Регулярно про менеджмент by Катя Короткова

Как планировать на короткий срок

1. Делить крупное на маленькие и понятные задачи. Как понять, когда остановиться? Если вы с 95% вероятностью можете предсказать время на выполнение.

2. Планировать начала и
конец выполнения задачи, Учитывать отпуска, болезни, личные дела. В краткосрочном планировании вы должны уже понимать порядок выполнения задач.

3. Если у вас есть дело, по которому вы не можете выполнить пункты 1 и 2, то ставьте задачу на проработку задачи. Это тоже задача!😁

Про канал

В этом канале я пишу про то, про что мне хочется рассказать.

Порой я встречаю по жизни какую-то тему и думаю, что я могу про неё говорить и говорить и говорить. И вот мой канал для этого и нужен. А ещё с его помощью я осознаю, что мне ваще-то есть, что сказать.

Иногда мне очень нравится, как получилось! Иногда тексты меня бесят, мне кажется, что они душные и глупые. Но я всё равно их выкладываю, потому что practice makes perfect.

Цьмокаю вас, дорогой читатель! Спасибо за внимание и за сердечки на постах!

Отсутствие долгосрочных планов — это норма!

В прошлом посте я упомянула, что у вас может не быть долгосрочного планирования, если у вас нет долгосрочных планов. А то, что их нет — это вообще нормально? Или вам нужен докторменеджер?

Я считаю, что на какой-то период времени сосредоточиться на краткосрочном и среднесрочном горизонте своей жизни, работы, проекта или бизнеса — это окей. Особенно, когда нас всех сильно поштормило. Случились события, которые мы себе вообще не могли представить, и многие наши “длинные” планы просто смыло волнами куда-то в морскую муть. В такой ситуации сесть и за 5 минут придумать себе новые цели и ориентиры — это “пиздец как смело”. И я не верю в то, что в стрессе можно составить нормальную долгосрочную стратегию.

Планы нам помогают тогда, когда у нас есть чувство контроля над их реализацией. А когда его нет — планы только пугают, фрустрируют и мешают нам жить. Поэтому если в вашей жизни сейчас есть обстоятельства, которые не дают вам контролировать что-то на годы вперёд, то займитесь разборками с этими обстоятельствами, потратьте время на это, а не на планирование.

Сосредоточитесь на коротких и средних горизонтах, где вводные более понятны. Да, вас может пугать, что у вас как будто нет длинной цели, но дайте себе с этим пожить.

Вернитесь к размышлениям, если вы чувствуете, что отсутствие долгосрочных планов доставляет вам или вашей команде уже чрезмерные неудобства, и у вас есть искреннее желание и готовность “заземлиться” и подумать о далёком будущем.

Обнимаю!❤️

База по планированию чего угодно

Планирование бывает долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное. В разных случаях горизонты будут разные, но, в среднем по больнице, долго = на год, средне = на квартал/месяц, коротко = на неделю/день.

Долгосрочное планирование (оно же long run):
• не обязано быть на 100% точным, может плавать на +- месяц, не требуйте идеального попадания;
• позволяет верхнеуровнево понять, есть ли у вас сильный недостаток ресурсов и где смежникам нужно засинхронизироваться друг с другом.

Среднесрочное планирование:
• уже более детальное, здесь мы уже начинаем прикидывать загруженность конкретных исполнителей;
• показывает даже небольшой и средний недостаток ресурсов;
• показывает bottle necks проекта.

Краткосрочное планирование (short run):
• самый детализированный уровень, но самый короткий горизонт. Не упаривайтесь и не планируйте по дням загрузку исполнителей на год вперёд, вы задолбаетесь её переделывать и забросите планирование после нескольких итераций;
• изменения в краткосрочном планировании будут влиять на среднесрочные и долгосрочные планы;
• Должно учитывать реалии жизни: недоступность ресурсов, отпуска, дежурства, больничные, технические работы и т.д.

При отсутствии краткосрочного планирования мы теряем контроль над происходящим и можем внезапно получить сдвиг среднесрочных или долгосрочных планов.

При отсутствии среднесрочного планирования у нас есть цели из долгосрочных планов, есть какие-то действия, которые мы выполняем прямо сейчас, но нет понимания, как аффектят наши текущие действия достижение наших долгосрочных целей.

При отсутствии долгосрочного планирования все вроде что-то делают, у вас что-то запускается, но нет понимания, что вы получите через, например, год. Будете ли вы там, куда хотели прийти, или текущих действий вам не хватит. Но если вы не знаете, куда хотите идти, то на какое-то время отсутствие долгосрочных планов — это ок! Про это будет отдельный пост:)

Я: придумываю клиентам разные способы повышения выручки, от изучения потребностей аудитории и исследования оптимальности цен до оптимизации качества услуг и поиска новых каналов маркетинга.

Клиенты:

Что такое эластичность в метриках?

Эластичность в быту — это способность материала растягиваться и менять свою форму под действием силы. Резинка для волос, если её потянуть в разные стороны, растянется сильнее, чем серебряный браслет.

Эластичность в метриках и в ценах — это то, на сколько изменится показатель, при изменении какого-то связанного с ним показателя на 1%.

Например, если мы уменьшим цену на кепку с лого Феррари на 1%, то продадим на 3% больше кепок. А если увеличим цену на машину Феррари на 1%, то продадим на 0,00…..001% больше машин. Потому что для людей, которые покупают кепки Феррари изменение цены более существенно, чем для людей, которые могут позволить себе автомобиль (там 1 млн $ или 1,1 млн $ — "шо то, шо это…").

Туда же с метриками. Разберём на очень примитивном и упрощённом примере.

Сейчас будет многобукв, но для визуалов внизу есть картинка!

Допустим, мы с вами работаем в СДЭКе. Мы хотим, чтобы средняя скорость доставки посылок из Москвы в Екатеринбург уменьшилась с текущих 4 дней (они же — 96 часов). Для этого мы можем влиять на скорость доставки посылок между складами Москвы и Еката. А можем влиять на скорость доставки посылки из московского или уральского склада уже в руки получателю.

Обычно, курьер забирает посылку со склада утром и в течение рабочего дня привозит её получателю. Как бы мы его не ускоряли, мы выиграем не дни, а часы.

А если мы научимся быстрее перевозить посылки между городами (например, не на машине, а самолётом), то мы можем выиграть гораздо больше. Проверим?

Получается, что от того, что мы на 10% уменьшим метрику “скорость доставки по городу”, например, с 10 часов до 9, наша междугородняя скорость доставки выиграет 1ч/96ч=1%. При изменении одной метрики на 10%, вторая меняется на 1%.

Теперь мы берём 3 дня, которые раньше тратились на дорогу Москва-Екат, кладём посылки в самолёт, туда-сюда на оформление и доставку в аэропорт и получаем перемещение, например, за 2,7 дня. Метрика изменилась на 10%. Междугородняя скорость изменилась на 8ч/96ч=8%.

При изменении одной метрики на 10%, целевая поменялась на 1%. При изменении второй метрики на 10%, целевая поменялась на 8%. По второй метрике наша цель более эластична, чем по первой. Значит, для более значимых результатов в нашей цели мы идём ковырять вторую метрику.

Про ценообразование

Часто слышу от клиентов, которых консультирую, страх “мы снизим цену и потеряем в выручке, ну куда нам её снижать”. А вот куда.

В большинстве случаев цена выбирается такая, потому что у конкурентов такая же. Или потому что её считает справедливой директор/маркетолог. Или потому что такая цена была в другом филиале/на предыдущем месте работы. Да, нижняя граница определяется обычно себестоимостью услуги, но верхняя — загадка человечества.

А что значит, лучшая цена?

Это значит, что в вашей целевой аудитории при прочих других равных эта цена привлечёт большее количество покупателей. Например, занятие с тренером в фитнес-клубе стоит 2500 рублей. За эти деньги в месяц продаётся 100 тренировок. Выручка — 250 000 рублей. Если цену опустить до 2000 рублей, то за месяц мы продадим 150 тренировок, так как “разблокируем” доступ к аудитории, для которой 2500 — это слишком дорого. Получим выручку 300 000 рублей. Это на 50 000 больше, чем раньше. Цену опустили, а денег получили больше.

Следите за руками. Допустим, снизим цену ещё — до 1000 рублей. Продадим 250 тренировок. Выручка будет 250 000. Такая же, как если продать 100 тренировок по 2500 рублей. Видим, что эта цена нам уже не так выгодна. Наша точка максимальной выгоды колбасится в районе 2000 рублей за тренировку — там надо щупать дальше.

Вся работа с ценообразованием — это поиск точки максимальной выручки. Иногда прибыльности, но это уже next level. Про то, как её нащупать, поговорим в следующих сериях.

P.S. Разумеется, в сегментах выше среднего цена — это ещё и инструмент отсева нецелевой аудитории, но это абсолютно не противоречит сказанному выше. Просто это поднимает нижнюю границу цены, и эластичность в ваших “щупаньях” у вас будет другая, нежели чем в средних минус сегментах.

Что такое North Star Metric

Это метрика, которая с максимальным соотношением скорость-точность показывает, в ту ли сторону вы бежите, насколько “живой” ваш проект или бизнес.

Если вы работаете над брендом одежды, вашей NSM может быть количество проданных единиц товара. Потому что если вы выберете, например, общий GMV, то не сможете быстро ориентироваться в метрике при распродажах.

Если вы работаете в HR крупной компании, то вашей “Полярной звездой” может быть медианный срок работы сотрудника в компании. Так вы быстро увидите, если начнёте терять “старичков”, наиболее выгодных и полезных бизнесу.

“Полярная звезда” не равна верхушке дерева метрик. “Верхушка” обычно долго считается, менее эластична к изменениям в бизнесе. Её задача другая — оценивать верхнеуровневое состояние бизнеса и слаженность работы команд, а не быть термометром, который сразу покажет, если в комнате стало слишком жарко или холодно.

По моему опыту, при выборе NSM хорошо учитывать такие параметры:
• Метрика быстро считается, в идеале, можно посмотреть за вчера (а в операционке — за сегодня);
• Метрика имеет высокую корреляцию с метриками из верха дерева метрик;
• Метрика и методология её расчёта понятны своим стейкхолдерам.

я: думаю, как получить ещё больше опыт в менторстве и консультациях, чтобы ну уж точно честно себя называть консультантом и ментором, собираю отзывы, предлагаю бартер. хочу, чтобы отзывы были конкретные и честные. боюсь писать посты, потому что вдруг получится плохо

другие люди в это время:

На прошлой неделе была спикером на митапе о переходе из проектов в продукт.

Оставляю здесь свои основные тезисы. Годятся, в принципе, для любой смены ролей.

1. Начинаем выполнять задачи новой роли уже на текущем месте
Никто вас не покусает, если вы предложите продакту помочь собрать требования с коллег. Или если вы предложите ему полидировать синки во время его отпуска. Более того, скорее всего, вашему предложению будут особенно рады, потому что все в огне и дедлайнах.

2. Ходим к людям, знакомимся и спрашиваем
Если в какой-то теме проседаете, слышите кучу незнакомых слов, не стесняйтесь подойти в человеку из другой функции, например, разработчику, и попросить вам объяснить. Лучше заранее сформулировать вопросы, так просто пройдёт быстрее. Пока вы будете месяц гуглить, ваш коллега за час сядет и разберётся с живым человеком.

3. Становимся человеком, которому не впадлу что-то объяснить
Людей бесит объяснять одно и то же 10 раз. Поэтому к пункту 2 относитесь серьёъно, реально вникайте в то, что вам объясняют. В идеале, пересказывайте другим. Вам будут благодарны, что вы сняли с коллеги роль объясняльщика. Он лучше объяснит вам 1 раз, а вы 10 раз другим. Пока будете объяснять, точно разберётесь.

4. Описываем опыт в резюме под конкретную вакансию
Да, вы никогда не были продактом по трудовой книжке, но вы выполняли продуктовые задачи. Вот прям их отдельным блоком выделите в резюме и напиите "продуктовые задачи". И пишите в сопроводительном письме, что вы делали многое из продуктовой роли, помогали продакту во время отпуска и т.д. В идеале, договориться с кем-то из продукта, чтобы дали вам рекомендации.

Channel created