🤔 Недавно мне задали вопрос:

«Менеджеры в компании не дают друг другу развивающую обратную связь. Что делать?»

«Интересно... Сначала нужно разобраться, почему они этого не делают», - ответила я.
Часто мы воспринимаем отсутствие обратной связи как проблему навыка.
На самом деле это может быть симптомом организационной проблемы.

🤩Например:
• менеджеры конкурируют друг с другом за ресурсы и бюджеты;
• в компании не принято спорить с руководством;
• за неудобную правду можно получить санкции;
• люди не верят, что их обратная связь что-то изменит;
• руководители сами редко запрашивают обратную связь снизу.

Исследования Эми Эдмондсон показывают, что люди гораздо охотнее задают вопросы, признают ошибки и обращаются за обратной связью в среде с высокой психологической безопасностью. Если говорить небезопасно, молчание становится рациональной стратегией.

Поэтому я бы не начинала с обучения.

Я бы начала с диагностики системы:
💞Как устроены отношения между менеджерами?
💞За что их реально вознаграждают в организации?
💞Как сейчас дают фидбек? Привязан ли он к циклу премирования?
💞Что происходит когда, кто-то не согласен с руководителем?
💞Когда менеджеры в последний раз давали обратную связь своему руководителю?
💞Какие изменения произошли благодаря обратной связи за последний год?

И только после этого думала про инструменты.

📌 Что можно делать на практике?

1️⃣ Начать с лидеров.

Если организация заинтересована в культуре обратной связи, лидерам важно начать не только предоставлять её вниз, но и регулярно запрашивать её у своих менеджеров.

2️⃣ Создать безопасные горизонтальные практики.

Например:
• peer coaching между менеджерами;
• ретроспективы, где руководители обсуждают, что помогает и мешает им работать как управленческой команде;
• фьючеспективы, сфокусированные на будущем, а не на ошибках прошлого.

Во всех этих форматах обратная связь появляется как побочный эффект совместного обучения и решения проблем, а не как отдельная цель встречи.

3️⃣ Связать обратную связь с развитием, а не с оценкой.

Исследования показывают, что сотрудники значительно чаще запрашивают обратную связь там, где она воспринимается как помощь в развитии, а не оценка компетентности.

4️⃣ Показывать изменения, которые произошли в результате.

Если после обратной связи ничего не меняется, сотрудники быстро перестают её давать.
По данным Gallup, 80% сотрудников, которые получили содержательную обратную связь за последнюю неделю, демонстрируют высокий уровень вовлечённости в работу. При этом важна не просто частота, а именно содержательность и полезность обратной связи.

5️⃣Перестать говорить про обратную связь

Звучит парадоксально, но полезнее говорить про:
• совместное обучение
• выравнивание ожиданий
• помощь друг другу в успехе.

Слово “фидбек” часто уже вызывает защитную реакцию.

⬇️Еще посты по теме:
• BOOST-инструмент для качественного фидбека
• CEDAR - еще одна модель
• Feedback lottery - как сделать фидбек привычкой
• 3 шага, которые помогают получить качественную обратную связь