Денис Конанчук II ExecEd

Как большие идеи становятся реальностью.

Большую идею нельзя просто придумать - в нее нужно поверить. Будущее многовариантно, и нужный сценарий запускается верой и усилием.

Красота именно в этом

С Днем Рождения, дорогая Школа!

20 лет пути и 100 лет открытий. Год за 5 благодаря плотности прекрасных людей и больших идей.

Спасибо всем, кто прошел этот путь и настроился на следующие 20))

Был очень рад всех видеть!
СКОЛКОВО дарит любовь и смысл. Еще раз в этом убедился ❤️

Прямо сейчас идет прекрасный эксперимент по проверке как работает диффузия инноваций Роджерса.

Момент уникальный. ИИ показывает как его принимают и в какой форме, он же разный.

Многие так и сидят с чатом, общаются. Некоторые тупо продвигают ИИ-агентов и ловят хайп))) Но некоторые руководители, включая меня, давно перешли на ClaudCode как главный интерфейс работы. Это же универсальный работник: даешь задание - он делает - ты проверяешь и даешь обратную связь.

Причем здесь инновации. В этой технологии есть супер-эффективность. Моя производительность выросла в 10 раз минимум. При этом команда просто так такой эффективный инструмент работы не берет.

И это интересно. Объективные барьеры, предубеждения, тупая лень. И вот интересно наблюдать как разные участники команды включатся в этот новый режим работы с ИИ, какие триггеры для них работают, что получается и как помочь.

Удивительный эксперимент и проверка модели Роджерса на наших глазах. Наблюдаем

Сейчас весь бизнес пытается найти новые драйверы роста. Это сложно, когда платежеспособный спрос зажат. Мы имеем дело с кризисом спроса.

Но задачу расти никто не снимал. Когда денег на рынке меньше, приходится отбирать их у конкурента. Это дорого и убивает маржу.

Поэтому все ищут голубой океан. Но этому мешает три вещи, которые я заметил в мышлении руководителей:

1. Абстрактное мышление отсутствует. Все новое воспринимается только в терминах - покажи на нашем примере. Это очень грустно. Без абстрактного мышления не бывает обобщений и переносов знания.

2. Кругозора нет. Все настолько погружены а рабочие задачи последние 2 года, что поднять голову и осмотреться вокруг часто невозможно. Зачем смотреть на других, тем более непохожих на меня? Но именно там живет новое и потенциальный прорыв для твоего бизнеса.

3. Боязнь экспериментов. Результат не гарантирован, вред возможен. Сейчас действительно все ориентированы на гарантированный и быстрый результат. Это ловушка.

Что мы имеем в итоге. Все ищут новое знание, но делают все чтобы продолжать работать по-старому.

Одна из причин - хронический стресс и усталость. Пока не приведешь себя в форму, ждать инсайтов не стоит.

Кажется, самое время руководителям заняться собой, а потом уже бизнесом. И времени на это осталось не так много.

В "Больших идеях" вышла статья про инсайты в бизнесе.

Интерес к феномену инсайта растет. Для многих компаний сегодня это один из способов выйти из тупика в развитии.

Но часто "инсайт" путают просто с хорошей идеей, а способ его получения подменяют креативностью. В научном подходе все строже. И хотя доминирующей технологии инсайта пока нет, за последние 50 лет накопилось около 10 различных теорий и моделей.

Я собрал, все что изучил по этой теме в своем диссертационном исследовании "инсайтного решения мыслительных задач" за последние 9 месяцев и постарался приложить это к бизнесу.

Если интересно, как работает инсайт с научной точки зрения и что из этого можно использовать в бизнесе (с примерами и границами самого подхода) - желаю приятного чтения.

Статья: "Инсайт против оптимизации: когда бизнесу менять ответ, а когда — вопрос"

Почему сильный сервис не всегда означает хороший клиентский опыт?

Можно много инвестировать в продукт, маркетинг и обслуживание, при этом терять клиентов на самых обычных этапах взаимодействия с компанией.

Недавно мы рассказывали о кейсе Гольф-клуба «Сколково». У клуба была сильная репутация и лояльное сообщество, но новым участникам было непросто разобраться в правилах, форматах турниров и неписаных нормах клуба.

Команда решила посмотреть на ситуацию глазами самих клиентов. Провела 15 глубинных интервью, определила точки напряжения и изменила первые месяцы взаимодействия с клубом. Результат: за сезон число игроков в турнирах для начинающих выросло втрое, а в клуб вступили 40 новых участников.

Этот проект команда разработала на программе «Клиентский опыт как стратегическое преимущество».

На программе участники работают не с абстрактными кейсами, а с реальной задачей своей компании. Команда из 5–7 человек исследует клиентский опыт, находит точки потерь и роста, разрабатывает решения и внедряет их еще во время обучения.

🔵Следующий поток стартует 3 сентября.

Если перед вашей командой сейчас стоит задача улучшить клиентский опыт, можно прийти с ней на программу и за несколько месяцев пройти путь от диагностики до первых изменений.

⚡Подробнее о программе и регистрация

• Как мы добиваемся результата в бизнесе?
• Что вообще происходит в компании и мире, почему происходит и к чему это приведет?
• Кто мы такие — как команда или как организация?
• Как я обеспечиваю безопасность (физическую и ментальную) своих людей?

Ответы на эти вопросы всегда должны быть у лидера. При этом когда в мире, экономике или конкретной сфере происходит что-то новое, старые ответы, как правило, перестают работать. И тот, у кого появляются новые (хотя бы на три из них), может стать новым лидером. Это и есть «лидерский момент».

Почему лидером быть сложно? Как разглядеть потенциал в сотрудниках и вырастить их до своего уровня понимания бизнеса и масштаба мышления? Что необходимо сделать, чтобы не стать узким горлышком в бизнес-процессах, а быть фундаментом роста для команды? И какие компетенции важно развивать современным руководителям?

Выясняем в новом выпуске подкаста «Go учиться!»

Слушайте на сайте Forbes

Apple Podcasts

На «Яндекс Музыке»

И других стримингах

Всем солнца, тепла и хотя бы недели отдыха ☀️

Осень будет интересной

Пару лет назад мы с Андреем Волковым и Андреем Шароновым делали разговор про стратегию, видео которого разошлось на цитаты.

Пришло время продолжить 🙂

4 августа приглашаю Вас на дискуссию «Кризис как метод: как научить команду выигрывать в условиях нестабильности». Она пройдет очно на кампусе Школы управления Сколково.

Это встреча для тех, кто хочет вместе с командой использовать текущую ситуацию как возможность для трансформации и ищет скрытые в ней ресурсы.

Будет много живого общения, возможность откровенно высказаться и задать вопросы – приходите с реальными запросами. Я поделюсь последними находками по теме эффективных команд и командного лидерства из научных публикаций, которые уже опробовал на программах для руководителей.

Со мной в дискуссии будет Андрей Волков, профессор СКОЛКОВО, мой учитель и один из сильнейших мыслителей о стратегии и трансформации. Модерирует разговор Алексей Толстиков из экосистемы Яндекса.

4 августа, 16:30, кампус Сколково; регистрация обязательна https://www.skolkovo.ru/~lFDhY

Посмотрите видео. Команда проигрывает 0:2, и на вопрос «Что происходит?» защитник спокойно отвечает: «Да ничего, всё нормально. Сейчас, может, отыграемся».

Это не психологическая устойчивость. Это команда, которая уже согласилась на поражение, просто вежливо.

Сегодня главный страх руководителя - выжечь людей. Все выучили слова «выгорание» и «бережность», и по умолчанию делают одно: снижают напряжение.

Результат парадоксальный: команды не горят, но и не светятся. Ровные отношения, средний результат и «всё нормально» при счёте 0:2.

Эту ловушку точно описывает концепт зона продуктивного неравновесия (Heifetz, Grashow & Linsky, 2009) - рамка, на которой Гарвард тридцать лет учит лидеров. Команда меняется и растёт только в узком коридоре напряжения. Выше него - паника и выгорание. Ниже - то, что на видео: благодушие, при котором шансов на прорыв ноль.

Это не новость для науки: ещё Йеркс и Додсон в 1908 году показали, что результативность растёт с напряжением до оптимума и падает после.

Выжигает не напряжение как таковое, а напряжение без смысла и без права на ошибку. Эми Эдмондсон, автор самого проверенного конструкта командной науки, показала: психологическая безопасность без высокой планки даёт не благополучие, а зону комфорта. Сверх-результат команды открывает только сочетание - безопасно ошибаться плюс высокая требовательность. Убирая напряжение, лидер отнимает у людей не нагрузку. Он отнимает шанс на большую работу.

Работа лидера - термостат. И вот пять ходов:

1. Сначала снимите показания. Давно нет споров, нет срочности, «и так нормально» - это недогрев, а не зрелость.

2. Тревога, поиск виноватых, бегство в рутину - перегрев. Лечение противоположное.

3. Если гладко - поднимите жар. Назовите цену «среднего результата» вслух: «Нас устраивает быть крепко средними? Вот чего это стоит». И держите паузу, не спасайте группу от дискомфорта.

4. Поднимая планку, держите контейнер для негативных эмоций. Скажите прямо: провалить честную попытку нормально, не пробовать - нет. Без этой фразы жар даёт не рост, а защиту.

5. Регулируйте малыми шагами. Термостат - это не рывок, а подстройка: подняли температуру, неделю смотрите на датчики, потом следующий ход.

Если у вашей команды давно не было трудного разговора - это не гармония. Это счёт 0:2 при полном спокойствии.

Друзья, пишу книгу про преподавание. Посмотрите вводный блок. Буду благодарен за комментарии.

Моя мечта - чтобы в стране стало больше преподавателей с крутым знанием и умением работать с аудиторией. Их прям не хватает;

В бизнес-обучении есть набор утверждений, которые повторяют как установленные факты, но при проверке первоисточников они не подтверждаются. И в этом проблема. То есть подготовка преподавателей строится на фейках, а потом мы удивляемся "откуда такое качество обучения".

Я только что закончил вести программу для руководителей одной очень классной компании-лидера, помогали топам стать преподавателями. И понимая важность задачи и требовательность группы, решил собрать содержание обучения на базе научных статей, а не на том, что принято рассказывать. Это позволило выявить распространенные, но опровергнутые наукой концепты, на которых строится большинство программ "Лидеры как преподаватели".

Разбор пяти самых частых заблуждений ниже.

«Пирамида обучения»: запоминаем 10% прочитанного и 90% сделанного. Первоисточника цифр нет. Эдгар Дейл, которому пирамиду приписывают, в работе 1946 года процентов не приводил. Числа впервые появились в отраслевой публикации 1967 года без описания метода. Концепт является придумкой, никак не доказан.

Стили обучения. Гипотеза, что подстройка подачи под «визуала» или «аудиала» повышает результат, экспериментального подтверждения не получила. Обзор доказательств: Pashler et al., Psychological Science in the Public Interest, 2008. В гипотезу при этом верят около 89% преподавателей (Newton & Salvi, 2020).

«Внимание падает через 15 минут». Фиксированного порога внимания в исследованиях не обнаружено. Работы, на которые ссылаются, не были исследованиями внимания. Wilson & Korn, 2007; Bradbury, 2016.

Правило 7-38-55. «93% общения невербально». Эксперименты Мехрабиана 1967 года касались узкой ситуации: противоречие между словами и тоном при передаче отношения. Сам автор возражал против переноса вывода на общение в целом. Вербальная часть и содержание важны)))

Growth mindset как рычаг развития у взрослых руководителей. Научный анализ оценивает эффект обучающих интервенций примерно в d = 0.08, близко к нулю (Sisk et al., 2018; критический разбор: Macnamara & Burgoyne, 2023).

Общий признак всех пяти псевдо-концептов: они держатся на цитировании и пересказе, а не на данных. Отсюда рабочий критерий, чтобы распознать фейк: у эмпирически доказанного утверждения есть автор, год и метод. Ряд круглых процентов без первоисточника ему не отвечает.

Но я заметил, что очень мало преподавателей вообще читает научные статьи по своей теме. А надо бы.

Очень хочется помочь переходу от "мистического" знания к научному (доказанному). Я очень верю, что только это вернет доверие к бизнес-образованию и заставит думать. Пора читать научные статьи. Аминь.

#HRreview_Vitchak

Добрый день ДОБРЫМ людям!

Я, Елена Витчак, прошу вашей помощи , мои дорогие студенты!😊

С 2019 года я учу вас, делаю программы, вы на них приходите, и я подумала, а ведь вы - крутейшая фокус группа для того, чтобы спросить, что у вас происходит в функции HR.
И сделана анкета, а я прошу ее заполнить 😊

Мы сделали тестирование, учли все замечания, я буду благодарна всем заполнившим за честные ответы на выпадающие списки и особенно на открытые вопросы.

Мы разрешили пропускать вопросы, которые не понравятся.
Мы разрешили не писать ФИО.

Вы можете писать , что считаете нужным. Я как профессор Сколково и как человек хочу понять, какие боли, что работает, что не работает от слова совсем.

Заранее благодарность каждому, кто потратил время.

PS Не ставим сроков, один раз напомню через пару недель.
Обняла 😍 каждого, чей пальчик потыкался в анкету))

https://anketolog.ru/rs/1026632/u3V9YEkV

Друзья, профессор и коллега Елена Витчак запускает важное исследование-диагностику текущего состояния HR-функции.

Кто имеет отношение к этому важному направлению, будем благодарны за ваше участие 🙏

Результатами поделимся со всеми.

Повторю сказанное недавно, Всем тренерам формата "Ласковый май" скоро кирдык

Чем известнее модель, тем слабее под ней наука

Один из самых больших запросов сейчас - командная эффективность. Я начал с этим разбираться. Разложил три десятка концепций командной работы по двум осям: насколько модель известна и насколько доказана. Картина вышла неудобная.

Самое ходовое в корпоративном обучении держится на самой слабой доказательной базе.

• MBTI: заметная доля людей получает другой тип при повторном прохождении через несколько недель, а поведение он почти не предсказывает.

• Опросник Белбина не прошёл независимую психометрику.

• Стадии Такмена (forming-storming-norming-performing) автор вывел из обзора терапевтических групп и сам не проверял на рабочих командах; когда проверили, оказалось, что команды не идут по стадиям, а переламываются в середине срока.

• «Пять пороков» Ленсиони - бизнес-притча без рецензируемой валидации.

• SMART - акроним-памятка, а не теория целеполагания.

А ведь именно эти концепты и преподают по теме "командная эффективность" все подряд. Здесь уже должно стать стыдно.

Теперь то, что доказано хорошо и почти не доходит до аудитории:

• командная рефлексивность (мета-анализы, включая контролируемые эксперименты)

• разломы в команде (faultlines)

• качество отношений лидера с каждым подчинённым (LMX) - одна из самых проверенных теорий лидерства.

Этих концепций в обучении почти не слышно. Все крутят популярные и неработающие пластинки.

Рынок образования отбирает модели не по доказательности, а по узнаваемости и простоте. Типологию, которую можно «пройти» за чашку кофе, купят охотнее, чем доказанные и сложные концепты. Так в центр программ попадает очевидное, а доказанное оседает на периферии.

Я смотрю на все это и ужасаюсь. Пора вернуть научность в бизнес-образование - не сделать обучение академически занудным, но ввести один честный фильтр.

Перед каждой моделью спрашивать: что под ней стоит - валидированная теория , наблюдательные данные или книга-бестселлер. И называть это вслух.

Я не за то, чтобы выкинуть популярное. Белбин и Такмен годятся как язык для разговора о команде. Беда в другом: их подают как доказанное знание, а доказанное знание не подают вовсе.

Образование, которое меняет людей, не может стоять на инструментах, которые не работают.

Начать можно с малого - вернуть в программы вопрос «откуда мы знаем, что это правда».

Что я и сделаю уже через неделю на программе с Т-банком.

Опрос для CEO, директоров и HR

СКОЛКОВО запускает масштабное исследование: «Как компании развивают лидеров и команды в 2026‑2027?»

В фокусе — пересборка ролей, ИИ, выгорание, ограничения роста.

Пройдите опрос. 10 минут анонимно.

Участники получат полный отчет с итогами исследования, доступ к закрытым эфирам Школы и промокод на курс.

Заполнить анкету

На ЦиПРе была интересная дискуссия про смену модели управления. Плохая новость - все увлеклись ИИ-пилотами без рабочих решений по их масштабированию. Хорошая - это открывает дискуссию об управлении компаниями. ИИ-трансформация не про технологии, а про власть, решения и новый результат в контуре корпорации. Большая исследовательская повестка. Цифровая трансформация в квадрате.

Два главных вывода:

1. Уходит время анализа, наступает время синтеза. Новые знание выходит за уровень дисциплин и парадигм - теперь не просто философски, а операционно.

2. Преподом выше среднего уровня теперь может стать любой. Главное - контент. И заход в такую аналитику позволяет выйти за пределы банальных схем преподов, которые делают пересказ банальщины и концептов 80-х годов. Новый ход - добавить в каждую тему научности за счет обработки сотен научных статей и сделать собственный обоснованный синтез, лучше всего подтвержденный прожитым опытом. Осталось только добавить харизму. Всем стандартным преподавателям и тренерам скоро "кирдык"))