По принципу каноэ, чем синхроннее гребцы, тем быстрее лодка. У нас же все гребут в разные стороны. McKinsey в исследовании State of Organizations 2026 зафиксировали: 56% топ-менеджеров четко понимают главные приоритеты компании. До среднего менеджмента это понимание доходит только к 27%.
Первая реакция – переложить всю вину на команду, обвинить мидл-менеджмент в стратегической глухоте. Но мы подумали, что если это не они пассивные, а сама система не дает им активироваться?
🗓 Узнаваемая ситуация: на встрече CFO фиксирует приоритеты квартала, в зале — топы и пара человек из миддла. Расходитесь с ощущением, что всё отлично объяснили, каноэ плывёт по курсу. Через неделю заходите в свой отдел и видите: один менеджер всю неделю провозился с заказом корпоративных зонтиков фиолетового цвета, другой повяз в документах, третий разбирался почему в переговорке перегорела лампочка. Почему так? Потому что для среднего менеджмента слова про стратегию неделю назад остались чистой абстракцией, несовместимой с реальной жизнью.
🎓 Теперь перемотаем пленку назад: тот же CFO, та же планерка. Следующий логический шаг – не возвращение к рабочей рутине, а расширение зон ответственности. В результате, не CEO будет контролировать реализацию стратегии, а зрелые лидеры на местах подхватят и понесут дальше. Прессинг сверху тут скорее мешает: чем сильнее CEO давит на результат, подтверждает МcKinsey, тем меньше готовности двигаться у команды. 43% против 50% в командах с меньшим прессингом.
Чтобы добавить немного воздуха, многие компании прибегают к реструктуризации — новые сокращения, новые схемы. Уплощение, по словам нашего партнера Леонида Коена, иногда
помогает убрать звенья, в которых застревает информация и замедляется принятие решений.
☑️ Bayer пошел еще дальше и решил убрать 40% всех менеджеров среднего звена в США. «Мы хотели трансформировать организацию в ту что значительно более гибкая и которая даёт командам право принимать решения» — прокомментировал COO Sebastián Guth. Результат через 18 месяцев — рост 23% в Северной Америке.
Но у Bayer сработало не потому что убрал людей, а потому что одновременно дал оставшимся право действовать. Уволить половину — это операция. Передать ответственность — это культура. И пока одно не стало вторым, каноэ никуда не плывет.