PM Expert. Управление проектами

Каждая ли задача нужна в проекте?

Если связь задачи с результатом проекта не удаётся объяснить, руководитель проекта проводит проверку вместе с исполнителем задачи и получателем результата.

Для каждой такой задачи он уточняет:
• Что должно стать результатом выполнения задачи
• Кто использует результат
• С каким требованием, обязательством или риском связана задача
• Как отмена, перенос или сокращение задачи повлияют на сроки, бюджет и качество проекта

После оценки последствий руководитель проекта готовит варианты изменений: исключить задачу, сократить объём работ, изменить способ выполнения, объединить с другой задачей или автоматизировать.

Изменения согласует уполномоченное лицо в соответствии с установленным порядком. После принятия решения руководитель проекта обновляет план и сообщает исполнителям содержание изменений.

Так команда сосредотачивает усилия на задачах, которые действительно важны для результата проекта.

▪PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Когда ваш ребёнок вырастет, посоветуете ли вы ему стать руководителем проекта?

Выбор специальности при поступлении ещё не определяет всю дальнейшую карьеру.

Часто путь в управление проектами начинается с работы в определённой предметной области: разработке программных продуктов, строительстве, маркетинге, образовании, производстве. Человек получает профессиональный опыт, лучше понимает процессы и специфику работы в своей сфере.

В какой-то момент специалисту становится интересно отвечать не только за свой участок работы, но и за общий результат. Тогда одним из вариантов дальнейшего развития может стать управление проектами.

Предметная экспертиза помогает руководителю проекта задавать точные вопросы, видеть слабые места плана, понимать язык команды и оценивать последствия принимаемых решений.

У этой траектории есть важное преимущество: она не замыкает человека в одной профессиональной роли. По мере накопления управленческого опыта он может работать с более сложными проектами, расширять зону ответственности, переходить в другие управленческие роли, а в некоторых случаях — и в другие отрасли.

Цифровые помощники всё лучше справляются с отчётами, сводками, поиском и обработкой информации. Но значительная часть работы руководителя проекта связана не с рутиной, а с тем, чтобы согласовывать интересы, определять приоритеты, принимать решения и организовывать совместную работу.
Именно поэтому роль руководителя проекта сложно свести к набору операций, которые можно передать искусственному интеллекту.

Если однажды ваш ребёнок, уже получив профессиональный опыт, задумается об управлении проектами, посоветуете ли вы ему этот путь?
А если нет — какое направление развития предложили бы?

▪PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Тимбилдинг как инструмент развития команды

Иногда совместное мероприятие помогает команде найти более эффективные способы взаимодействия.

Тимбилдинг может включать игру, квест, совместное упражнение, выезд или творческую встречу.
В ходе таких мероприятий участники пробуют взаимодействовать друг с другом, договариваться, распределять роли и совместно принимать решения.

Руководитель проекта подбирает мероприятие после оценки ситуации в команде. Если участники раньше не работали вместе, подойдёт упражнение на знакомство в игровом формате. Специалистам из разных функциональных подразделений подойдет задача, где нужен общий план и согласованные действия.
Команде с напряжёнными отношениями можно дать нейтральную задачу, где нужно договориться о приоритетах, распределить роли и прийти к общему решению, а затем обсудить, что помогало и что мешало взаимодействию.

После такого мероприятия сотруднику проще обратиться к коллеге из другого направления, предложить идею, задать сложный вопрос или быстро привлечь нужного специалиста.

Тимбилдинг имеет смысл, когда руководитель понимает, какое изменение во взаимодействии команды он хочет получить.
Поэтому выбирать стоит не самый эффектный формат, а тот, который помогает добиться нужного результата.

▪PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Мой первый проект

Друзья, каким был ваш первый опыт в роли руководителя проекта?

Кто-то впервые получил такую должность. Кому-то доверили координацию отдельной инициативы, когда формальной роли руководителя ещё не было. Кто-то вырос до этой роли внутри компании.

С этого момента меняется зона ответственности: требуется понимать, какого результата нужно достичь, учитывать интересы заказчика, распределять ресурсы, управлять сроками и бюджетом, координировать работу участников. При этом важно учитывать, как эти элементы влияют друг на друга.

Что стало самым сложным именно для вас?

Согласовать приоритеты с коллегами? Понять, чего ждёт заказчик? Объяснить команде ожидаемый результат? Сообщить о риске до того, как он превратился в проблему? Или впервые принять решение в ситуации, когда не было ни одного очевидно правильного варианта?

Первый опыт руководства проектом может запомниться по-разному: удачным запуском, напряжённым периодом перед сдачей, спором, который удалось разрешить, или моментом, когда команда поддержала вас в сложной ситуации.

Расскажите в комментариях о своём первом проекте: как вы пришли к роли руководителя и что запомнилось больше всего?

▪PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Лидер команды проекта: курс, который меняет подход к управлению людьми

Все чаще от постоянных Заказчиков мы слышим запросы схожего формата: «Как перестать «тушить пожары» и вывести команду на максимальную производительность за минимальное время?»

Для решения этой проблемы мы подготовили интенсивный курс «Лидер команды проекта», в котором прорабатываем конкретные инструменты, а не просто обсуждаем теорию.

Программа включает 3 модуля:
1. Дистанционно: Модели жизненного цикла команды (Брюс Такмен, Дрекслер-Сиббет) для понимания, на каком этапе Ваша команда сейчас.
2. Очно: Отработка лидерского поведения на реальных кейсах участников.
3. Очно: Коммуникативный тренинг — эмоциональный интеллект, партнерская обратная связь и управление конфликтами. Разбираем проект целиком, а не отвлеченные примеры.

Итог: Вы перестанете тушить пожары и начнете управлять результатом.

Спикер: Дмитрий Иванов (кандидат психологических наук) — он не читает лекции, а разбирает Ваши ошибки в реальном времени.

Лидерство не формируется за годы (за это время успевают закрыться десятки проектов). Оно складывается из правильных решений и методов. Давайте соберем их в один интенсив.

🗓 Даты: 23–25 сентября.

Подробности и запись здесь

▪PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Прекратить, чтобы выиграть: парадокс управления портфелями

Каким бы продуманным ни был план проекта, реальность всегда вносит свои коррективы. В ходе реализации могут измениться рынок, законодательство, внутренние процессы, потребности клиентов или сама проблема, для решения которой был запущен проект. То, что делало проект обоснованным на старте, со временем может потерять актуальность.

Даже если проект больше не оправдывает себя, прекратить его бывает трудно. Уже вложены деньги и время, команда занята, перед руководством приняты обязательства, а отказ от проекта может восприниматься как признание ошибки.

Особенно убедительно звучит аргумент: «Мы уже столько вложили». Это связано с эффектом невозвратных издержек. Уже понесённые затраты невозможно вернуть, поэтому при решении о продолжении проекта важнее оценивать будущие затраты и ожидаемый результат.

Здесь становится важен регулярный пересмотр приоритетов портфеля. В отчёте Tempo The 2026 State of SPM организации, которые часто пересматривают и корректируют приоритеты портфеля, в среднем прекращают больше проектов: 37% против 28,6% у тех, кто делает это редко. При этом у них выше и доля проектов, которые дают отдачу на инвестиции: 74% против 66,2%.

Авторы отчёта подчёркивают: прекращение проекта в такой ситуации - не провал планирования. Напротив, регулярный пересмотр позволяет учитывать изменения и вовремя отказываться от проектов, которые больше не оправдывают затраты.

Это не значит, что чем больше проектов прекратить, тем лучше. При управлении портфелем полезно учитывать не только результаты завершённых проектов. Имеет смысл оценивать и то, каких будущих затрат удалось избежать и какие ресурсы удалось высвободить благодаря своевременному прекращению проекта.

Иногда правильное управленческое решение - не доводить проект до конца любой ценой, а вовремя признать, что продолжать его больше не стоит.

▪PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Аврал! Что делать руководителю проекта?

Друзья, кто сталкивался с авралом на проекте? Пожалуй, почти каждый. Кстати, слово «аврал» пришло из морской речи и означало общую срочную работу всей команды на судне.

В проекте аврал тоже собирает людей вокруг срочной задачи. Только шум и множество сообщений редко сокращают путь к результату.

Представим выставку. До открытия остаются сутки. Монтаж стенда завершён, однако специалист по качеству обнаруживает: размер графической панели не соответствует дизайн-проекту, логотип обрезан по краю.

Как руководитель проекта организует работу команды?

1. Сначала уточняет факты. Дизайнер подтверждает отклонение от дизайн-проекта, монтажник определяет, можно ли снять и заменить панель без разбора стенда, сотрудник типографии сообщает, когда сможет принять заказ и сколько времени займёт изготовление новой панели.
2. Определяет, какой результат необходимо обеспечить к открытию. Нужно ли привести панель в полное соответствие с дизайн-проектом или достаточно устранить дефект с логотипом, а остальные отклонения исправить позже.
3. Обсуждает варианты с исполнителями. Сотрудник типографии предлагает срочную перепечатку, монтажник — временную накладку на проблемный участок, дизайнер по свету — изменить освещение, чтобы дефект был менее заметен посетителям. Команда оценивает сроки, стоимость и ожидаемый результат каждого варианта.
4. Принимает решение в пределах своих полномочий и распределяет задачи. Если перепечатка требует расходов сверх бюджета, руководитель проекта согласовывает дополнительные траты с коммерческим директором, а команда параллельно готовит запасной вариант с накладкой.
5. Фиксирует решение, ответственных и сроки. Кто, что и к какому часу должен сделать до открытия.

Аврал требует собранности всей команды. Задача РП: быстро определить, что нужно сделать, выбрать решение и организовать его выполнение.

▪PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Автократия: один принимает решение

Компания реализует проект по выводу на рынок лимитированной серии теннисных мячей к началу турнира. Производство передало основную партию перевозчику. За сутки до поставки перевозчик сообщает о задержке доставки на 24 часа.

У команды есть варианты: направить резервную партию в город проведения турнира, перенести поставки во все регионы на сутки или перераспределить объёмы между регионами. Коммерческий директор проверяет условия договоров с торговыми сетями и подтверждает возможность изменить график, начальник производства подтверждает объём резерва, логист оценивает сроки и расходы.

Автократическое принятие решений означает, что окончательный выбор делает один человек. В этом проекте решение принимает руководитель проекта, поскольку такой выбор входит в его полномочия.

Руководитель проекта принимает решение направить резервную партию в город проведения турнира. Коммерческий директор согласует с торговыми сетями перенос поставок в остальные регионы на сутки. Руководитель фиксирует решение и его основания, сообщает участникам порядок действий.

При таком способе участники представляют данные и варианты, а руководитель проекта принимает окончательное решение в пределах своих полномочий.

Такой порядок особенно уместен, когда решение нужно принять быстро, полномочия четко распределены, а информация, необходимая для принятия решений, доступна. После разрешения ситуации команда оценивает результат и при необходимости корректирует порядок действий на будущее.

Где в проекте проходит граница полномочий руководителя?

▪PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

🏗 Серия «Легенды управления проектами». Владимир Шухов: инженерный подход к проектам

В 1920 году в Москве начали строить радиобашню. Металла не хватало, сроки были сжаты, высота будущего сооружения огромна.
Инженер Владимир Шухов предложил сетчатую башню из стальных секций.
Конструкция весила около 240 тонн.

Для сравнения: Эйфелева башня выше примерно вдвое. И хотя у неё другое назначение, на её металлическую конструкцию потребовалось около 7300 тонн металла - примерно в 30 раз больше, чем для Шуховской башни.

Шухов собрал решение вокруг главных ограничений: доступный материал, монтаж, устойчивость, срок. Знакомая картина для проекта.

Руководитель проекта также держит в поле зрения всю систему. Ускорение работ влияет на бюджет и риски. Сокращение объёма работ может повлиять на ценность результата. Добавление функции требует людей, времени и согласований.

Шуховская башня стоит в Москве уже больше века. Хорошая проектная логика переживает календарный план.

▪PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Правда или миф? Заказчик всегда прав

Миф
Заказчик лучше всех знает, какое решение нужно проекту, поэтому его требования нужно выполнять без возражений.

Правда
Заказчик знает, какой результат ему нужен, но не всегда может оценить, как его требования повлияют на сроки, бюджет, качество и риски проекта.
Задача руководителя проекта - проанализировать это влияние, объяснить его заказчику и помочь выбрать реалистичный вариант.

➡️ Что делать
Не спорьте с требованиями заказчика - разбирайтесь в них.
Если предложенное решение создаёт проблемы для проекта, покажите последствия на фактах и предложите варианты, которые позволяют достичь нужного результата.

▪PM Expert: MAX • VK • Сайт • Видео

Карьера руководителя проекта: рост внутри компании

Первый пост серии о карьерных треках руководителя проекта. Сегодня о том, как расти, оставаясь в системе управления проектами, без смены сферы деятельности.

Три ступени ведут выше привычной роли.

Руководитель программы
Управляет группой связанных проектов и координирует работу их руководителей. Масштаб растёт, а фокус смещается от отдельного проекта к программе в целом. Для перехода важно развить навык балансировки ресурсов между проектами и умение видеть общую бизнес-цель, а не только результат одного проекта.

Руководитель портфеля
Оценивает вклад проектов в стратегические цели компании. Здесь руководитель уже участвует в выборе проектов, а не только отвечает за достижение заданных результатов. Ключевой навык — стратегическое мышление и умение расставлять приоритеты в условиях ограниченных ресурсов.

Руководитель проектного офиса
Переход от ведения проектов к построению методологии, отчётности и системы управления ресурсами для всей компании. Здесь пригодятся умение выстраивать процессы, работать с командой и договариваться с разными подразделениями.

Переход на каждую из этих позиций требует пересмотра привычной роли. Кто-то легко находит себя в новой роли, а кто-то со временем понимает, что управление отдельными проектами приносило больше драйва.

К какой позиции вы стремитесь: руководитель программы, портфеля или проектного офиса?

▪PM Expert: MAX • VK • Сайт • Видео

Переговоры о поставке: найти выполнимый срок

На проекте по запуску новой производственной линии руководитель проекта согласует с поставщиком условия поставки корпусов для насосов. Срок важен: первая партия нужна для опытной сборки и проверки линии.

Инструмент «Переговоры» помогает согласовать обязательства сторон, сроки, порядок поставки, стоимость и распределение рисков. До встречи руководитель проекта собирает данные: потребность производства, условия договора, полномочия участников, допустимые варианты и запасной план.

Поставщик сообщает, что готов поставить всю партию через десять дней. Для опытной сборки требуется 200 корпусов через четыре дня. Стороны обсуждают возможности и договариваются об отдельной поставке первой части партии в нужный срок. Остальные корпуса поступают на площадку через десять дней, по обновлённому графику.

Результат закрепляют письменно: объём, даты, стоимость доставки и ответственных лиц.

Переговоры дают ясность: что требуется проекту, какие возможности есть у поставщика и какие обязательства берут стороны.

Какие условия вы заранее определяете перед переговорами с поставщиком?

▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

🎙️Интервью как метод сбора требований

Заказчик просит сделать сайт «современным и удобным». Команда собирает макет с минимализмом и крупными кнопками. На презентации выясняется: заказчик имел в виду яркий дизайн с анимацией, как у конкурента. Слово «современный» каждый понял по-своему с самого начала.

Интервью это один из методов сбора данных о требованиях. Рядом с ним стоят фокус-группы, воркшопы, анкетирование, наблюдение, бенчмаркинг.
Выбор метода зависит от ситуации на проекте.

Собеседников определяют среди заинтересованных сторон. Это могут быть заказчик, будущие пользователи результата, владельцы процессов, эксперты предметной области и представители поставщиков.

Вопросы формулируют под роль.
Например:
Заказчику: «По каким критериям вы оцените результат?»
Будущим пользователям продукта: «Какие задачи вам нужно решать?»
Эксперту предметной области: «Какие правила или условия важно учесть при создании продукта?»

Во время беседы применяется активное слушание: «Верно ли я понимаю, что задержка связана с согласованием?» Такая проверка снижает искажение данных.

Результаты интервью служат входными данными для дальнейшего анализа и уточнения требований.

▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Можно ли стать руководителем проектов без опыта?

Можно, если понимать «опыт» шире, чем просто название должности в резюме. Организация мероприятия, запуск сайта, подготовка курса, координация команды или работа с подрядчиками тоже дают материал для первой роли.

Вспомните ситуации, где вы согласовывали ожидания, планировали работы, следили за сроками, фиксировали решения, распределяли задачи или решали вопросы с ресурсами. Это уже факты для резюме и разговора с работодателем.

Значение имеют ваша роль в проекте и масштаб ответственности. Опишите каждый случай по схеме: цель, контекст, участники, ограничения, ваши полномочия, действия, результат и способ его оценки.

К примеру:

Организовал запуск учебного курса: согласовал программу с экспертом, составил план работ, вёл календарь, фиксировал решения, подготовил материалы к старту. Курс вышел в плановую дату, участники получили доступ, а команда выполнила подготовку в рамках согласованного объёма работ.

Для первой роли пригодятся умение формулировать результат и критерии готовности, структурировать работы, видеть зависимости, вести коммуникации с участниками, фиксировать решения, отслеживать изменения, учитывать неопределённость и связанные с ней риски.

Такая база помогает претендовать на роль координатора проекта или младшего руководителя. А дальше компетенции укрепляются через реальные задачи.

Как вы начинали в роли руководителя проектов?

▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

⚔️ 12 подвигов руководителя проекта

У Геракла был список задач. У руководителя проекта тоже. Только вместо льва, гидры и яблок Гесперид у РП это - ЛПР, объём работ и бюджетная комиссия.

🚩Список подвигов. Узнаёте свой сегодняшний день?

1. Добыть решение ЛПР, когда тишина длится третий день
2. Удержать содержание работ после фразы «добавим одну мелочь»
3. Пройти согласование бюджета и сохранить ясность в цифрах
4. Найти общий слот для встречи в десяти календарях
5. Найти владельца задачи, которую «все уже обсуждали»
6. Пережить срочную правку, пришедшую в пятницу вечером
7. Привести к общему решению двух экспертов с противоположными выводами
8. Разглядеть риск, пока он выглядит как безобидное “успеем!”
9. Объяснить заказчику связь сроков, бюджета и содержания работ
10. Вернуть команде фокус после очередной смены приоритетов
11. Провести через приёмку результат, созданный многими руками
12. Закрыть проект так, чтобы опыт остался с командой, а хаос ушёл в прошлое

Геракл завершил двенадцать подвигов. Руководитель проекта закрывает один список и открывает следующий. Такая уж профессия.

Какой подвиг сегодня достался вам? 👇

#PMExpert #УправлениеПроектами #РуководительПроекта #КомандаПроекта

▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

🔭 Инструмент месяца: Periscope® помогает увидеть проект целиком

Как понять, что происходит в проекте без десятков звонков и совещаний?
Periscope® помогает объединить данные по графику, рискам и ходу работ, а затем формирует отчёты и аналитические материалы. Руководитель видит отклонения, а команда получает основу для разбора причин и выбора дальнейших действий.

Periscope® - российская информационная система контроля проектов от компании ООО «Перископ» созданная при непосредственном участии и экспертизе PM Excellence.
Ее разрабатывали практики проектного управления совместно с ИТ-специалистами.

Внутри Periscope® работает несколько модулей, и у каждого своя задача:

• Управление СМР и ПНР: аналитика и отчётность по строительно-монтажным и пусконаладочным работам, работа с суточно-месячными графиками.
• Управление ПИР и МТО: интеграция данных по проектно-изыскательским работам и материально-техническому обеспечению, включая поставки в календарно-сетевую модель проекта.
• Экспертиза КСМ: проверка качества календарно-сетевой модели, контроль актуализации и сравнение версий графика.
• Перенос сметных данных: загрузка данных из «ГРАНД-Сметы» в календарно-сетевую модель с учётом редакций.
• Управление рисками: идентификация и анализ рисков, построение карты рисков.
• Здоровье проекта: оценка прогресса по S-кривым, сопоставление плановых и фактических данных, подготовка прогноза.

Система собирает данные для анализа статуса проекта в одном месте. Точность выводов зависит от полноты исходных данных и качества их разбора командой.

Periscope® полезен руководителям проектов, планировщикам и командам, ведущим проектирование, поставки, строительство и пусконаладку.

Подробнее о Periscope®

▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

📚 Книжный шкаф. «Управление проектами от А до Я»

Книга Ричарда Ньютона получила сотни отзывов на крупных книжных сервисах. Читатели отмечают доступное изложение, стройную логику и советы для проектной практики. Многие также называют её удачным стартом для тех, кто осваивает управление проектами.

Чем книга привлекает читателей?

Автор последовательно разбирает управление проектом: от замысла и постановки целей до планирования, работы с рисками, формирования команды, контроля хода работ и подведения итогов. Материал состоит из коротких тем, к которым удобно обращаться по ходу проекта. Такой формат помогает сверить текущие действия с основами проектного управления.
Руководителям с опытом книга тоже может пригодиться: освежить базу, сопоставить привычные подходы с авторским взглядом.

В издательском описании отмечено: книга раскрывает основы управления проектами «просто и доступно».

Ответ на вопрос «Зачем?» имеет огромное значение и не должен подгоняться под ответ на вопрос «Что?» — напротив, именно цели должны диктовать действия.

Книга была переиздана в 2021 году.
Если вы уже читали книгу или читаете сейчас, поделитесь впечатлениями в комментариях.
Что оказалось самым ценным?

▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео