевой промышленности СССР.

У Микояна было задание лично от Сталина: изучить, как устроена вверенная ему отрасль в США, найти все самые интересные и передовые достижения пищевой промышленности и внедрить их в повседневную советскую жизнь.

После этой поездки Микояна у нас появилась сгущенка в консервных банках, городские булки, консервированный горошек и – самое главное, то, о чем никогда не смогут забыть рожденные в СССР: волшебное мороженое в вафельном стаканчике, король в мире мороженых.

Анастас Иванович выполнил классическую задачу продакта: нашел продукт на других рынках и успешно внедрил его там, где его не было.

Эдвард, но не Деминг

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРЕДЫДУЩЕГО ПОСТА

В качестве примера из реальной жизни предлагаю рассмотреть сеть быстрого питания, которая хотела продавать больше молочных коктейлей.

Сперва компания планировала подробно изучить пользователей и внести изменения на основе демографического анализа, анализа клиентов и психографических переменных.

Идея провалилась. Спрос на их молочные коктейли не увеличился, поскольку при анализе самих пользователей не было получено никакой значимой информации.

После этого было решено сосредоточиться на работе, на которую клиенты «нанимают» молочный коктейль.

Оказалось, что более половины молочных коктейлей «нанимают» для того, чтобы они обеспечили получение калорий и развлечение во время длительной поездки. В этом отношении молочные коктейли конкурировали с бейглами, бананами и протеиновыми батончиками. 

Молочные коктейли имеют преимущества над энергетическими батончиками и бананами, поскольку их легче есть в машине. Они лучше бейглов, потому что бейглы слишком сухие и от них хочется пить. Они лучше кофе, потому что более сытные и от них не хочется в туалет так быстро.

Как только компания осознала это, она смогла внести изменения в рецептуру, которые сделали молочные коктейли лучшим «инструментом» для работы, на которую их нанимают.

Эдвард, но не Деминг

Почему стоит сосредоточиться на задаче, а не на клиенте?

Кажется логичным строить продукт, ориентируясь на клиента, верно? Но что, если это не лучший путь?

Представьте, что ваши пользователи "нанимают" продукт для выполнения конкретной «работы», как если бы они нанимали сотрудника.

Хороший работодатель будет смотреть какой вы сотрудник с точки зрения профессионалых навыков, а не с точки зрения гендера, цвета кожи и прочего. Ему важно, чтобы выполнение работы было максимально эффективным. То же самое и при выборе цифровых продуктов, особенно на рынке B2B.

Люди выбирают продукт, чтобы решить задачу, а не просто потому, что им нравится ваш бренд или интерфейс. Их волнует конкретная проблема, и они хотят ее решить максимально эффективно. Сосредоточьтесь на том, как ваш продукт помогает это сделать.

Изучите, как клиенты сейчас решают свои задачи. Что они используют? Какие у них есть проблемы? Поняв их текущие методы, вы сможете предложить решение, которое значительно облегчит их жизнь. Это и будет вашим конкурентным преимуществом.

Сужайте фокус. Часто команды стараются угодить всем, добавляя десятки функций. Но важно не количество, а то, насколько хорошо продукт выполняет одну ключевую задачу. Клиент всегда выберет инструмент, который точнее решает его проблему, даже если он менее "функционален".

Будьте гибкими. Понимание задач пользователя дает вам пространство для изменений. Когда вы знаете, зачем ваш продукт "нанимают", вы сможете адаптироваться к изменениям рынка и клиентских ожиданий, оставаясь актуальными.

Итог: Поймите главную задачу, которую клиенты решают с помощью вашего продукта, и постройте его вокруг этой задачи. Это ключ к созданию востребованных решений, которые не просто удовлетворяют запросы, но и становятся незаменимыми.

Эдвард, но не Деминг

Почему люди выбирают те или продукты для решения тех или иных задач?

Все дело в добавочной ценности продукта. Когда человек решает что ему делать - вызвать такси или поехать на своем автомобиле на работу, то очень важно понимать какую ценность он хочет получить от того или иного решения.

Если, например, это среда, то человек поедет на своей машине, но вот в пятницу он вызовет такси, так как может себе позволить пропустить кружку пива после тяжелой рабочей недели, а собственный автомобиль не решит его задачу по возвращению домой, так как он будет в нетрезвом виде.

В таком случае добавочная ценность продукта такси для него выше, а в остальных днях выше добавочная ценность собственного авто.

Продуктовому менеджеру очень важно понимать какие задачи выполняет тот или иной сегмент его целевой аудитории, чтобы предлагать решения с бОльшей добавочной ценностью для решения конкретной задачи в конкретном контексте.

Эдвард, но не Деминг

Продуктовый менеджмент: «проблемы» vs. «задачи»

Часто говорят, что успешный продукт должен решать боли пользователей. Но стоит задуматься: это действительно так? В английском слово «problem» по переводу ближе к слову «задача» — и именно задачи мы решаем каждый день.

Например, в 2010 году я использовал SMS для общения. У меня не было четкого понимания, что это не идеальное решение. Но когда появились мессенджеры, я сразу переключился: бесплатные сообщения, статус контактов — очевидные преимущества!

Проблема в том, что многие пользователи не осознают своих «болей». Поэтому вместо того, чтобы сосредотачиваться только на устранении недостатков, ищите более эффективные способы решения задач.

Разработка новых технологий и подходов может открыть горизонты, даже когда текущие продукты удовлетворяют потребности.

Создавайте не просто решения для проблем — улучшайте жизнь пользователей!

Эдвард, но не Деминг

Стратегия — это умение говорить "нет"

Часто, когда мы думаем о стратегии, перед глазами возникает образ больших планов, детальных карт и грандиозных целей. Но суть стратегии не только в том, чтобы решать, что делать, а, прежде всего, в том, чтобы понимать, что не делать.

Каждый проект сталкивается с ограничениями. Если сказать "да" каждой идее, задаче или запросу, то важные стратегические цели могут быть размыты или вовсе потеряны.

💡 Говорить "нет" — это значит ставить приоритеты.
• Какие задачи действительно продвигают проект к цели?
• Что принесет максимальную пользу в долгосрочной перспективе?
• На какие инициативы стоит потратить ограниченные ресурсы, а от каких лучше отказаться?

Правильное "нет" — это не отказ от возможностей, а осознанный выбор в пользу главного.

В следующий раз, когда захочется включить в проект все идеи сразу, вспомните: сила стратегии в способности концентрироваться на том, что действительно важно.

Эдвард, но не Деминг