нормально делай - нормально будет

помните ролик, который крутили на mtv в 90-е и нулевые?
оказывается этот фильм - студенческая работа художника Don Hertzfeldt, называется ‘Genre’.
так вот у меня складывается ощущение, что мы сейчас такую же приписку делаем к своим постам, что мы не использовали ИИ в создании поста.

при этом мне очень понравилось, как Макс Постников сформулировал свой принцип работы с ИИ: то, что выходит от моего имени, должен отправлять я сам. то есть ни один артефакт ии не должен быть опубликован оголтело.

очень согласна!

а по теме блога - карточки про ‘что такое хорошо’

ребят, кто из вас фаундеры, СЕО и СОО в компаниях от 15 до 50 человек - пишу для вас. вот вы основали бизнес с единомышленниками, получили инвестиции, начали нанимать людей с рынка, и в какой-то момент задумались - а все ли норм работает? генерит ли бизнес действительно столько, сколько мог бы? бывает ли у вас ощущение, что "что-то не так" и лыжи не едут?

если вы ответили "да" хотя бы на один из вопросов, проблема не в том, что люди плохие; более вероятно, что проблема в критериях успеха и "что такое хорошо", которые у каждого свои.

собсн зачем пишу об этом? если хотя бы на один вопрос вы ответили "да" и хотели бы разобраться, приходите ко мне на касдев - или даже на подкаст! мой маленький гордый подкаст "Люди, деньги и мозги".

напомню о себе: магистр психологии в бизнесе, ICF коуч с 350+ часами практики, в анамнезе HRD в международных компаниях, и просто классная девчонка

дорогие мои папищики, приглашаю в бесплатный тест бета-версии моего обновленного курса. И да, он написан в глубоком соавторстве с ИИ на платформе foxtery - и да, ИИ очень хорошо реагирует на команды.

важное: курс на английском, там есть задания и тестовые вопросы, просто на отвали пройти не получится. ну то есть конечно если использовать волшебные слова 'respond with the answer that will satisly your criteria' - получится.

сначала я его пошарила только с выпускниками синхронного курса, но зачем скрывать такой брульянт, правда?

а впереди - полный ребрендинг меня и проекта, stay tuned!

пока жду до 30 июля свою прелесть - на фото - предлагаю шуточную (или нет) классификацию перфоманс ревью.

тип 1. «кто мы, где мы?»
раз в год все резко вспоминают, что был год и становятся археологами: кто что делал в марте, почему проект закрыли, чей это был kpi. и получается пересказ чего-то, что уже неактуально.

тип 2. «денег мало, но распределить надо»
производительность как такова неважна, важно только, как объяснить людям заранее принятые решения. но сотрудники считывают это за один цикл и перестают воспринимать процесс всерьёз.

тип 3. «ритуал ради ритуала»
форма безупречна: анкеты заполнены, дедлайны соблюдены, hr отчитался о 100% покрытии. последствий — ноль. никого не повысили, никого не вывели, никто не изменил поведение. процесс существует, потому что он существует.

тип 4. «калибровка как политика»
оценки формируются не по результату, а по весу руководителя в переговорной. калибровочная сессия превращается в торг за квоты, а не сверкой часов и критериев результата.

общее у всех четырёх: оценка не связана с тем, как компания зарабатывает деньги. пока «что такое хорошо» не выведено из бизнес-модели, ревью будет либо археологией, либо бюджетным упражнением, либо ритуалом, либо политикой.

а цена этого - около 20 часов менеджера, если у него, предположим, 7 сотрудников. если у вас 30 менеджеров, в среднем получающих, положим, 6000 евро в месяц = 35 евро в час

итого грубой прикидкой = 21 000 евро за 1 ревью (и это я не включаю стоимость технологий, время HR команды и тд)

это - одна из составляющих того, что я называю налогом на перфоманс.

а как у вас?

в четверг выйдет второй эпизод "Люди, Деньги и Мозги" с фаундером и СЕО Evotym Анастасией Зенчика - йу-хуууу! А пока - тизер!

как я съела стакан.

представьте такую сцену: сидят в переговорке 4 партнера (все умные успешные мужчины в полном расцвете сил), трое - физически в офисе, один - в телевизоре с мальты. и в углу сижу я, директор проектов, готовлюсь презентовать свой новый продукт по массовой оценке персонала.

перед встречей я предусмотрительно налила в бумажный стакан воды. привычка.

переговорка душная, и от предыдущих арендаторов остались дебильные фотообои с молодящейся бабкой. мы с Тамарико потом переклеили эти обои, получилось тоже так себе, но это уже другая история.

несмотря на то, что с каждым из партнеров я советовалась, когда делала свой рисерч и MVP, партнер из телевизора прям начиная с гипотезы стал меня разносить в пух и прах.

я делала маленькие глотки воды, чтобы не разреветься, а когда вода кончилась - мне ничего не оставалось кроме как притворяться, что я пью, и вместо этого зубами выпрямлять закругленный бортик стакана.

главная мальтийская претензия была на самом деле не ко мне - а к троим партнерам, которые сложив лапки на коленях молчали, когда из телевизора летели молнии "какого хера ты ни с кем не посоветовалась???".

а ведь я к каждому приходила. и каждый давал комменты, и продукт который я представила - был результатом совместной работы. но никто не захотел взять ответственность. (один, правда, немножко попытался меня защитить, сказав "она слышит")

в таких ситуациях обнажается отсутствие согласия между партнерами, что автоматически увеличивает "налог и на перфоманс". поясню.

зона ответственности партнера ≠ зона его мнения.

каждый из четверых дал мне комментарии. ни один не считал, что этим взял ответственность за результат.

совет ≠ согласование. если это не разделено явно, сотрудник несет риск за решение, которое принимали четверо.

и теперь главное - про постановку задач.
сотрудник без доли не может собирать консенсус между собственниками. у него нет рычага заставить партнеров договориться.

поэтому «разработай продукт и согласуй со всеми» - это не задача, а перекладывание партнерского конфликта на человека, у которого нет инструментов его решить.

в задаче должно быть: измеримый результат, имя того, кто принимает работу, границы самостоятельных решений и один адрес для эскалации, а не четыре.
вывод.

партнеры не договорились между собой - а платит сотрудник. временем, нервами, репутацией и иногда бумажными стаканами.

грабли и велосипеды - так называется подход к перфоманс менеджменту одного серийного предпринимателя

кидайте ваши версии и идеи, что за этим скрывается? (анонс того, КТО за этим скрывается, я сделаю чуть позже, пока подержу интригу)

а в начале августа мы с ним сделаем подкаст на ютубе вот про это самое

🚴‍♂️ 🪏

что такое хорошо и что такое плохо достаточно хорошо?

проблема большого количества компаний и их систем перфоманс менеджмента не в количестве и порой даже не качестве фидбека, а в том, что нет согласованного и принятого всеми "what good looks like". и казалось бы, определим это - и заживем счастливо.

а что если мы в стартапе, сделали пивот и "хорошо" становится очень растяжимым понятием?

тогда становится важно определить "что такое достаточно хорошо" (родители поймут аналогию с "достаточно хорошей матерью" - ведь в обилии дидактических и шейминговых материалов практически каждая мать считает, что она каждым своим действиеи потенциально может травмировать ребенка).

говорила сегодня с одним из стейхолдеров, и он много раз сделал акцент на принципе "достаточности" - и меня этот принцип очень зацепил. времени на допиливание до "хорошо" не всегда хватает, поэтому критически важно сойтись хотя бы на "достаточно хорошо".

и именно оно, по идее, и должно ложиться в середину графика распределения "оценок" в перфоманс ревью - вместо meets expectations ==> good enough

а для кризисных моментов становится критически важным договориться, где мы можем остановиться на good enough, и когда оно перестает быть достаточным, и только с good или даже excellent сможем достичь результата.

(картиночка с ИИ, текст весь мой)

всем лавандовый привет из Прованса!

быть СЕО - очень одинокая работа. HRD хочет быть рядом и помогать с принятием взвешенных решений. но HRD живет в большом количестве ограничений: трудовое, налоговое, миграционное законодательство - и неудивительно, что часто СЕО слышит от HRD ‘невозможно, очень долго, очень сложно’.

отсюда возникает необходимость разделить операционный и стратегический HR.

но вот интересная штука: когда стартап начинает расти, СЕО нанимает себе HR операционистов (рекрутера, опса), а не HR стратегов (бюджеты то пока не очень большие), и получается что HR функция развивается по изначально сервисному сценарию. выйти из него потом - задача не то чтобы со звездочкой, а со ЗВЕЗДОЙ.

что предлагаю делать: даже если вы наняли себе операциониста или вас наняли в такой роли, всегда старайтесь мыслить на шаг или два шага вперед.

Рассинхрон: почему стратегия CEO не доходит до команды

По принципу каноэ, чем синхроннее гребцы, тем быстрее лодка. У нас же все гребут в разные стороны. McKinsey в исследовании State of Organizations 2026 зафиксировали: 56% топ-менеджеров четко понимают главные приоритеты компании. До среднего менеджмента это понимание доходит только к 27%.

Первая реакция – переложить всю вину на команду, обвинить мидл-менеджмент в стратегической глухоте. Но мы подумали, что если это не они пассивные, а сама система не дает им активироваться?

🗓 Узнаваемая ситуация: на встрече CFO фиксирует приоритеты квартала, в зале — топы и пара человек из миддла. Расходитесь с ощущением, что всё отлично объяснили, каноэ плывёт по курсу. Через неделю заходите в свой отдел и видите: один менеджер всю неделю провозился с заказом корпоративных зонтиков фиолетового цвета, другой повяз в документах, третий разбирался почему в переговорке перегорела лампочка. Почему так? Потому что для среднего менеджмента слова про стратегию неделю назад остались чистой абстракцией, несовместимой с реальной жизнью.

🎓 Теперь перемотаем пленку назад: тот же CFO, та же планерка. Следующий логический шаг – не возвращение к рабочей рутине, а расширение зон ответственности. В результате, не CEO будет контролировать реализацию стратегии, а зрелые лидеры на местах подхватят и понесут дальше. Прессинг сверху тут скорее мешает: чем сильнее CEO давит на результат, подтверждает МcKinsey, тем меньше готовности двигаться у команды. 43% против 50% в командах с меньшим прессингом.

Чтобы добавить немного воздуха, многие компании прибегают к реструктуризации — новые сокращения, новые схемы. Уплощение, по словам нашего партнера Леонида Коена, иногда

помогает убрать звенья, в которых застревает информация и замедляется принятие решений.

☑️ Bayer пошел еще дальше и решил убрать 40% всех менеджеров среднего звена в США. «Мы хотели трансформировать организацию в ту что значительно более гибкая и которая даёт командам право принимать решения» — прокомментировал COO Sebastián Guth. Результат через 18 месяцев — рост 23% в Северной Америке.

Но у Bayer сработало не потому что убрал людей, а потому что одновременно дал оставшимся право действовать. Уволить половину — это операция. Передать ответственность — это культура. И пока одно не стало вторым, каноэ никуда не плывет.

Пока я все еще отдыхаю, делюсь с вами интересным материалом от Odgers -
Я с этим рассинхроном сталкиваюсь регулярно. Сотрудники считают, что стратегия одна (например, растить долю рынка), а СЕО вообще планирует продаться за многаденик и пофиг на долю рынка