Блог Кирилла Позднякова

Как тебе такое, Илон Маск?

С трансакционными издержками в архетипах всё более-менее понятно.
Архетип подбирается под тип неопределённости — за счёт этого снижается цена согласований, координации и управленческих решений.

Но есть второй слой.
Операционные издержки.

Попробуем мысленный эксперимент.
Как бы на это посмотрел Илон Маск?

Если почитать его биографию, становится заметна одна устойчивaя черта.
Он крайне нетерпим к издержкам.

К финансовым.
К временным.
К издержкам сложности.
К лишним звеньям в процессах.

В SpaceX он постоянно задавал один и тот же вопрос:
зачем этот элемент процесса вообще существует?

Из этого вырос довольно жёсткий инженерный подход к операционным издержкам:

1. Удалить лишние элементы
2. Упростить систему
3. Автоматизировать оставшееся
4. Ускорить цикл

Если посмотреть на архетипы ИТ-организаций через такую логику, получается интересная картина.

Оператор базовых сервисов
Маск начал бы со стандартизации. Убрал бы уникальные конфигурации, ручные операции и поддержку «особых случаев». Сервисы превращаются в платформу самообслуживания. Чем меньше вариативности — тем ниже издержки эксплуатации.

Фабрика фич
Первый удар пришёлся бы по hand-off — передаче работы между командами. Когда задача проходит через пять отделов, скорость всегда падает. Маск собирает маленькие команды, которые делают полный цикл: разработка, тестирование, релиз.

Продуктовая фабрика
Здесь основной источник издержек — слабые продукты. Маск постоянно закрывает то, что не растёт. Остаются несколько сильных направлений, вокруг которых концентрируются ресурсы.

Платформенный дом
Главная цель — унификация. Один технологический стек, единые стандарты разработки, минимальное число исключений. Платформа превращается в конвейер, на котором быстро собираются сервисы.

Центр цифровой трансформации
Типичная проблема — десятки инициатив без результата. Маск резко сокращает портфель. Остаётся несколько ставок, которые способны изменить экономику бизнеса.

Центр компетенций / R&D
Исследования легко превращаются в бесконечный процесс. Маск ставит короткие циклы экспериментов. Маленькие команды, быстрые прототипы, раннее закрытие тупиковых направлений.

Каптивный экспортер
Здесь основной резерв — повторяемость. Сервисы превращаются в индустриальный продукт: типовые решения, масштабируемые процессы, минимальное количество уникальных проектов.

Аутсорсер
Классическая проблема аутсорсинга — бесконечный кастом. Маск двигается в другую сторону: стандартизированные пакеты услуг, чёткие границы сервиса, высокая повторяемость.

Для каждого архетипа можно описать собственную модель операционной эффективности.

Тогда архетипы превращаются из типологии организаций в инструмент управления издержками.

В прошлый раз я писал, что каждый архетип работает со своей неопределённостью. Возникает следующий вопрос — что это означает для экономики организации.

Оливер Уильямсон в теории трансакционных издержек показал, что неопределённость напрямую влияет на стоимость координации. Чем выше неопределённость, тем больше согласований, проверок, страховок, договорённостей и контролей. Всё это и есть трансакционные издержки.

Отсюда возникает следствие.

Архетип организации можно рассматривать как способ удерживать трансакционные издержки на приемлемом уровне для определённого типа деятельности.

Оператор базовых сервисов работает в зоне низкой неопределённости. Процессы стандартизированы, роли понятны, решения повторяются. Трансакционные издержки здесь минимальны и это его ключевое преимущество.

Центр цифровой трансформации живёт в другой среде. Там неопределённость выше, гипотезы меняются, решения принимаются быстрее. Трансакционные издержки неизбежно растут, но именно эта конструкция позволяет двигаться в условиях неопределённости.

Проблемы начинаются, если смешать.

Когда от операторской конструкции ждут поведения центра трансформации. Или когда экспериментальной средой пытаются управлять как стабильным сервисом.

В этот момент трансакционные издержки начинают расти лавинообразно. Появляются бесконечные согласования, сложные комитеты, размытая ответственность и странные гибридные процессы.

Поэтому разговор об архетипах — это разговор про экономику управления.

Каждый архетип удерживает трансакционные издержки в своей зоне неопределённости.
Попытка использовать его вне этой зоны почти всегда заканчивается организационным перегревом.

Чем отличаются архетипы ИТ-организаций?

Ответ - способом управления неопределенностью.

Любая ИТ-структура живет внутри набора рисков. Рынок, технологии, сбои, сроки, люди, деньги. Архетип — это устойчивая конфигурация ответственности, процессов и мотивации, которая «заточена» под конкретный тип неопределенности. Поэтому один архетип в определенном сценарии бизнеса дает эффект, а другой нет.

Экспортер.
Его стихия — рыночная неопределенность. Найти клиента. Упаковать предложение. Продать. Он строит воронки, гипотезы, цены, партнерства. Его риск — не продать. Его метрика — выручка. Внутренний порядок может быть умеренно хаотичным, если это помогает быстрее тестировать спрос.

Сервисный оператор.
Его зона — эксплуатационная неопределенность. Доступность, SLA, отказоустойчивость, предсказуемость затрат. Он снижает вариативность. Регламенты, мониторинг, резервирование. Его риск — сбой. Его метрика — стабильность и стоимость единицы сервиса.

Продуктовая фабрика.
Работает с неопределенностью ценности. Что именно нужно пользователю? Какая функция принесет эффект? Здесь важны циклы discovery, MVP, обратная связь. Риск — сделать ненужный продукт. Метрика — реальное использование и unit-экономика.

Центр цифровой трансформации.
Его поле — стратегическая неопределенность. Куда двигаться компании? Какие технологии станут источником будущего P&L? Он управляет портфелем инициатив, опционами на будущее. Риск — инвестировать в тупик. Метрика — созданная опциональность и масштабируемость изменений.

Платформенный дом.
Снижает координационную неопределенность. Делает так, чтобы множество команд могли развиваться без хаоса. API, стандарты, общие сервисы. Риск — фрагментация и дублирование. Метрика — скорость подключения новых продуктов.

Каждый архетип усиливает одну зону контроля и сознательно ослабляет другие. Это нормально. Закон необходимого разнообразия Эшби говорит: система должна быть сложной ровно настолько, чтобы справляться со средой. Попытка заставить сервисного оператора играть в венчурный рынок обычно заканчивается конфликтом мотивации и ростом издержек. Попытка превратить экспортера в фабрику стабильности — потерей темпа.

Отсюда вывод для руководителя.
Вопрос звучит так: какую неопределенность мы считаем ключевой в нашем сценарии бизнеса? Рыночную, технологическую, эксплуатационную, стратегическую? Под этот ответ и подбирается конфигурация архетипов.

Архетип — это инструмент распределения риска.
Когда он совпадает с типом неопределенности, компания ускоряется.
Когда нет — энергия уходит в внутреннюю борьбу.

Сегодня был важный день.

На конференции III Федеральный форум «Корпорации в цифре», которую проводит COMNEWS, я представил концепцию проектирования ИТ-организации в связке с коммерциализацией.

Много говорили о коммерциализации. Наша позиция - коммерциализация начинается с конструкции компании.
Если устройство не соответствует задаче, никакие KPI и регламенты ситуацию не спасают.
Сначала — стратегическая роль.
Потом — модель ответственности.
Далее — экономика и только затем продукты и продажи.

Спасибо Леониду Конику за возможность обсудить эту тему на федеральной площадке.

Презентацию размещу в комментариях.

На курсе DBA Андрей Георгиевич Теслинов говорит о балансе трёх осей — «Я», «Мы» и технологии.

Сложнее всего с «Я».

Что такое развивать «Я»?

Мне понравился комментарий Марии Рукавишниковой

Возраст имеет значение, в контексте насмотренности, внутренней зрелости, аскетичности от чужого мнения, амбициозности, мудрости.

«Умный» — про интеллект. Быстро анализирует, строит логические схемы, спорит, замечает слабые места в аргументации.

«Зрелый» — про позицию.
Человек выдерживает неопределённость.
Отделяет факты от оценок.
Принимает ограничения.
Берёт ответственность за последствия своих решений.

Умный, но незрелый руководитель часто действует резко.
Он уверен в своей правоте.
Острые реакции, поиск виноватых, высокая чувствительность к критике.

Зрелый руководитель смотрит шире.
Он допускает, что картина может быть неполной.
Ищет системные причины.
Сохраняет устойчивость в сложных ситуациях.

Развитие «Я» — это переход от личной реакции к системному взгляду.
От борьбы за правоту к работе с реальностью.

Без этого «Мы» строится на эмоциях, а технологии усиливают напряжение.

А в этом мире нам нужна устойчивость.

Дружелюбная компания BITOBE продолжает встречи в формате Лектория и приглашает поговорить о том, что находится в нашем общем фокусе, за чашечкой кофе.

Место: Санкт-Петербург, офис BITOBE, Московский проспект, 102.

Март
🖇03/03/2026: Управление эффективностью в эпоху co-pilot: ИИ как коллега — HR как архитектор
🖇17/03/2026: Командное СО-бытие (Совместное бытие) - трансформационный формат для развития лидеров и команд

Апрель
🖇07/04/2026: Архитектура образовательных решений: как строить обучение как часть стратегии, а не набор курсов
🖇21/04/2026: ЭРА осознанных решений

Май
🖇19/05/2026: Инструменты развития и управления командой: как усиливать результат через управленческие практики

Июнь
🖇02/06/2026: Корпоративная культура как драйвер эффективности - инструменты HR для влияния на бизнес-результаты
🖇16/06/2026: Бизнес-модерация как один из ключевых навыков руководителя

Регистрация на мероприятия: https://bitobe-consulting-group.timepad.ru/events/

На прошлой неделе был первый модуль DBA в ИМИСП.

Меня спрашивают: это после MBA?

Я отвечаю уклончиво. Во-первых, MBA у меня не было. Во-вторых, я с трудом представляю себе шкалу, по которой можно измерять знания взрослого человека. Если бы такая шкала существовала, многие бы её давно приватизировали.

MBA — это, как я понимаю, когда тебе объясняют, как управлять.
DBA — когда ты пытаешься объяснить, что ты вообще делал последние двадцать лет.

Разница неприятная.

На DBA быстро выясняется, что твой богатый опыт не равен концепции. Что “я так чувствую” — не аргумент. И что любое серьёзное исследование начинается с замысла.

Вот тут начинается самое интересное.

Замысел — вещь опасная. Без него всё превращается в аккуратную научную работу. С ним — в личную историю. Потому что замысел всегда про то, что тебя давно тревожит.

Можно написать диссертацию.
А можно попытаться собрать собственную модель мира.

И тогда степень становится побочным эффектом. А главный вопрос звучит иначе: готов ли ты отвечать за свою идею публично?

DBA, как выяснилось, именно про это.

Когда-то всё было ясно.
Открываешь книгу — и там написано, как устроен мир.
Был текст. Была версия. Была опора.

Теперь задаёшь вопрос — получаешь ответ.
Задаёшь снова — получаешь другой.
Оба звучат разумно.

Раньше спорили с автором.
Теперь спорим с вариативностью.

Канон исчез.
Его больше не выдают вместе с обложкой.

Если нужен ориентир — надо его фиксировать самому.
Ограничивать рамку.
Похоже теперь надо прожить с этой версией достаточно долго, чтобы проверить.

Иначе можно бесконечно уточнять и никуда не двигаться.

Когда мы смотрим на жилой дом и хотим сделать из него торговый центр или спортивный комплекс, мы понимаем, что это нежизнеспособно. Вокруг есть здания, архитектура которых изначально под это приспособлена. Перестраивать жилой дом в торговый центр — слабая идея.

Функциональность здания заложена в его архитектуре.

Идея Архетипов ИТ-организаций именно об этом — об архитектурной типологии ИТ-организаций.

Если у вас выстроен оператор базовых услуг, он надежно и эффективно предоставляет «домашние» сервисы. На открытом рынке такая модель начинает сбоить. Новизны здесь нет. Я уже писал об этом.

Предлагаемый процесс выглядит так: диагностировать текущую композицию архетипов ИТ-организации, определить сценарии, затем смоделировать поведение организации в этих сценариях, выявить противоречия и конфликты.

Далее — определить целевые комбинации архетипов, которые оптимальны для устранения этих конфликтов. Поведение архетипов предсказуемо.

На этом и строить трансформацию ИТ-организации для нужного сценария.

Итак, хочу представить продукт, над которым я работал последнее время — Лаборатория архетипов.

Идея родилась из личного опыта.
Я много лет работал внутри больших ИТ-организаций и видел, как одни и те же вопросы повторяются снова и снова:

Почему у нас буксует трансформация?
Почему бизнес ждет одного, а ИТ живет по другой логике?
Почему хорошая команда не дает ожидаемого эффекта?

Со временем стало понятно: дело редко в людях.
Дело в модели, в которой мы существуем.

Любая ИТ-организация постепенно складывается в устойчивый тип поведения.
Где-то это сильный оператор.
Где-то фабрика фич.
Где-то центр цифровой трансформации.
И у каждой модели есть свои сильные стороны и свои пределы.

Лаборатория архетипов — это попытка описать эти модели простым языком и дать инструмент для разговора о будущем.

Уважаемые подписчики,
хочу порекомендовать канал моего товарища — Михаила Королькова.
Он пишет лонгриды о будущем: технологии, общество, философия.
Тексты местами провокационные.
Вы получите эстетическое удовольствие.
Если вам интересно размышлять о том, куда мы движемся,
подписывайтесь: https://t.me/blwthrdr

У меня сейчас несколько параллельных траекторий.
С одной стороны — смотрю рынок.
С другой — готовлю собственный продукт, скоро выйду с анонсом.

В этом процессе сотрудничаю с BITOBE Consulting Group.
Мне близок их подход — они выносят на обсуждение передовые управленческие практики, проверяют их на живой аудитории и собирают честную обратную связь.

Поддерживаю их ближайшее мероприятие:
https://bitobe-consulting-group.timepad.ru/event/3794261/

Сегодня управленческие решения быстро устаревают. Важно регулярно сверяться с рынком.

Недавно был пост про 5 энергий развития.
И Яна задала вопрос: а какие энергии нужны самому руководителю?

Энергия - это бодрость.
Это способность принимать решения, когда нет ясных ответов.

Первое - нельзя откладывать решения, а значит, нужна ясность. Откуда ее брать - из опыта видимо.

Второе - автономия в смысле авторства или самостоятельность. Люди, которых контролируют, которым "передвигают ноги" имеют недостаток этой энергии. Отсюда побег в субъектность, в коммерциализацию.

Третье - умение упрощать - нарративы, цели и тд. Это всё важная энергия. Это коррелирует с ощущением силы и контроля.

Четвертое - энергия роста других. Есть масса исследований - руководители, которые перестают быть центром принятия решений, демонстрируют высокую устойчивость и меньше выгорают.

Пятое - энергия будущего и смысла. Руководитель должен видеть будущее и идти к нему. Это снижает стресс для всех, даёт определенность при принятии решений.

Конечно, нужна и физическая энергия как базовое условие.

Фото с Алтая. Где еще черпать энергию, как не в местах силы.

Когда-то я прочитал рассказ Роберт Шекли «Верный вопрос». И потрясла фраза:
«В вашей системе знаний ответа на поставленный вопрос не существует».

Вопросы требуют подготовки. Чтобы спрашивать по делу, нужно быть внутри темы. Мозг должен пройти дистанцию: опыт, ошибки, ответственность за решения.

Поэтому, например, MBA имеет смысл проходить после определённой школы бизнеса. Когда вопросы уже есть. Когда ты понимаешь, о чём говорят преподаватели и зачем тебе этот материал. Тогда обучение это работа с приоритетами, а не потребление терминов.

В итоге всё сводится не к дипломам и программам, а к моменту готовности. Когда вопросы созрели, обучение просто ложится на них.

Решил повайбкодить.
Программирую с 16 лет, об этом говорил в интервью. Поэтому опыт у меня есть.

Маршрут простой: ChatGPT → Codex → VS Code → GitHub → Yandex Cloud.
Приложение работает. MVP. Ошибок почти нет. Логика местами хромает, но лечится промптами.

То, на что раньше уходили месяцы, заняло 3–4 часа. С исправлением логики и публикацией в сети.

И да, важный момент.
Я не понимаю, как устроен код.
Раньше через пару месяцев я знал бы каждую строчку. Сейчас я его даже не открываю. Я запускаю, проверяю сценарии, корректирую функционал.

Это смена роли.
Водитель больше не обязан быть автомехаником.

С разработки на конструирование поведения системы.

Если кажется, что это игрушка или хайп — просто попробуйте.

5 энергий развития

Развитие в бизнесе — поиск новых полезных форм деятельности. Вопрос всегда один: откуда брать энергию, чтобы этот поиск вообще шел.

1. Энергия смысла
Пока ответа на вопрос "Зачем" нет - вместо развития будет суета. Нужен разрыв между тем "как есть" и "как надо".

2. Эмоциональная энергия
Развитие живет в личном участии. Когда руководитель сам принимает риск и отвечает за выбор. Попытка развиваться через согласования и презентации эту энергию быстро гасит.

3. Физическая энергия
Поиск нового требует внимания и выносливости. Уставший руководитель начинает защищать привычное.

4. Финансовая энергия
Любое развитие начинается как расход. Отдельный бюджет на эксперименты позволяет закрывать неудачные попытки без самообмана. No money, no honey)

5. Энергия конфликта
Новое почти всегда противоречит старым ролям и метрикам. Попытка обойти конфликт приводит к косметическим изменениям. Признанный конфликт показывает, что должно уйти, чтобы появилось другое.

Развитие возникает там, где есть разрыв, ответственность и готовность жить с неопределенностью. Комфорт сохраняет текущее.

Я использую GPT как инструмент саморазвития. Он помогает быстрее находить новые управленческие ракурсы.

В файле — подборка из 30 промптов для руководителя. Это не инструкция, а набор идей для размышления, которые позволяют по-новому смотреть на управленческие задачи и усиливать управленческую компетенцию.

Культура согласия — это не просто ситуация, когда все с чем-то соглашаются. Это стремление работать согласованно и сообща. Именно об этом я написал в своей статье в BITOBE, и именно эту тему мы будем обсуждать на нашей встрече 3 февраля.

До прихода в корпоративный мир, еще в 90-е, я работал в частной ИТ-компании-интеграторе в Оренбурге. Мы делали крупные по тем временам проекты: автоматизация ГИБДД, учет недвижимости, региональные системы. Была сильная команда. Со многими я до сих пор на связи и с интересом наблюдаю, как у них складывается путь.

Сегодня хочу представить одного из них — Георгий Шевченко. Он вместе с партнерами создал и развивает 1С-франчайзи в Оренбурге.

Для меня это новый опыт — я попробовал себя в роли интервьюера. Мне интересно, чем сегодня живут ИТ-компании в регионах, какие решения принимают и как смотрят в будущее.

https://rutube.ru/video/40aaf99f939ac3180c48bed3b3e11a4d/

Мне кажется, кто владеет интерфейсом, тот владеет миром.

TikTok, Telegram и похожие компании выиграли через интерфейс. Через то, как человеку предлагают действовать: листать, отвечать, публиковать, реагировать. Интерфейс сразу задаёт поведение.

Сейчас часто говорят, что ИИ интерфейс не нужен, ИИ нужны только данные. Я с этим согласен наполовину. Данные ИИ нужны для мышления. Интерфейсы нужны для действия.

Без интерфейсов взаимодействие с ИИ скатывается в болтовню. Вариантов много, но действие не происходит.

Интерфейс решает именно это. Он добавляет детерминизм. Он ограничивает возможные действия и тем самым делает результат управляемым. Иначе нельзя.

Если посмотреть на мультиагентные и оркестрационные системы вроде n8n, становится видно, что это и есть коробка с интерфейсами для ИИ.
Каждый узел — разрешённое действие.
Каждое соединение — допустимый сценарий.
Каждый триггер — момент перехода от решения к шагу.

Это уже не чат и не диалог. Это среда, в которой ИИ действует.