Марина Львова. 20 лет в организационном развитии, 15 лет на топ-позициях. Вы попали в Библиотеку. Здесь лучшие мировые теории, практики, методологии управления изменениями.
@ma_ree_na
https://mlchanges.com/
Обо мне:
https://t.me/MLChanges/9
Задать воп
Post #388
557
Почему счастье сотрудников — это не просто приятно, а прибыльно
Следующий блок мы, пожалуй, начнем не с моего "великого мнения". А с кейса.
Когда читаешь «Quand le bonheur des employés devient rentable» Оливье Шмукера, ловишь себя на странной смеси: и хочется восхищаться, и немножко завидовать. Потому что кажется, будто ты заглядываешь в редкий уголок реальности, где слова вроде «уважение», «слушание» и «автономия» перестают быть HR-риторикой и начинают работать на производительность — буквально.
Вот Granules LG, канадский производитель древесных гранул. Маленькая компания, 55 человек. Руководитель, Клод Будро, сам пришёл туда электромехаником 17 лет назад. И, кажется, что он помнит на уровне мышц, каково быть «просто сотрудником». Поэтому сегодня, став гендиректором, он говорит фразу, от которой всё у меня внутри отозвалось: «За каждым работником стоит человек». Простой тезис, но он становится операционной стратегией.
Они вложили 3,5 миллиона в новое оборудование, не чтобы сократить людей, а чтобы сократить смены. Люди стали уходить домой в субботу вечером, иметь воскресенье свободным, и получать качество жизни. Они перестроили процессы так, чтобы каждый оказывался «на своём месте», где ценности совпадают, навыки развиваются, и голос сотрудника учитывают.
Мне особенно запомнился случай механика Мишеля Кируака, который ушёл в транснациональную компанию за более высокой зарплатой и... вернулся. Потому что понял: здесь, в «малом и среднем» бизнесе, у него была не просто работа, а среда, где его не сокращают до функции. Где его замечают.
Будро говорит: «Жёсткие навыки мы натренируем, но если у человека нет мягких, ему будет трудно с нами». Его формула счастья на работе: мягкие навыки + своё место = вовлечённость, результат, и прибыль. Это не абстрактная добродетель, это бизнес-модель.
А потом приходит Серж Марки, автор «Égoman», и добавляет: «Руководитель должен усмирить своё эго». Потому что атмосфера в компании — это не результат корпоративных мероприятий, а поведения тех, кто у руля.
Эта статья важна не только тем, кто управляет небольшими командами. Она о глубоком развороте логики лидерства: от контроля — к эмпатии, от целей — к среде, от эффективности — к человечности как источнику эффективности. И, что самое подкупающее, здесь нет ничего невозможного. Это не «кремниевая утопия», это Сагеней-Лак-Сен-Жан. Это можно брать и делать.
А я продолжаю собирать такие кейсы. Структурировать и использовать этот опыт. И именно с этого кейса мы переходим в следующий блок фрейма: Безопасность и изменения. Будем говорить про правила для всех, рамки, риски и управление изменениями.
Как вам кажется, в вашей практике есть примеры, когда счастье людей действительно конвертировалось в результат — не на словах, а в числах, в удержании, в росте? Или пока это звучит как роскошь?
Следующий блок мы, пожалуй, начнем не с моего "великого мнения". А с кейса.
Когда читаешь «Quand le bonheur des employés devient rentable» Оливье Шмукера, ловишь себя на странной смеси: и хочется восхищаться, и немножко завидовать. Потому что кажется, будто ты заглядываешь в редкий уголок реальности, где слова вроде «уважение», «слушание» и «автономия» перестают быть HR-риторикой и начинают работать на производительность — буквально.
Вот Granules LG, канадский производитель древесных гранул. Маленькая компания, 55 человек. Руководитель, Клод Будро, сам пришёл туда электромехаником 17 лет назад. И, кажется, что он помнит на уровне мышц, каково быть «просто сотрудником». Поэтому сегодня, став гендиректором, он говорит фразу, от которой всё у меня внутри отозвалось: «За каждым работником стоит человек». Простой тезис, но он становится операционной стратегией.
Они вложили 3,5 миллиона в новое оборудование, не чтобы сократить людей, а чтобы сократить смены. Люди стали уходить домой в субботу вечером, иметь воскресенье свободным, и получать качество жизни. Они перестроили процессы так, чтобы каждый оказывался «на своём месте», где ценности совпадают, навыки развиваются, и голос сотрудника учитывают.
Мне особенно запомнился случай механика Мишеля Кируака, который ушёл в транснациональную компанию за более высокой зарплатой и... вернулся. Потому что понял: здесь, в «малом и среднем» бизнесе, у него была не просто работа, а среда, где его не сокращают до функции. Где его замечают.
Будро говорит: «Жёсткие навыки мы натренируем, но если у человека нет мягких, ему будет трудно с нами». Его формула счастья на работе: мягкие навыки + своё место = вовлечённость, результат, и прибыль. Это не абстрактная добродетель, это бизнес-модель.
А потом приходит Серж Марки, автор «Égoman», и добавляет: «Руководитель должен усмирить своё эго». Потому что атмосфера в компании — это не результат корпоративных мероприятий, а поведения тех, кто у руля.
Эта статья важна не только тем, кто управляет небольшими командами. Она о глубоком развороте логики лидерства: от контроля — к эмпатии, от целей — к среде, от эффективности — к человечности как источнику эффективности. И, что самое подкупающее, здесь нет ничего невозможного. Это не «кремниевая утопия», это Сагеней-Лак-Сен-Жан. Это можно брать и делать.
А я продолжаю собирать такие кейсы. Структурировать и использовать этот опыт. И именно с этого кейса мы переходим в следующий блок фрейма: Безопасность и изменения. Будем говорить про правила для всех, рамки, риски и управление изменениями.
Как вам кажется, в вашей практике есть примеры, когда счастье людей действительно конвертировалось в результат — не на словах, а в числах, в удержании, в росте? Или пока это звучит как роскошь?
- ❤ 10
- 🔥 1
