CEO оптимизированный, Glazkov Vadim

Настройка зума

Иногда даже самым простым инструментам тоже нужно учиться. Сегодня про работу в зуме.

• Проводить звонки в наушниках.
Когда вы разговариваете без наушников, зум выключает ваш микрофон во время вашей речи, чтобы собеседник не слышал себя.
И когда вы говорите одновременно, собеседник вас не слышит и раздражается.

• Создать вечную ссылку на зум и добавить себе в закладки, чтобы быстро копировать и отправлять собеседнику.
Настройки для такой ссылки:
Нажать Scedule, поставить 3 галочки: Recurring meeting, passcode, Allow participants to join anytime, снять галочку с Waiting room. Нажать Save.
Найти в меню Meetings ссылку на только что созданную встречу в виде «https://us02web.zoom.us/j/12345678901?pwd=Wk94NHppYlZnRzJKWTdpY09iZWpKZz09»

• Автоматическое разрешение демонстрировать экран
Никогда больше не нажимать «Разрешить демонстрацию экрана»

• Расширение для браузера, автоматически закрывающее бесячее окно зума «я подключился!»
Без комментариев, просто лучи любви к нему.

Метод спусковых крючков

Иногда ловишь себя в состоянии фоновой тревоги: кажется, что слишком много вокруг, ничего не успеваешь, вечно как будто что-то забыл.

В этот момент полезная штука, которую я проделываю — метод спусковых крючков.

Спусковой крючок - слово, словосочетание, которое помогает вспомнить что-то, о чем ты мог забыть.

1. Самое сложное — выделить себе пару часов свободного времени.

2. Открыть список спусковых крючков. Просмотреть его по часовой стрелке с 12.
Вдумчиво читать слова на нем.

3. Как только какое-то слово напоминает о чем-то забытом, что должен сделать, что нужно не забыть сделать, записать это забытое дело.

Аварийная методика, выполнять не ежедневно, а когда память загружена.
Эта и много полезных методик описаны в «Путь джедая» Максима Дорофеева.

Монополии — двигатель инноваций

Всегда было ощущение, что конкуренция — это прекрасно, только так и должно быть: справедливая цена, соревнование производителей за потребителей, лучшее качество.

Но в состоянии совершенной конкуренции никто не зарабатывает: товары продаются по себестоимости, и нет возможности думать об инновациях, стратегии и социальных проблемах.

Монополист же может не думать о выживании своей компании и сохранении сегодняшней прибыли. У него есть время на инновации, заботу об окружающей среде.
А самое главное — есть прибыль, которую можно инвестировать.

Компания должна искать рынок, где никого нет, и где можно стать монополистом.

Мысль классно сформулировал Питер Тиль в книге «От нуля к единице».

Найти ментора

Недавно писал, почему ментор полезный, теперь — как его искать

Я не знаю. Много пишут, что нужно найти 10 крутанов, которым написать с просьбой побыть ментором, но такое у меня ни разу не сработало.

Что получалось у меня

1. Делать наставниками своих руководителей.
Вообще-то, это его работа.Но и это самое простое — он видит тебя со стороны, знает, что происходит у тебя в работе, достаточно просто добавить встречи 1 на 1 раз в две недели и сделать заметку, в которой собирать запросы к следующей встрече

2. Внешние менторы
Держать в голове список крутанов, у которых хочется учиться, но которые в близком доступе
Например, Илон Маск не подходит, а руководитель соседнего направления — вполне.

• Вписываться в дополнительные проекты с этими людьми, предлагать помогать, волонтёрить, не просить за это денег

• Когда поработали вместе, в конце проекта попросить на час созвониться, чтобы получить обратную связь. Если человеку интересно передавать свой опыт, он не откажет. Если нет — он не твой наставник

• Если на встрече случился мэтч, повторить процедуру “помочь → запросить обратную связь”

• Не зассать написать красивое сообщение с предложением поработать в формате наставничества

Лучше, когда наставник сам проходил менторство у кого-то: тогда он с бó‎льшей вероятностью понимает, как это полезно, и настроен отдавать в мир.

Present continuous в проблемных интервью

Продакты, когда изучают тему проблемных интервью, быстро понимают правило “Не задавать вопросы про будущее” но… начинают задавать вопросы про настоящее.

— Как вы обычно ходите в кино?
— Как часто вы заказываете еду?
— Что вы делаете, когда возникает такая ситуация?

Этим вопросом продакт предлагает респонденту:
1. Вспомнить свой опыт в прошлом за последнее время
2. Предположить как он будет действовать в будущем
3. Взять среднее первого и второго

Первую операцию респондент проделает плохо: не всё вспомнит, придумает

Вторую операцию позволять респонденту проделывать вообще не нужно, потому что это прогнозирование будущего опыта, в котором респондент соврет

Да, в интервью нужно узнать среднее.
Спросите, как он действовал в прошлый раз, позапрошлый, поза-позапрошлый и усредните за него — будет сильно больше реалистичных данных.

Фьючерсы на курочку

В 70х McDonalds хотели ввести новое блюдо — куриные наггетсы, но не могли, потому что никто из производителей не готов был гарантировать стабильную цену на куриное мясо. Если бы она внезапно выросла, норма прибыли McDonalds по этому продукту была бы недостаточной.

Рэй Далио решал эту задачу: поняв, что самое волатильное, что влияет на цену мяса — куриный корм, предложил, как с помощью фьючерсных контрактов на зерновые и соевые культуры зафиксировать цену на корм для McDonalds.
Так в продаже появились чикен макнагетс.

Всем выгодно: McDonalds получает гарантию купить сырье по запланированой цене, а продавец — возможность продать сырье по цене выше рыночной.

___

Фью́черс — договор купли-продажи чего-то (товара, ценной бумаги и тд), при заключении которого стороны договариваются только об уровне цены и сроке поставки.
Например, мы договариваемся, что куплю у тебя тонну зерна через полгода за 1000$, вне зависимости от ситуации, которая возникнет через полгода. Причем тот, кто обязуется продать зерно, не обязательно им владеет. Он может быть вообще третьим лицом, которое берет на себя риск, но дает гарантию производителю, что он продаст не ниже определенной цены, а покупателю — что он купит не выше определенной

Ценность менторинга

Ментор — сторонний наблюдатель, который помогает в принятии решений или генерации новых идей.

Его суперская ценность в том, что:

• Когда человек принимает решения и генерирует новое, он минимизирует риск: выбор делается в пользу менее страшного и рискованного, а не более ценного: психика ограждает из-за страха смерти, потери дохода, изгнания из стаи.

• Когда ментор помогает решать задачу, он максимизирует ценность от исхода, несмотря на риск: его психика не блокирует рискованое и страшное, потому что риск он берет не на себя. И он может рекомендовать решения и генерировать идеи более ценные и потенциально прибыльные и прорывные там, куда воображение менти даже не пойдет, потому что там страшно.

Истина где-то в балансе, конечно же: послушав ментора, узнать возможное варианты, проверить с ним на реалистичность страхи и риски, увидеть ценность и принять финальное решение самостоятельно.

Каждый человек эффективен

Я верю, что каждый человек действует максимально эффективно и умно, но в собственных интересах.

Возникают конфликты, когда кажется, что другой неэффективный, глупый, плохой. Разрешение конфликта в том, чтобы принять, что он эффективен, умен и мудр, но в своей плоскости.

У каждого индивидуальная метрика, которую он оптимизирует:

• Сделать качественный продукт
• Заработать себе много денег
• Заработать много денег компании
• Сделать свою команду счастливой
• Сделать клиента радостным
• Получить одобрение кого-то
• Повлиять на мир
• Поменьше поработать, чтобы успеть домой

Это может быть неверно, но такое восприятие помогает вести переговоры не из позиции «ты мудак, не понимаешь меня, глупый», а из позиции «давай разберемся в том, в чем у тебя интерес».

Очень простое правило менеджера

Не ставить больше двух встреч подряд.
Когда ставишь встречу в календарь и видишь, что стало две подряд, берешь и ставишь до них и после них еще по полчаса слоты с перерывами, чтобы туда ничего не вставало.

Перерывы тратятся на восполнение ресурса, отдых, съесть углевод, подготовиться ко встрече.

• Концентрации хватает на ~45 минут
• Не подготовленный ко встрече менеджер бесполезен
• Уставший менеджер на встрече вреден
• 8 встреч в день — извращение
• Всегда есть ручные задачи, на которые критично оставлять время в дне, не забивая его весь встречами: проконтролировать, напомнить, спланировать, подумать

Компания стала настолько большой, что

я не знаю, что происходит в одном из направлений.

Необычное ощущение, когда проходишь на следующий этап:
- всё делаю сам
- всё делаю с командой, либо контролирую, поэтому знаю, что происходит
- сейчас направление полностью делается другим человеком, я узнаю только новости и ловлю себя на удивлении, как много сделано без моего включения

Кайф, сигнал того, что активность разрастается, и я не контрол-фричу и не лезу в не свою поляну

Каждую пятницу я

в восторге, что мы с командой каждую неделю два часа смотрим какую-нибудь лекцию по нашему продукту.

• Просмотр совместный: слиться не получится. Мы выбираем курс, полезный всем, смотрим вместе, обсуждаем, думаем, как применить у нас.

• Учиться лучше работать — наша работа, поэтому слот в рабочее время.
Отношение к нему как к рабочей встрече: просто отменить из-за кучи задач нельзя.
И он точно состоится, а не вот это «пообещал себе поучиться в среду с 17 до 19, прилетела задача, и забил»

Может показаться, что это способ мотивировать других учиться. Да, но в той же мере — себя)

Можно подумаю об тебя?

Есть супер простой способ лечения прокрастинации рабочей задачи.

Есть задача, которую страшно, непонятно, не хочется делать. Проходит день-два в попытках ее сделать. Появляются другие “более важные” задачи (на самом деле, они просто более понятные и кайфовые). Подходит срок ее выполнения, потрачена впустую куча рабочего времени, эмоций и энергии, задача не сделана.

Самое сложное — как можно раньше поймать себя в этом состоянии и перестать надеяться что завтра я сяду со свежими силами и волшебным образом её сделаю.
Нужно прийти к любому коллеге и сказать «созвонись со мной на час, есть непонятная задача, хочу подумать о ней об тебя». Может быть неловко отвлекать коллегу и использовать его час как безучастного наблюдателя, но проговорив задачу и проблему голосом за этот час можно ее сделать полностью, либо сильно продвинуться и на этой энергии доделать ее одному с бОльшей вероятностью, и это выгодно команде в целом.
А ещё в командах мечты коллежки рады помочь в таком.

Я давно это понял, но почти каждый раз моя психика скрывает это решение, надеясь, что я справлюсь сам, а потом находит его как в первый раз и радуется: неужееели, так можно было.
Пообещаю себе в следующий раз так не делать.

Я постарался

— Сделаешь задачу до конца недели?
— Я постараюсь

Как заказчик задачи, я в этот момент теряюсь и не знаю, что делать с ответом.
Чтобы управлять проектом мне нужна задача в конце недели, уровень и наличие стараний для этого мне не принципиален.
И мне ок ответ «Я не успею» сейчас — с ним я могу хоть как-то работать: разделить задачу, увеличить срок, помочь сделать быстрее.

Ответ «Я постараюсь» звучит как «Я сделаю, но не беру ответственность за это, ведь если что-то пойдет не так, я не хочу, чтобы ты меня ругал за то что я не справился с тем, что пообещал».

Когда хочется сказать «Я постараюсь», лучше:

• Вспомнить, сколько нужно ещё сделать на неделе, сколько такая же задача заняла времени в прошлый раз и принять решение, влезет ли она в срок.

• Если задача новая и не понятен её объём, лучше договориться на пробный подход: «Я завтра сделаю подход к ней на два часа, чтобы оценить, сколько она займёт, и к вечеру скажу, успею ли к концу недели доделать её до конца.»

• Всегда что-то может пойти не так. Ок, если в середине недели прилетит что-то срочнее, и придется первую задачу не выполнить, предупредив об этом. Но в моменте достаточно сказать «Я сделаю», а не стараться.

Англицизмы

Мой меседж в том, что если человек в профессиональной среде использует англицизмы, то это не для того, чтобы повыпендриваться.
Возможно, он черпает информацию из англоязычных источников, и она хранится у него в голове в виде английских слов.
Не нужно беситься на то, что он не переводит их на русский. Порадуйтесь, что он читал ее в оригинале, а не переведенную и пересказанную и перевратую.

Язык науки — английский. От публикации текста до его перевода проходят годы. Я не готов довериться врачу, который не говорит на английском, и не может быть увереным, что его лечение не устарело по результатам последних исследований.

Релакс, короче)

Компаний не существует

В реальности нет фирм, компаний, организаций, бизнес-направлений, отделов. Это сущности, которые придумал человек, чтобы упорядочить множество людей и связи между ними, разделить ответственность.

Компания сама не мыслит, не принимает решений.

Отсюда следует несколько важных выводов:

— Нельзя что-то продать компании. B2B продажи — это не когда компания купила у компании, а когда один конкретный человек продал другому конкретному человеку.

— Рациональность компании ограничена рациональностью принимающих решения людей — внутри компании нет какой-то машинки по производству взвешенных рациональных решений. Решения принимаются людьми, со своими когнитивными искажениями, импульсивностью, иррациональностью.

Можно раскручивать дальше:
— Инвестируют не в компанию, а в людей
— Конкурируют не компании, а люди
— Растёт не компания, а люди
— Я ругаюсь не на компанию, а на человека
— Иду работать не в компанию, а к людям
— Не отделы враждуют между собой, а люди

Когда произносится какой-то глагол по отношению к несуществующему, попробуйте понять, к какому он человеку.

А, ну и государства не существует — это тоже люди)

Этим постом я заявляю, что я есть

И каждым другим.
Мне чем-то не нравилось думать, что я пишу посты для развития личного бренда — очень опошленный термин.

Нет, я пишу, чтобы существовать. А я существую, когда обо мне помнят.
Кто-то лайкнул, кто-то ответил, кто-то написал, кто-то обсудил меня с общим знакомым, а кто-то отписался. Заметил, что я существую.
И я становлюсь больше.

И тут не важно, что публиковать — посты или фотки в инстаграм.

Я чувствую, что исчезаю, когда долго не публикую фото. Как будто кто-то стирает меня ластиком. Меня перестаёт быть видно — что я делаю, о чём думаю, что умею и что мне интересно.
Меня становится меньше.

Откликается? А вы зачем постите?

Профит-человек и нонпрофит-человек

Вижу два явных портрета людей в бизнесе:

Профит человек — всегда про бабло, всё видит как ресурс: как сэкономить, где заработать. Может делать «достаточно хороший», но неидеальный продукт, если тот маржинален.

Нонпрофит человек — за пользу миру, счастливых клиентов, идеальный продукт. Может придумывать слишком дорогие решения и неокупаемые продукты.

Зачастую они спорят друг с другом, но в офигенной команде есть оба, они дружат и слышат друг друга. Тогда с меньшей вероятностью команда забудет о клиенте и не сделает немаржинальное.

Рестораны не умеют готовить чай

Неожиданно пост не про бизнес и менеджмент, а про чай.
9 из 10 ресторанов не умеют его готовить. Пеленгас со сливочным ризотто с соусом из укропа и ферментированным ананасом умеют, а чай — нет.
Прекрасное заведение. Вежливый персонал. Вкусная еда. Чистый туалет. Разнообразное меню. Чек за одно блюдо 700-1000 рублей. В меню слова, которые приходится гуглить.
И огромный выбор дорогого и хорошего чая, вкус которого никто не оценит, потому что его неправильно заварят.

Как нельзя
Принести гостю чайник с невытаскивающимися листьями чая.
Хуже всего, когда они плавают на дне литрового чайника. Очень плохо, когда проливником/типодом пользуются как заварным чайником. Сносно, но не по-ресторанному, когда приносят чайник с ситечком.
Я налил чай из чайника в чашку и пока выпил её за разговором, чай в чайнике перезаварился, и его невозможно пить.

Как нужно
Чтобы почувствовать вкус и не пить водянистую жижу или перезаваренный горький чай, нужно соблюсти баланс количества чая и времени заваривания. А я не знаю, сколько вы его туда насыпали и сколько он уже заваривается.
Нужно избавить гостя от взаимодействия с листьями чая вообще: заварить чай правильное время, вытащить листья из чайника и принести гостю.

Вчера нашёл первое место, где делают правильно — Bocconcino на Страстном бульваре.
В остальных ресторанах читаю выпендрёжный список дорогого китайского чая в меню, заказываю, и приносят отстой.

Пишите свои отчеты сами

Лучшая забота об исполнителе — забрать на себя непрофильную для него работу. Например, писать отчеты, которые нужны только вам, за исполнителя.

Ситуация: менеджер большой корпорации хочет научить своих сотрудников чему-то, нашел прекрасного преподавателя, который провел великолепную лекцию, все довольны и научились.
После этого, менеджер говорит ему: а теперь пиши отчет, который мы к акту приложим, чтобы тебе заплатить. Преподаватель описывает свою работу так, как видит сам. Менеджеру не нравится. “Не, надо подробнее. Ну добавь мяса”

— Отчет нужен только менеджеру, чтобы его компания прошла аудиты. Исполнителю ваши отчеты не нужны, для него это налог.

— Только менеджер знает образ результата отчета, потому что работает всё время с одной и той же бухгалтерией, а у преподавателя таких как вы десяток, и ему каждый раз нужно угадывать, какой отчет принимает очередная бухгалтерия.

— Работа преподавателя в том, чтобы хорошо знать материал, харизматично его преподать и добиться образовательного результата, а не писать бесконечные отчеты в стол.

— В этой ситуации менеджер давит служебным положением: услуга оказана, без отчёта не заплатят, а ещё и типовой договор корпорации исполнителю не поменять, в котором отчет — обязанность исполнителя.

Нормальный бизнес-процесс:

— Менеджер до работы с исполнителем знает форму отчета и требования к нему. Причем знает не буллшит-форму из договора, а реальные требования, что должно быть написано в отчете для каждого вида услуги, чтобы ублажить бухгалтерию

— Во время работы с исполнителем менеджер встраивает конкретные вопросы исполнителю, чтобы самому заполнить форму отчета

— Не использует слова «побольше мяса», «на абзац примерно», «более подробно»

Бизнес (не) похож на науку

Бизнес похож на науку тем, что новое знание строится как в науке:
— Выдвинули предположение (гипотезу), как работает мир (мир в науке и клиент/рынок/процесс — в бизнесе)
— Спроектировали эксперимент по проверке гипотезы
— Собрали данные
— Сделали выводы
— Придумали новую гипотезу
Циклы HADI, PDCA, build-measure-learn как раз помогают переложить научный метод познания на бизнес-задачи.

Бизнес не похож на науку тем, как новое знание становится публичным:
— В науке новое знание сразу становится публичным: пишутся научные статьи и выдаются патенты, на основе которых другие ученые могут создавать следующий виток знаний.
— В бизнесе новое знание о проверенных гипотезах, работающих каналах, бизнес-моделях держатся не раскрываются.
Это сильно тормозит развитие бизнеса: информация о новых решений, каналах привлечения, новых бизнес-моделях.

Мысль не моя, но очень отозвалась из интервью Андрея Кривенко, основателя Вкусвилл