Блог Кирилла Позднякова

Общаясь с предпринимателями, я вижу одно: они не узнают себя в генерациях ИИ.

ИИ достраивает правдоподобный ответ по шаблонам из обучающих данных. А предприниматель в эти шаблоны не попадает. Его ситуация — конкретный P&L, конкретный регион, конкретные подрядчики, конкретный налоговый режим. Такой комбинации в данных модели нет.

Но ответ всё равно будет.

Здесь вспоминаю пример Талеба из "Антихрупкости". Комната со средней температурой +21°C за два часа звучит безопасно. В деталях: первый час −18°C, второй +60°C. Среднее нормальное. Но бабушке будет плохо.

С ИИ ловушка похожая, но механика другая.

Модель не усредняет реальность. Она сэмплирует правдоподобное продолжение текста. На типовых задачах это работает: данных много, паттерн устойчив. На твоей задаче данных нет. Модель всё равно выдаст ответ — достроит по ближайшим аналогам.

Отличить два режима снаружи нельзя. Уверенность одинаковая.

Как я с этим работаю

ИИ для меня — инструмент ускорения. Собрать варианты, разложить задачу, ускорить анализ — это он делает хорошо.

Дальше включаюсь я сам.

Загружаю реальность. P&L, ограничения, историю решений, специфику рынка. Модель в вакууме отвечает шаблоном. Модель в контексте — отвечает про конкретную ситуацию.

Проверяю сцепку с цифрами. Каждый вывод — из каких данных он следует. "Обычно в индустрии" — это средняя температура. "Исходя из твоей маржи и цикла сделки" — это рабочая гипотеза.

Края распределения модель сглаживает. Туда надо идти самому.

Эксплуатация неэффективности рынка

Абсолютно эффективный рынок невозможно предсказать.
Любая предсказуемость быстро превращается в деньги и исчезает.

Если что-то очевидно, там уже нет прибыли.

Работа топ-менеджера — искать зоны, где рынок ошибается.
Где оценка не совпадает с реальностью.
Где есть задержка, слепое пятно или неверная модель.

Это и есть стратегия.

Есть неприятный момент.
Как только будущее становится общим знанием, окно закрывается.
Капитал приходит, маржа сжимается, преимущество исчезает.

Поэтому стратегия — это работа с сигналами, которые еще не стали консенсусом.
Слабыми, спорными, неудобными.

Кто умеет с ними работать — получает нишу.
Остальные приходят позже и конкурируют за остаток.

В ближайшие годы скорость превращения идей в консенсус будет расти.
Срок жизни стратегии сокращается.
Выигрывает тот, кто быстрее видит и быстрее действует.

Хорошая структура лучше, чем плохая! (это про предыдущий пост)

Что ты пишешь, Кирилл, — это же банально. Очевидно, что для нужной задачи нужна правильная структура. У нас так и реализовано.

Но посмотрите на реальность, говорю я: как построена ваша мотивация? За что вы получаете годовой бонус? За SLA, CSI, экономику и охрану труда? И при этом говорите, что ваша задача — инновации и продукты?

Фактическая структура определяется фактической мотивацией.

Развитие питается конфликтом. Унифицируете систему мотивации — уберёте и конфликт, и развитие.

Скажете: а как же накладные расходы? Если начать разделять команды, удельные накладные расходы вырастут.

Я отвечу: этим риском нужно управлять. Но считать, что ради экономии стоит жертвовать развитием, — неверно.

Хотите компромисс — получите: долго, дорого, достойно.

«Внедрить ИИ» у нас делают просто.
Назначили ответственного. Дали бюджет. Сказали: «Через год покажешь».

Через год показывают.
Пилоты есть. Презентации есть.
В работе — тишина.

Потому что это не одна задача.
Это четыре разных.

R&D.
Там ищут. Пробуют. Ошибаются.
Результат — понимание.
Загоняешь в сроки — перестают искать.

Платформа.
Она не про проекты.
Она про то, чтобы проекты вообще могли появляться.
Инфраструктура, модели, инструменты.
Начинаешь требовать окупаемость — она начинает экономить. На всём.

Трансформация.
Вот где начинается реальность.
Данные, процессы, люди.
Нужно, чтобы работало в живом процессе.
Если рядом поставить исследование — будет вечный разговор.

Экспертиза.
Пул специалистов.
Те, кто умеют.
Их нужно собирать, развивать, переиспользовать.
Распихали по отделам — всё, каждый учится заново.

И теперь самое интересное.
Всё это складывают в одну структуру.
С одним начальником.
С одной метрикой.

Дальше по списку:
R&D пишет отчёты,
платформа режет расходы,
трансформация вязнет,
эксперты теряются.

Все заняты.
Результата нет.

Решение.
Развести эти вещи.
Дать каждой свой порядок работы, свои цели, свои решения.

И тогда появляется шанс, что ИИ начнёт работать.

Сегодня пост про рынок труда для соискателя и компании. Две точки зрения на одну картину.

Погрузился в теорию транзакционных издержек в рамках DBA. Прочитал пост Алексея Поперлюкова. Посмотрел на его логику и рынок труда через транзакционные издержки.

Разобрал долгий и быстрый найм, где теряется время, где растёт цена ошибки. Получилась статья - вышла сегодня на BITOBE:
https://blog.bitobe.ru/article/dolgiy-i-bystryy-naym-vzglyad-cherez-tranzaktsionnye-izderzhki/

Дальше сделал шаг в другую сторону. Обсудили тему с Дмитрием Колтыгиным - карьерным консультантом. Попробовали развернуть оптику: как этот же рынок выглядит для соискателя.

Получился интересный сдвиг.
Компания снижает риски через процедуры.
Человек платит за это временем и неопределённостью.

Во вложении — версия со стороны соискателя.

Если вы сейчас в поиске или нанимаете — полезно сверить ощущения.

Сейчас модно записывать встречу и генерить протокол после этого. Удобно, формулирует отлично. А что теряется? Болтовня? Действительно ли она не нужна?

А все понимают, как прошла встреча для каждого? А можно ли было провести лучше? А как лучше? А если была развивающая обратная связь, то все поняли, за что? А ведущий встречи получил обратную связь? А ведь всего этого в протоколе не увидишь.

А что если загрузить запись встречи в LLM и проверить свою логику действий на встрече? Как вы участвовали, какие варианты ещё были возможны? Что вы сделали не так? Ну вы понимаете…

А если после каждой встречи система собирает для вас короткий учебный курс?
По вашим же действиям.
С вашими же ошибками.
С вариантами, которые вы не использовали.

Удобно? А?

Неопределенность и оппортунизм

Пока всё понятно —
все работают.

Как только стало непонятно —
начинается оппортунизм.

Задача есть.
Решения нет.

Ответственных — много.

Каждый:
уточняет
согласовывает
возвращает

Не из вредности.
Из расчёта.

Оппортунизм — это когда выгоднее
не решить,
чем решить.

Самое безопасное действие —
ничего не решить окончательно.

Все заняты.
Все правы.
Результата нет.

Руководитель думает: люди хитрят.
Люди думают: система такая.

Правы все.
Но менять надо систему.

Все знают мозговой штурм. Собрались, написали на стикерах, проголосовали. Через неделю никто не помнит, что решили.

Алекс Осборн придумал метод в 50-х: не критикуй во время генерации, дай идеям течь. В теории - работает. В жизни - говорят двое, остальные кивают.

Генрих Альтшуллер пошёл другим путём. Разобрал 400 тысяч патентов и увидел закономерность: почти все изобретения решают одно из 40 типовых противоречий. ТРИЗ про то, что именно искать. Многие говорят, что это убивает интуицию. Не знаю.

Илон Маск не штурмует. Он разбирает задачу до деталей: из чего состоит батарея, сколько стоит каждый компонент. И ставит одного ответственного - конкретного человека. Команда помогает. Отвечает один.

Андрей Теслинов, методолог сложных систем, говорит проще: большинство штурмов проваливаются ещё до старта. Штурмуют не ту задачу. Сначала надо точно описать проблему - потом генерировать. Иначе получаешь правильные ответы на неправильный вопрос.

Четыре подхода, один вопрос:
Как вы понимаете, что штурмуете правильную задачу?

Два события в апреле от BITOBE.
Темы близкие к тому, с чем часто сталкивался в работе.

7 апреля, Санкт-Петербург
Про L&D как систему.
Про то, как обучение влияет на результат компании.
https://bitobe-consulting-group.timepad.ru/event/3819652/

22 апреля, Москва
Про бренд работодателя.
Что помогает с наймом и удержанием.
https://bitobe-consulting-group.timepad.ru/event/3846967/

Если вы этим занимаетесь — есть смысл посетить.

Личный опыт работы с ИИ

У меня возникла идея. Кто меня знает — идей у меня бывает много, и это часто раздражает окружающих. Но сейчас не об этом.

Сейчас об ИИ.

Я загрузил идею в ИИ и попросил дать список литературы. Начал читать. Постепенно идея обрастала новыми инсайтами — какие-то умерли, какие-то проросли и развили замысел. В итоге я оформил всё как концепцию и разработал макет приложения по моделированию каптивной ИТ-организации: https://archetypelabs.ru

Работаю над этим дальше, проверяю на практике.

Главный вывод: без ИИ на это ушло бы в разы больше времени и денег. Барьеры для создания чего-то нового реально снизились.

«А как же галлюцинации?» — спросите вы. А у людей их не было? Всегда были. Хотите меньше галлюцинаций — сделайте агента, который проверяет факты. Раньше фактчекинг — это статьи, рецензенты, долго и дорого. Сейчас проще. Почитайте новости о том, как быстро ИИ находит уязвимости.

Живём в интересное время. Какие-то привычные возможности уходят — но на их место приходят новые, о которых ещё вчера нельзя было и мечтать.

Не существует организаций и государств как самостоятельной силы.

Есть люди.
Их решения и их выбор каждый день.

Сегодня день рождения компании Газпромнефть ЦР (ИТСК).

Поздравляю всех, кто с ней связан.
Тех, кто запускал.
Тех, кто приходил и усиливал.
Тех, кто сегодня делает работу и обеспечивает результат.
Тех, кто берет на себя сложные задачи.

Компания складывается из таких действий.

Горжусь, что работал с вами и вижу, как вы продолжаете двигаться дальше.

Доверие

«Доверяй, но проверяй» придумали не из недоверия.

Иногда — из страха. Боюсь отвечать за твои ошибки. Боюсь, что наверху спросят — а я не знаю что ответить. Поэтому отчёт. Совещание. «Просто держи в курсе».

Но иногда — из другого. Хочу знать, не свернул ли ты с дороги. Не потому что не доверяю — а потому что дорога длинная и я отвечаю за нас обоих.

Проблема в том, что снаружи это выглядит одинаково.

И тот, кого проверяют, никогда не знает — его страхуют или не доверяют.

Решил сделать автоматическую таблетницу с контролем приема через видеокамеру с распознаванием действий человека и загрузкой данных в облако.

Сел, описал задачу ИИ.

Он сделал всё:
— предложил архитектуру
— расписал стек
— написал код для OpenSCAD
— собрал спецификацию

Выглядело убедительно.

Я посчитал. Таблетница стоила бы около 40 тыс. Получилось дорого.

Вывод:
90% проектов с использованием ИИ оказываются неудачными

Предыдущий пост вызвал много обсуждений. Я собрал позицию в один материал.

Что происходит сейчас:
— конкуренция уже идёт по себестоимости
— снижение cost не даёт преимущества — рынок сразу давит цену
— код перестал быть дефицитом
— узкое место — принятие решений
— большинство продаёт результат, но внутри живёт как аутсорс и теряет маржу

Папам.

Запустили приложение для проектирования ИТ-организаций:
https://archetypelabs.ru

Как это выглядит:
— выбираешь сценарий (рост, давление на затраты, M&A, новый рынок)
— описываешь текущую конструкцию
— получаешь список изменений: структура, роли, границы ответственности

Без встреч и долгих обсуждений. Ответ формируется сразу.

Внутри — наша методология и диагностика архетипов.
На выходе — конкретные решения.

Про разработку.
Мы задали правила, сценарии и логику.
Остальное — код, интеграции, CI/CD — собрано ИИ.

Лучше открывать с компьютера или планшета — оргдиаграммы занимают много места.

Персональных данных нет, только email при регистрации.

Дальше план такой:
— добавлять сценарии
— собирать реальные кейсы
— повышать точность рекомендаций

Можно зайти и прогнать свою ситуацию.
Если где-то не сходится — напишите, это самое полезное.

Отойдем немного от экономической теории и вернёмся к действиям сотрудников.

У меня с Еленой Логачевой, ментором ИТ-лидеров, возник разговор на интересную тему — Умение проходить периоды сокращений. Мы привыкли обсуждать рост, масштабирование и развитие команд. Но управленческая практика включает и другую фазу — сжатие.

Елена задала несколько прямых вопросов. Попробую ответить.

1️⃣ Как руководители выбирают — кого сохранить, а с кем расстаться?

Со стороны это выглядит как решение про людей. На практике это решение про устойчивость деятельности.
Сначала пересматривается экономика: какие продукты/услуги остаются, какие направления сокращаются, какие функции продолжают создавать ценность.
После этого становится видно, какие роли критичны для новой модели компании.
Дальше смотрят на несколько факторов:
— связь функции с выручкой и ключевыми операциями
— редкость компетенции на рынке или внутри компании
— способность человека самостоятельно вести участок работы
— влияние на рабочую среду команды

В период сокращений резко возрастает ценность людей, которые могут держать процессы и принимать решения.


2️⃣ Может ли руководитель повлиять на процесс, если признаки реструктуризации уже появились?

Может, но важно понимать момент.
Пока новая структура компании ещё обсуждается, пространство для решений достаточно широкое. Можно предлагать новые роли, перераспределять функции, формировать команды вокруг ключевых задач.

Когда стратегия и структура уже утверждена и бюджеты пересчитаны, пространство решений сокращается.

В этот момент единственная работающая стратегия — показать, какую задачу компании вы решаете в новой модели бизнеса?

Многие совершают одну и ту же ошибку: начинают защищать прошлые достижения.
Руководство в этот момент думает о будущем.

3️⃣ Каким сотрудником нужно быть, чтобы остаться в компании во время реструктуризации?

В такие периоды ценность сотрудников оценивается иначе.

На первый план выходят три качества:
— понимание бизнеса и связи своей работы с экономикой компании
— готовность брать ответственность за участок работы
— способность действовать в неопределённости

Экспертиза остаётся важной, но в критические моменты руководители чаще сохраняют людей, на которых можно опереться.

Если вам интересна повестка личного развития, эмоционального интеллекта и управленческой зрелости, рекомендую канал Елены Логачевой.

У Елены много материалов о том, как руководителю сохранять устойчивость и развивать себя в непростые периоды.

Тем временем вышла новая статья на BITOBE.
В ней разобраны результаты десяти диагностик кэптивных ИТ-компаний. Картина получилась довольно показательная. Многие проблемы, которые бизнес описывает словами «ИТ тормозит», оказываются следствием архитектуры самой организации. https://blog.bitobe.ru/article/pochemu-kaptivnye-it-kompanii-tormozyat-chto-pokazali-10-diagnostik/

А куда развиваться?

На курсе DBA я познакомился с концепцией вертикального лидерства. Раньше она как-то проходила мимо меня, а сейчас пришлось разобраться.

Смысл там довольно непривычный. Речь идет не о наборе управленческих навыков. Речь о том, в какой логике человек принимает решения и действует.

На курсе мы прошли диагностику. Небольшой тест, который показывает преобладающую логику действий.

Результат оказался любопытным. Почти все ответы — кроме двух — попали в одну категорию.
Система определила меня как «достигателя».

И тут возникает более интересный вопрос.

Что вообще формирует эту логику действий?
Карьера?
Жизненный опыт?
Характер, который постепенно складывается?
Набор управленческих ситуаций, через которые проходит человек?

Похоже, все вместе.

Но тогда появляется следующий вопрос.

Может ли, например, CEO корпоративного ИТ-провайдера быть стратегом, а не достигателем?
Или сама роль толкает человека к определенной логике действий?

И если развитие действительно означает переход на другую логику, то что это тогда — развитие мышления… или фактически смена типа карьеры?

Интересно понять, что вы думаете об этом.

Тем временем у меня появилась одна штука, которую давно хотел сделать.

Я собрал небольшой портал для диагностики архетипов ИТ-организаций. Пока это альфа-версия. Ничего глянцевого — обычный рабочий прототип. Но им уже можно пользоваться.

Там всё довольно просто:
18 вопросов о том, как устроена ваша ИТ-организация, после чего система показывает предположительный архетип.

Сейчас мне важен не столько результат, сколько обратная связь.
Где вопросы странные.
Где выводы выглядят притянутыми.
Где модель не совпадает с реальностью.

Поэтому если будет время — попробуйте пройти диагностику и напишите, что показалось неправильным или неудобным.

Это исследовательская версия.

Портал здесь:
https://research.archetypelabs.ru/