Захаров про завод

https://youtu.be/d339KPqALa0

Поговорили с Данилом Письменным про ИИ в работе руководителя и компании.

Несколько фраз из видео:

«Понять, что делать, помогает нейронка. А делать всё равно надо идти».
— Данил Письменный

«Не проблема обложить себя данными. Проблема — из этого массива вычленить главное».
— Михаил Захаров

«Сотрудник не станет умнее, а его некомпетентность будет ещё более явной».
— Михаил Захаров

«Если вы говорите, что это ИИшка принесла на стол и она отвечает за это — зачем тогда здесь вы мне?»
— Михаил Захаров

В видео:

1. Как я использую ИИ в управлении РОТАДО
2. Excel Copilot: продажи, склад, зарплата
3. Почему ИИ нельзя просто верить
4. Запись встреч и самоанализ руководителя
5. Как внедряем ИИ в команду
6. Почему сотрудники продолжают делать руками то, что уже можно автоматизировать
7. Где заканчивается ИИ и начинается ответственность человека

«Человека заменит человек, который научился пользоваться ИИ».

Начинаем!!!

⚡️ Созвон сегодня в 13:00 МСК

Сегодня встречаемся с Данилом Письменным — основателем клуба прикладного ИИ «Агенты в деле» и практиком внедрения ИИ и агентных систем в разработку ПО и работу компаний.

🤖 Покажем, как ИИ уже работает у нас, и поговорим без инфобиза:

— где ИИ реально помогает предпринимателю и производству;
— где всё упирается в процессы, данные и ответственность людей;
— куда ИИ имеет смысл внедрять, а куда пока не стоит.

📅 Добавить в календарь:
https://calendar.app.google/mGGsKRzPLHNkkbGEA

📌 Страница встречи в клубе:
https://aia-club.ru/events/2026-09-18-mikhail-zakharov-rotado/

🎥 Подключиться в Zoom в 13:00:
https://zoom.us/s/92808638103

🤝 В эту пятницу, 11 сентября, в 13:00 МСК проведём онлайн-встречу с Данилом Письменным — основателем клуба прикладного ИИ «Агенты в деле» и практиком внедрения ИИ и агентных систем в разработку ПО и работу компаний.

🤖 Покажем, как это работает у нас, и поговорим без инфобиза: где ИИ уже помогает предпринимателю и производству, а где всё упирается в процессы, данные и ответственность людей. Обсудим, куда и зачем вообще имеет смысл прикручивать ИИ.

🔗 Ссылка на встречу появится в этом канале ближе к началу.

На регулярной основе записываю рабочие встречи. Поднакопилось — решил проанализировать с помощью ИИ. Промпт был такой:

Проанализируй записи за последний месяц. Проанализируй структуру ведения встреч Михаила Захарова. Подсвети сильные и слабые стороны.

Ответ:
Сильные стороны

• Системное мышление — ищу не симптом, а причину в системе.
• Докапываюсь до сути — проверяю логику, факты и нестыковки.
• Хорошо работаю с цифрами: план → факт → отклонение → причина.
• Последовательно внедряю изменения, не пытаясь поменять всё сразу.
• Требователен к ответственности и конкретному результату.
• Умею признавать: «не знаю, надо разобраться».

Слабые стороны

• Слишком много думаю за команду — часто нахожу решение раньше ответственного.
• Много думаю вслух, из-за чего встречи растягиваются.
• Склонен превращать обсуждение в обучение.
• Из частной проблемы быстро ухожу в большую системную.
• Иногда сам становлюсь диспетчером и начинаю решать операционку.
• Излишняя требовательность может заставлять людей искать «правильный ответ», вместо того чтобы рассуждать самостоятельно.

Рекомендации

• Меньше думать за команду. Сначала анализ и решение сотрудника, потом мои вопросы и корректировка.
• Разделять работу и обучение. Обучение — отдельным блоком.
• Разделять задачи. Быстрые — сразу согласовали решение и пошли дальше. Сложные — отдельная встреча с подготовкой и нужной командой.
• Не проваливаться в операционку на общих встречах.

Вот такой пример использования ИИ для повыешения качества комуникаций.

Чем выше ты становишься как руководитель, тем меньше правды до тебя доходит.

Недавно на встрече с руководителями обсуждали штуку, с которой я сам столкнулся по мере роста компании: сотрудники постепенно погружают руководителя в информационный пузырь. И происходит это не специально.

Чем больше людей, уровней управления и структуры — тем сильнее фильтруется информация. Острые углы обходятся, плохие новости слегка сглаживаются. Какие‑то проблемы решают на местах, какие‑то не решают, но наверх они всё равно приходят уже в «обработанном» виде. В итоге реальные проблемы порой вскрываются только на стадии пожара.

Поэтому вопрос «Как дела?» на определённом уровне управления практически теряет смысл. Ответы почти всегда одни и те же: «нормально», «хорошо», «работаем».

Я всё чаще задаю другой вопрос: «Что по фактам?» — и тут сразу становится яснее: какой план, какой факт, где отклонение, почему оно возникло, что конкретно происходит. Именно поэтому по мере роста компании цифры для руководителя становятся критически важными.

Пока в команде 5–10 человек, ты примерно понимаешь, кто чем занимается: можно самому поговорить с исполнителем, посмотреть, что происходит. Когда сотрудников больше ста, такой возможности уже нет. Информация доходит до тебя через несколько уровней — и без цифр ты начинаешь управлять не реальностью, а чьим‑то представлением о ней.

Есть и ещё один эффект: простые решения до генерального директора обычно вообще не доходят — их должны решать ниже. Наверх прилетают задачи, где нет очевидно хорошего решения: чаще всего это выбор между плохим и очень плохим вариантом. Наверное, поэтому опыт руководителя и набирается годами: ты проходишь множество разных ситуаций, берёшь на себя сложные задачи, ошибаешься, разбираешься заново. Со временем появляется способность посмотреть на проблему и сказать: «Понятно, такое уже примерно видел. Давайте разбираться».

Для себя я выделил несколько способов не потерять связь с реальностью:

* цифры и план‑факт;
* чёткие определения показателей;
* регулярные отчёты;
* возможность получать честную обратную связь не через пять уровней управления (с этим очень сложно);
* оличать мнение от фактов.

Чем больше становится компания, тем инертнее система — и тем выше риск однажды обнаружить, что в отчётах всё было «нормально», а на самом деле пожар уже давно начался.

https://youtu.be/T2JDNuF7Igg?si=iruxOSZfE_KJFDcW


Ну а это наше настоящее. Так РОТАДО выглядит сегодня, спустя 10 лет.

Ностальгия накрыла меня.

На каждое ДР компании я пересматриваю этот ролик. Тут год 2014-2015 примерно.
Я еще молод, полон надежд и мечт.

Ролик снимал для супруги которая в этом время экономила на всем что можно. Я верил в будущее завода, а она в меня. Так и жили.

следующим роликом выложу как у нас сейчас все. Чтобы сравнение было нагляднее.

Десять лет назад я сделал шаг, который изменил мою жизнь. Я решил основать РОТАДО. Это было время, когда от меня требовались воля и готовность к риску. Сейчас, спустя десять лет, я понимаю, что будущее компании зависит не только от меня, но и от команды, которая нас окружает.

В начале пути я был одиноким капитаном корабля, определяя курс и принимая все важные решения. Но большие истории никогда не создаются в одиночку. Конечно, один человек может вдохновить, определить цель, распределить роли, но именно амбициозные люди в команде делают результат реальным.

Каждый день я наблюдаю, как члены нашей команды проявляют свои амбиции, раскрывают таланты и стремятся к личному развитию. Вижу, как вместе с компанией растут и они сами. Это не просто работа — это совместное созидание, которое двигает нас вперед.

Без амбициозных людей движение вперед невозможно. Когда-то для движения хватало меня одного, сейчас время проявиться новым лидерам! Мы можем создать идеальные условия, предоставить все инструменты, но только те, кто действительно хочет расти двигают РОТАДО вперед.

Я хочу пожелать нашей команде проявить свою амбицию и вырасти вместе с РОТАДО. Пусть каждый найдет свою роль в этой истории, которая пишется не только усилиями одного человека, но и общими усилиями всех нас. Впереди новые горизонты, и я уверен, что вместе мы их достигнем.

Когда мне было 20 лет, я работал и не имел ничего за душой. Оглядываясь, казалось, что все живут своей лучшей жизнью — путешествуют, развлекаются, не парятся. Я же каждый день погружался в работу, пытаясь понять, как устроен бизнес. Смотрел на коллег, которые выбирали легкость и беззаботность, и порой сомневался, стоит ли мой путь трудностей и усилий.

К 30 годам ситуация не сильно изменилась. Я продолжал работать, но денег все еще не хватало. Приходилось много трудиться, чтобы сводить концы с концами. В то время многие вокруг искали свое предназначение, пытались поймать состояние потока. А я работал. Опыт ошибок у меня был, а вот понимание, как делать правильно, нет.

Сейчас мне 42, и я продолжаю работать. Но теперь у меня есть опыт не только ошибок, но и успехов. Я хорошо разбираюсь в предпринимательстве, производстве, вентиляции, немного в управлении и найме. Я могу себе позволить и работать, и путешествовать. А что с теми, кто в 20 путешествовал и искал себя в 30? Не у всех все сложилось хорошо. Люди грустят, у многих нет того, что нужно для спокойной жизни, и не так легко что-то менять.

К чему я это говорю? Не для того чтобы похвастаться, а чтобы подчеркнуть: если Вам сейчас 20 или 30 лет, не поддавайтесь на призывы расслабиться и просто жить в свое удовольствие. Работайте, нарабатывайте компетенции в своей области, стройте круг знакомств и становитесь лучшим в том, чем занимаетесь. Не слушайте тех, кто говорит: "Расслабься, живи сейчас". И тогда в 40 Вы будете в лучшей форме — с опытом, ресурсами и возможностями для настоящей жизни.

Недавно ко мне подошел один из сотрудников и спросил: «Зачем уделять столько внимания количеству знаков после запятой или расположению заголовков в отчетах?» На первый взгляд это может показаться мелочами. Но на деле — это основа нашей эффективности.

Когда ко мне поступают задачи, я ожидаю четко и структурированно изложенные материалы. Это экономит время и позволяет быстро принимать решения. Если информация представлена нечетко, простая задача превращается в головоломку, отнимающую кучу времени.

Пример. Сотрудник приходит и говорит: «Мне нужно, чтобы ты решил вопрос по отгрузке продукции без оплаты». Я задаю пару уточняющих вопросов, и решение находится за считанные минуты. Все ясно и эффективно.

Но бывает и так: сотрудник начинает рассказывать длинную историю о клиентах, бухгалтерии и складах. А вопрос-то простой: «Отгрузить без оплаты?» Лишние детали только усложняют процесс.

Сотрудникам может казаться, что я предъявляю излишние требования. Но четко оформленная задача — это не бюрократическая прихоть, а инструмент для быстрого принятия решений.

Я выработал следующий принцип:
- у каждой задачи должен быть четкий конечный результат;
- формулируйте, что именно нужно, без лишних историй;
- будьте готовы ответить на уточняющие вопросы.

Это не придирка, а необходимость для эффективной работы. Если сотрудник хочет быстрого решения, пусть заранее определит, какого именно решения он ждет. Тогда работа станет продуктивнее, и недовольства будет меньше.

В конечном итоге, качество оформления задач — это уважение ко времени и усилиям всех участников процесса. Голова руководителя — своего рода компьютер, который постоянно вырабатывает решения. Если загружать его неструктурированным шумом, он теряет эффективность. Поэтому информация должна быть четкой и структурированной, чтобы ее можно было сразу использовать для принятия решения.

В сильных корпоративных культурах есть принцип:

вверх или на выход.
up or out.

Звучит жестко. Но по факту это не про увольнения.
Это про соответствие скорости развития системы.

Если компания растет, то:

усложняются задачи,
растет цена ошибок,
повышаются требования к ответственности,
меняется уровень мышления, который нужен для принятия решений.

И в какой-то момент становится невозможно оставаться «тем же самым сотрудником», что и 2–3 года назад.

При этом я заметил интересную вещь.

Многие хотят:

высокую зарплату,
свободу,
интересные задачи,
сильную команду,
быстрорастущую компанию.

Но не хотят:

учиться,
менять подходы,
брать ответственность,
усложнять свое мышление,
выходить из привычного состояния.

Так не работает.

Нельзя находиться в среде постоянного роста и при этом внутренне не меняться.

И здесь важно понять:
это не делает человека плохим.

Не всем нужна высокая скорость.
Не всем нужен постоянный рост.
Не всем комфортна сильная конкурентная среда.

Это нормально.

Ненормально другое:
когда человек несколько лет стоит на месте, но считает, что компания обязана сохранять для него прежние условия и прежнее отношение.

Рынок так не устроен.

Особенно в управлении и предпринимательстве.

Сильная система почти всегда требует движения вперед.
Или честного признания, что дальше вам просто не по пути.

От Вас стали поступать вопросы по рабочим ситуациям.

Если упростить — почти все сообщения делятся на два типа.

Первый:
«Я расту, есть вопросы — как ускориться, как сделать следующий шаг» - отличный запрос, с этим можно и нужно работать, результат будет.

Второй:
«Меня не ценят»
«Мне не дают расти»
«Меня не повышают»
«Со мной поступили несправедливо»
«Меня уволили — что делать?»

Во втором случае важно понять одну вещь.

Если вы говорите, что вам что-то не дали или с вами поступили несправедливо — скорее всего, вы перекладываете ответственность за результат своей жизни на других: работодателя, руководителя, коллектив — подставьте нужное.

И тогда не стоит удивляться, что с вами поступили «несправедливо». С вами поступили так, как было удобно тому, кому вы делегировали ответственность за свои результаты.

Если Вас не повышают или уволили, то скорее всего Вы не представляет ценность именно для этой компании. Любая компания - это набор правил игры.
В разных компаниях разные игры:
- в результат — какой измеримый результат ты даешь компании;
- в видимость — заметен ли ты для руководства;
- в правила — формальное следование правилам важнее результата;
- в влияние — на кого ты влияешь, кто влияет на тебя;
- в надежность — можно ли на тебя стабильно опереться
- в лояльность — можно ли с тобой идти дальше

Выживает тот кто понял в чем игра и играет ее лучше других.

Вам не надо бежать быстрее медведя, достаточно бежать быстрее товарища.

Не нравятся правила, меняйте компанию. Менять правил смысла нет, Вас «выпилят» быстрее чем Вы сможете что-то сделать.

Справедливость — плохая стратегия.
Понимание системы и ответственность — рабочая.

Захаров про завод pinned a photo

За последние дни на этот канал подписались более 500 человек. Предлагаю познакомиться.

Меня зовут Михаил Захаров. Я предприниматель и владелец завода «Ротадо».
У меня 19 лет предпринимательского и управленческого опыта. Все бизнесы создавал с нуля, сам собирал команды и управлял ими.

Сейчас в подчинении 140+ человек. Ключевых руководителей нанимал сам и продолжаю с ними работать.

На данный момент на заводе совмещаю несколько ролей: коммерческого директора, директора и собственника. Это требует много времени, поэтому пишу не так часто, как хотелось бы.

Из фактов про меня:
— прошёл полную дистанцию Ironman
— переплыл Волгу туда-обратно
— поднимался на Эльбрус
— трижды выходил из операционнки
— два раза бросал курить
— построил завод с нуля
— проехал на мотоцикле тысячи километров по Боливии, России, Грузии, Тайланду, ЮАР
— пою и играю на гитаре
— счастливо женат

Я не считаю себя экспертом в управлении. Но точно что-то в этом понимаю.
Здесь делюсь тем, что реально работает: открытиями, ошибками и результатами.

Помимо бизнеса, буду делиться тем, что помогает держать темп и не выгорать: мотоцикл, спорт, гитара.

Зачем мне этот канал:
— поддерживать обратную связь и проверять свои мысли (где прав, где нет)
— делиться накопленным опытом и быть полезным
— находить клиентов и сильных сотрудников

Канал будет полезен, если ты:
— развиваешься в управлении
— строишь или планируешь производственный бизнес
— интересуешься предпринимательством

Если откликается — оставайся. Будем общаться и, возможно, работать вместе.

Самая непопулярная функция руководителя — контроль.

На днях провел обучение для руководителей и участников кадрового резерва РОТАДО. Тема — управление исполнением. Рассказывал про 4 основные функции руководителя: планирование, организация, управление, контроль. Многие боятся контроля. Причем страх не только перед тем, что будут контролировать тебя, но и перед тем, чтобы самому исполнять эту функцию.

У контроля плохая репутация. Многие думают, что это про недоверие, поиск косяков, конфликт, давление. Контроль вынуждает что-то делать, когда увидишь, как на самом деле обстоят дела: перестраивать процессы, расшивать узкие места, обучать людей, может быть, кого-то уволить. Контроль страшен не сам по себе. Страшно то, что после него нельзя притворяться.

Проблема в том, что без контроля управление превращается в игру «угадайка»:
— «он сказал, что всё нормально»
— «я его спросил, он сказал, что всё сделал»
— «ну не будет же он мне врать»

А потом внезапно: две недели прошло, деньги потрачены, результата нет.

Предлагаю более взрослую интерпретацию.
Контроль — это не функция недоверия.
Контроль — это функция работы с неопределённостью.

По сути контроль создает:
1. Прозрачность.
Не надо додумывать. Чем прозрачнее деятельность для тебя и коллег, тем проще работать.
2. Снижение вероятности ошибок.
Можно заметить, что движемся не туда, и вовремя скорректировать.
3. Синхронизацию по факту.
Почти ни один план не исполняется 1-в-1. Контроль помогает вовремя подрулить, а не разбирать завалы в конце месяца.
4. Тиражирование успеха.
Контроль помогает увидеть УСПЕХ. Если кто-то сделал круто — задача руководителя понять, как именно, и тиражировать это на всех. Так команда будет двигаться быстрее.

Одна из причин, почему контроль воспринимается как давление, — недостаточный навык руководителей. У нас нет успешного опыта контроля. Нас скорее ругали и заранее подозревали, что мы что-то скрываем. Рядом всегда лежал кнут, а не пряник.

Ошибки руководителей при контроле:
• заранее не договариваться о формате;
• делать контроль в конце срока, без промежуточных точек;
• не отмечать успехи, а только провалы;
• не корректировать, а наказывать;
• не проводить контроль регулярно;
• не отмечать провалы, а только успехи;
• переходить на личности.

Я лично предпочитаю короткие циклы контроля, когда неопределённость высокая: новый подрядчик, новый сотрудник, новый проект, сложная задача и т.п. Мой текущий цикл планирования и контроля — неделя. Каждую неделю есть отчетная встреча, где рассматриваются показатели. По итогам ставятся задачи, я делаю выводы и принимаю решения.

Руководитель, который избегает контроля, по сути избегает ответственности.

Перестали в РОТАДО воровать? Не думаю, но это стало делать гораздо сложнее.
Воровство в той или иной степени будет присутствовать всегда, но задача — усложнить и не дать расползтись, как метастазам, по всей компании.

Почему воруют в бизнесе.

В бытность менее зрелой компании в ROTADO были вопиющие случаи воровства, приписок в отчетах, увода баз, технологий. Описывать каждый случай не вижу смысла, чтобы не разводить тут Санта-Барбару. Интереснее проанализировать такое явление, как воровство, обман на работе.

На ранних этапах становления бизнеса недостаточно ресурсов для выстраивания системы учета и контроля. Я — как многорукий-многоног. Занимался всем: продажами, производством, снабжением, маркетингом, бухгалтерией, наймом, постоянно тушил пожары. Внимание крайне фрагментировано. В команде был жуткий дефицит опытных управленцев, которые могли бы усилить и прикрыть.

Сейчас понимаю, что на старте и не надо сильно зажимать контролем и учетом систему, так как это замедляет рост. Рост по сути своей — иррационален, хаотичен и даже неэффективен. Поэтому сложно написать четкую инструкцию, как построить успешное производство. И вот на этой почве и стало «процветать» воровство.

Воровством и выстраиванием системы стоит заниматься, когда:
• созданы основные денежные потоки и есть стабильный поток заказов;
• замедление темпов роста по внешним причинам;
• выход на менее маржинальные рынки.

Есть три основных фактора, влияющих на то, будут воровать или нет:
1. Здесь так принято (конечно же, неформально);
2. Отсутствие серьезного наказания;
3. Украсть легко.

Разберем каждый фактор более подробно.

Здесь так принято.
Есть хороший эксперимент про обезьян, которых обливали холодным душем, когда одна из них лезла за бананом. Постепенно обезьян меняли, и в клетке не осталось ни одной обезьяны, которую бы обливали холодной водой, но никто и не думал взять банан. Так формируются традиции в коллективе, и если вы этим не занимаетесь, то какие традиции в вашей компании? У нас был случай, когда схему по сдаче отходов производства мимо кассы передавали от сотрудника к сотруднику при увольнении.

Что я стал делать:
• корпоративная культура — должна поощрять прозрачность, эффективность, вовлеченность в результат. В принципе, корпоративной культурой важно заниматься осознанно, иначе она создается сама, и не факт, что вам она понравится;
• найм людей с прозрачной историей — сейчас при найме сотрудника можно проверить, позвонить прошлому работодателю, а лучше нескольким;
• рационализаторские предложения — важно их популяризовать и поощрять материально. Это обратит внимание сотрудника на честные способы заработка;
• пресекать малейшие проявления воровства — выточить из обрезков подсвечник, опоздать на работу и попросить товарища прикрыть тебя, распечатать контрольную работу для сына — все это кажется мелочами, но это достаточный повод, чтобы провести серьезную беседу, получить письменную объяснительную, сделать выговор.

Отсутствие серьезного наказания.
Самое серьезное наказание в рамках компании — увольнение. Мы часто проявляем малодушие и не увольняем, верим, что как-то само разрешится или что наш серьезный разговор и есть наказание. Но это все самообман, причиной которого является страх. Мы по-настоящему боимся, что новый сотрудник будет хуже и проблема никуда не уйдет. Реальность немного другая — каждый новый сотрудник лучше предыдущего. Вы становитесь сильнее, лучше распознаете негодяя на входе, ваши процессы становятся более зрелыми.

Другая частая ошибка — объявить наказание (лишение премии, увольнение) и не выполнять. Если вы не уверены, что сможете исполнить — лучше не декларируйте. Хуже жестких правил — только правила, которые не выполняются.

Украсть легко.
Это самый дорогой пункт. Речь идет о выстраивании полной управленческой системы с учетом и контролем. Основная цель — усложнить воровство. Камеры, которые просматривает специальный сотрудник, система учета и выдачи материалов, регулярные инвентаризации, проходная система, спецификации на продукцию, бюджетирование, контроль платежей, контроль звонков. Недостаточно внедрить 1С или видеонаблюдение, узкое место — люди, которые это будут на регулярной основе поддерживать. Речь о руководителях, специалистах, время которых стоит денег.

Наблюдения.

— Ты почему не ешь свою сладкую трубочку? Мы уже все съели.
— А я её, когда мы домой придём и будем смотреть кино, буду есть. Потому что вам уже нельзя будет сладкое, а у меня будет и трубочка, и кино я буду смотреть, и мне будет хорошо.

Мать долго смотрит на сына и говорит:
— В детстве у таких, как ты, мы трубочки отжимали и съедали.

Сын:
— Но ты же не заберёшь у меня трубочку?

Мать:
— Ну нет, конечно. Но знай.

Я смотрю на эту картину и говорю:
— А потом, когда повзрослели, выходили замуж за таких, как ты. Потому что у них в жизни всё хорошо. А у тех, кто отжимали, — всё плохо.

Мать задумалась, сын поел трубочку дома смотря кино.