We are FANATIC

Самый дорогой бренд гайдлайн компании.

У предпринимательской компании может годами не быть подробной бренд-платформы, и при этом бренд будет удивительно цельным.

Основатель сам участвует в продукте, смотрит коммуникацию, обсуждает сервис, спорит о деталях и постоянно, иногда даже не замечая этого, объясняет окружающим, что для компании правильно.

Через какое-то время люди рядом начинают чувствовать эту логику почти на кончиках пальцев. Они понимают, какой продукт здесь никогда не запустят, где можно сэкономить, а где компромисс уже разрушит качество, каким должен быть сервис и почему один партнёр компании подходит, а другой — нет.

Пока компания небольшая, этого может быть достаточно. Сложности начинаются вместе с ростом.

Очень точно про следующий этап недавно говорил Фёдор Овчинников, объясняя свой выход из Dodo Brands.

Сначала он ушёл с позиции CEO, затем с поста председателя совета директоров, а в конце 2025 года полностью вышел из совета. В интервью RB.RU Овчинников говорил, что понял: пока он остаётся рядом, для команды это «слон в комнате» — люди всё равно оглядываются на основателя и не берут на себя полную ответственность за компанию.

Ещё интереснее другая его формулировка. Фёдор говорит, что уже «не настолько на кончиках пальцев чувствует бизнес», чтобы решать судьбу отдельных продуктов. Поэтому даже если команда решит закрыть его любимый продукт, это уже будет её решение.

И вот эта фраза про «кончики пальцев» очень точно описывает проблему предпринимательского бренда.

Часть его логики действительно может долго существовать как интуиция основателя, которую постепенно перенимает ближайшая команда. Но по мере роста этого становится недостаточно. Интуицию приходится переводить в понятные принципы: что компания создаёт и от чего сознательно отказывается, каким должен быть продукт, какие принципы определяют сервис, какие компромиссы допустимы и какие новые направления действительно продолжают бизнес.

Хороший тест здесь простой: сможет ли человек, который никогда не работал напрямую с основателем, в сложной ситуации принять решение, которое будет естественным для этой компании?

Если нет, значит часть бренда всё ещё существует только на кончиках пальцев.

Тогда задача довольно практичная: собрать эту логику, зафиксировать, какие решения до сих пор требуют личного участия основателя, отделить его личный вкус от устойчивых принципов компании, описать характер бренда, принципы для продукта, сервиса, коммуникации и новых направлений — и проверить их уже на реальных решениях команды.

Есть простой тест, который нам нравится применять к брендам: если убрать логотип, рекламу и всю коммуникацию, останется ли ваш бренд внутри самого продукта?

У многих компаний продукт живёт своей жизнью, а бренд потом объясняет, почему он особенный. Но есть другая модель: принцип бренда становится одним из критериев продуктового решения и начинает влиять на материалы, конструкцию, производство, сервис или даже цепочку поставок.

На практике это хороший тест на бренд-ориентированность бизнеса.

Vitsœ больше 60 лет следует принципу Дитера Рамса Less, but better, «меньше, но лучше». Их система хранения 606 устроена так, чтобы её можно было годами перестраивать, перевозить и дополнять, а современные элементы совместимы с теми, что были куплены десятилетия назад.

Даже консультанты компании рекомендуют начинать с минимальной конфигурации и добавлять новые элементы только тогда, когда они действительно понадобятся. С точки зрения классической логики продаж бренд сам ограничивает первоначальный чек. В логике Less, but better это абсолютно последовательное решение.

У Lush бренд-принцип связан с сокращением лишней упаковки и экологического следа продукта. Поэтому компания меняет не только упаковку, но и сам формат косметики.

Так появились твёрдые шампуни и другие naked-продукты, которые можно продавать без пластиковой бутылки или контейнера. Принцип влияет на форму, состав, хранение и использование продукта, и в итоге помогает сокращать объём упаковки и пластиковых отходов.

У Tony’s Chocolonely принцип связан с идеей более справедливой какао-индустрии. Поэтому даже плитка шоколада разделена на кусочки разного размера — как символ неравномерного распределения доходов и власти между участниками цепочки производства какао.

Но эта логика не заканчивается на дизайне. Компания работает с прослеживаемым сырьём, платит более высокую цену за какао, строит долгосрочные отношения с кооперативами и инвестирует в их развитие. Один и тот же принцип влияет и на форму продукта, и на закупки, и на отношения с поставщиками.

Во всех трёх случаях принцип бренда можно обнаружить ещё до того, как компания что-либо о себе рассказала. Он уже встроен в то, что она создаёт, как продаёт, с кем работает и какие решения считает для себя приемлемыми.

Child gaze: взгляд вне взрослых правил.

Маркетинг детских категорий почти всегда создают взрослые. Они исследуют детей, формулируют инсайты, придумывают продукты, пишут коммуникацию — и неизбежно приносят туда собственное представление о детстве.

Из-за этого детский мир легко становится слишком аккуратным, понятным и удобным для взрослого взгляда. Там уже заранее известно, что ребёнка должно радовать, пугать, развивать, увлекать и чему он должен удивляться.

Детский взгляд (child gaze) интересен тем, что эту конструкцию ломает. Он предлагает смотреть на мир из позиции ребёнка, который ещё не принял часть взрослых норм как данность. Поэтому замечает то, что взрослый уже перестал замечать, задаёт неудобные вопросы привычному порядку и по-другому определяет, что вообще важно.

В карточках разобрали, что такое child gaze, откуда взялась эта концепция и как она проявляется в культуре и работе с детской аудиторией.

На наш взгляд это хороший повод остановиться и задать себе вопрос: мы действительно понимаем детский мир или просто сделали его удобную взрослую версию?

Покупка по ситуации: свежие данные по продуктовому ритейлу.

В проектах для ритейла мы смотрим на шопинг-миссии как на один из слоев контекста, который вместе с данными о категории, конкурентах, бизнесе и аудитории помогает точнее принимать стратегические решения.

Работая с Магнитом, ВкусВиллом, Азбукой вкуса и другими компаниями категории, мы накопили большой массив данных и отраслевых наблюдений, к которым регулярно возвращаемся сами. Решили собрать в одном посте самые свежие цифры из Б1, Nielsen, РОМИР, Data Insight, X5 и других источников, чтобы ими было удобно пользоваться и вам.

За отдельными цифрами хорошо видны пять сдвигов в структуре шопинг-миссий российского продуктового ритейла.

1. Большая закупка постепенно уступает часть веса частому пополнению корзины.

Большая закупка на неделю сохраняется, но всё чаще соседствует с короткими визитами под текущую потребность. Весной 2026 года уже 57% покупателей приобретали продукты несколько раз в неделю.
В онлайне динамика ещё нагляднее. В Magnit OMNI количество заказов за год выросло примерно в два раза, при этом среднее число позиций в заказе сократилось примерно на 10%.

2. Выгода перестаёт быть отдельной миссией.

Хард-дискаунтер всё меньше означает специальную поездку за большой дешёвой закупкой. Средняя частота его посещения выросла до 4–5 раз в месяц, а число FMCG-категорий в корзине примерно с 5–6 до 7.
При этом сами сценарии расходятся: в «Чижик» чаще идут за продуктами на каждый день, в Fix Price за срочной покупкой, в «Светофор» за большой закупкой. Рациональность постепенно становится требованием внутри разных покупательских миссий.

3. Готовая еда становится самостоятельной миссией.

За три года продажи готовой еды выросли в натуральном выражении на 55,6%, тогда как продовольственный рынок в целом на 11,4%. Более 22 млн россиян регулярно покупают готовую еду.
При этом готовая еда всё чаще закрывает полноценный ужин или обед: 65% покупателей берут её на ужин, 57% — на обед. Ритейл начинает строить предложение вокруг конкретных сценариев еды в течение дня.

4. Покупка по пути становится отдельным сценарием.

Кофе, выпечка и перекус всё чаще встраиваются непосредственно в маршрут человека. При покупке кофе в продуктовом ритейле 46% покупателей называют преимуществом удобство, 31% — привлекательную цену.
Сети отвечают инфраструктурой: кофейные станции уже работают более чем в 85% магазинов «Пятёрочка» и «Перекрёсток», а «Магнит» за 2025 год увеличил число кофе-поинтов с 3 до 5 тысяч.

5. Вместо одного привычного магазина формируется репертуар под разные задачи.

Осенью 2025 года наиболее распространённым сценарием стало посещение 3–4 продуктовых магазинов в неделю, хотя ещё весной чаще называли 1–2.
Одновременно 91% российских домохозяйств уже совмещают онлайн и офлайн. Формат и канал всё чаще выбираются ситуативно, исходя из конкретной задачи, скорости и удобства.

Если собрать эти изменения вместе, видно, что продуктовая корзина расщепляется, а шопинг-миссии специализируются. Запас продуктов, свежая еда, ужин, кофе по пути или срочное пополнение всё чаще получают собственный формат, канал и момент покупки.

Мы сделали для Т-Банка большую презентацию о том, какие изменения происходят в жизни людей и какие новые продуктовые возможности они могут открывать для финансовых и цифровых сервисов.

Один из важных сдвигов связан с тем, что жизненные траектории становятся менее линейными. Возраст и привычные этапы жизни все хуже объясняют, что человеку нужно, потому что сами сценарии взросления, карьеры, семьи, образования, потребления и финансов становятся гораздо более индивидуальными.

В презентации мы разбирали, как на этом фоне меняются ожидания от цифровых и финансовых сервисов. На конкретных продуктовых кейсах показывали, какие новые функции уже появляются на рынке и как продукты могут помогать человеку проектировать будущее, поддерживать нестандартные жизненные сценарии, лучше понимать его намерения и сопровождать на разных этапах жизни.

Самая интересная часть здесь, как нам кажется, касается уже не отдельных функций. Если смотреть на такие сдвиги системно, они могут менять сам принцип проектирования экосистемы: от работы с отдельными потребностями клиента к сопровождению его индивидуальной жизненной траектории.

Для нас это был очень важный и любимый тип работы. Когда исследование трендов становится материалом для продуктовой дискуссии, а стратегическая рамка начинает работать сразу на нескольких уровнях бизнеса.

Большая часть проекта остается за кадром, но одним моментом с презентации поделимся💕

Как Nintendo превращает Mario в бренд для всей семьи.

Тренд становится действительно интересным для бизнеса в тот момент, когда наблюдение за поведением людей превращается в решение о продукте. Недавно назад мы описывали новую норму родительства и, в частности, тренд на совместное время, которое должно удерживать интерес и ребенка, и взрослого. Теперь покажем, как этот сдвиг использует Nintendo.

В феврале 2026 года компания запустила My Mario, новую серию продуктов и цифровых форматов для маленьких детей и взрослых, которые проводят с ними время. В нее входят деревянные блоки, книжки, игрушки, приложения и короткие анимационные форматы.

Интересно, что Nintendo организует эту экосистему вокруг разных family jobs to be done, то есть повторяющихся сценариев совместного времени в семье. Это чтение, подготовка ко сну, совместная игра и короткие периоды свободного времени дома. Под каждый из этих сценариев появляется свой формат взаимодействия с Mario. В результате Mario получает сразу несколько точек входа в повседневную жизнь семьи и начинает работать в разных сценариях совместного времени.

➡Совместный опыт становится частью продукта.

Логика My Mario строится на том, что взрослый включен в сам сценарий использования. Он читает вместе с ребенком, участвует в игре, взаимодействует с приложением и помогает переключаться между разными форматами совместного времени.
Показательно, что Nintendo продумывает даже момент завершения экранного взаимодействия. После некоторого времени игры Mario и Yoshi устают и засыпают, а продолжить взаимодействие с ними в этот момент нельзя. По сути, персонажи задают естественный ритм паузы: это может стать поводом переключиться на отдых, дневной сон или другую активность. Так ограничение экранного времени встроено в сам сценарий продукта.

➡Nintendo расширяет момент первого контакта с брендом.

Раньше знакомство с Mario естественно начиналось тогда, когда ребенок уже был готов играть в видеоигру. Теперь бренд может появиться в его жизни значительно раньше через книгу, игрушку, простое приложение или совместный ритуал с родителем. Так Nintendo удлиняет жизненный цикл отношений человека с брендом.

➡Компания использует Mario как уже накопленный брендовый актив.

Для ребенка это новый персонаж. Для родителя это герой, которого он знает много лет. За счет этого один и тот же актив работает сразу на две аудитории и помогает Nintendo встроить новый продукт в уже знакомый культурный и эмоциональный контекст семьи.

Для нас здесь особенно интересна сама логика. У Nintendo уже есть сильный и узнаваемый брендовый актив в виде Mario. Компания смотрит, как меняется жизнь аудитории, находит для этого актива новую роль и развивает вокруг нее продукты и сценарии использования.

Сколько вообще стоит бренд, и можно ли доказать его ценность цифрами?

Хороший вопрос, особенно когда его обсуждают люди, которые занимаются стратегией внутри крупных компаний. Совсем недавно Антона пригласили выступить на T-Talk: Strategy — встрече комьюнити стратегов Т-Банка, бигтехов и банков.

Тема была наша любимая и довольно провокационная: «Бренд — это OPEX или CAPEX?» О бренде часто продолжают говорить как о территории маркетинга: коммуникации, дизайне, узнаваемости. Антон предложил посмотреть на него с другой стороны: как на актив, который влияет на стоимость бизнеса и должен находиться в поле внимания людей, принимающих стратегические решения.

Три мысли, которые хочется унести из этого разговора:

➡ Бренд может быть вполне материальным бизнес-активом, даже если сам относится к нематериальным.
Во время сделок его стоимость становится очень конкретной: она отражается в оценке компании, цене приобретения и мультипликаторах.

➡ Стоимость бренда создается далеко за пределами рекламы.
Продукт, сервис, клиентский опыт, визуальная система, репутация, культура компании и последовательность решений вместе формируют то, за что человек в итоге готов выбирать бренд и платить больше.

➡ Поэтому управление брендом становится частью бизнес стратегии.
Если бренд влияет на предпочтение, цену и стоимость компании, странно оставлять его исключительно внутри маркетинговой функции.

И отдельно хочется сказать про сам формат T-Talk. Было здорово оказаться в комнате с людьми, которые каждый день принимают стратегические решения внутри больших компаний, и спокойно поговорить с ними о бренде как о части бизнеса. А когда такую встречу собирает команда Т-Банка, с которой у нас уже есть совместная работа и взаимное понимание, это особенно приятно.

Новая норма родительства: 5 сдвигов, которые стоит учитывать детским брендам.

Когда мы работаем над позиционированием, нам важно понять, в каком культурном и поведенческом контексте живёт аудитория: что меняется в её норме, какие мотивации и точки напряжения определяют выбор, какие новые ожидания появляются к категории и брендам внутри неё. Для этого мы регулярно проводим качественные исследования. И в них почти всегда остаются наблюдения, которые шире конкретной задачи клиента.

Недавно вместе с одним из наших любимых проектов мы глубоко погружались в тему современного родительства. Само исследование, конечно, остаётся внутри проекта, но несколькими выводами хотим поделиться, особенно с теми, кто работает с детскими продуктами и сервисами.

➡Современные родители переосмысливают собственный опыт воспитания.

В центре внимания всё чаще оказываются эмоциональная безопасность ребёнка, возможность выражать своё мнение, личные границы и право на выбор. Родители стараются дать детям больше пространства для самостоятельности и внимательнее относятся к тому, как ребёнок чувствует себя внутри семьи и в отношениях со взрослыми.

➡«Хороший родитель» — очень требовательная роль.

Время, внимание, эмоциональное участие, развитие ребёнка — всё это воспринимается как личная ответственность взрослого. Поэтому даже обычная потребность в отдыхе может сопровождаться чувством вины: кажется, что в этот момент ты недостаточно включён в жизнь ребёнка.

➡В развитии растёт значение личностных и социальных навыков.

Самостоятельность, любознательность, эмоциональный интеллект, умение общаться, договариваться и принимать решения становятся важной частью представления о развитом ребёнке. Всё больше ценится способность понимать себя и ориентироваться в меняющемся мире.

➡Роль родителя становится многослойной.

Сегодня он одновременно может быть наставником, соучастником, эмоциональной опорой, проводником в социальный мир, источником знаний и примером для подражания. Модель отношений становится более партнёрской: ребёнка включают в диалог и дают ему пространство для собственной позиции.

➡Совместное развитие должно удерживать интерес взрослого.

Чтобы оставаться включённым, родителю нужен собственный интерес в процессе. Возможность посмотреть на привычное глазами ребёнка, что-то открыть вместе, снова прожить часть детского опыта или просто получить удовольствие от совместного времени.

Больше наших наблюдений о том, как меняются аудитории, категории и требования к брендам, собираем в статьях FANATIC.

Антон Аверьянов, наш директор по стратегии, на одном из последних бренд-воркшопов объяснял команде, как бренд начинает жить внутри компании, через простую метафору.

Если положить свежий огурец в банку с солёными, он довольно быстро станет таким же, как остальные. Среда сильнее отдельных намерений.

С корпоративной культурой работает похожий принцип. Если бренд обещает вовне определённое отношение к людям, внутри компании должны существовать нормы, ритуалы и примеры поведения, которые это отношение поддерживают. Иначе всё остаётся на уровне личных качеств отдельных сотрудников.

Поэтому на воркшопах мы разбираем, какие нормы, решения и поведение внутри компании должны поддерживать заявленную философию бренда.

Одно из упражнений звучит так:

Какую одну историю о компании вы рассказали бы новому сотруднику в первый день, чтобы он сразу понял, что это за бренд и как здесь принято поступать?

Это может быть история про клиента, коллегу, сложное решение или поступок руководителя. У сильных компаний такие истории со временем становятся частью внутренней культуры: через них гораздо проще понять философию бренда, чем через список ценностей.

И это упражнение полезно не только как способ что-то рассказать новичку. Оно быстро показывает, есть ли у бренда уже реальные примеры поведения, которые поддерживают его обещание. Если таких историй трудно вспомнить, значит, платформе ещё только предстоит стать частью культуры💕