САМ🌀управление | Стратегия изнутри

31 октября – не только Хеллоуин 👻, но и день, когда пора подвести итоги месяца.

В конце сентября я наметила четыре рабочих направления – фокуса и одно личное:
• Фасилитация
• Преподавание
• Переводческая компания
• Языковая школа
• Красота и здоровье

Что в итоге?

🌿 По фасилитации сделано почти все. Кроме нетворкинга, на который я оба раза не попала. В первый раз не пошла, т.к. не чувствовала готовности, во второй – внешние обстоятельства вынудили перенести фокус на другое. Собственно, фасилитация и стояла у меня на первом месте, я в целом довольна, как отработала месяц.

🌿 По преподаванию я запланировала два обучения для себя, для повышения квалификации: по подготовке к ОГЭ и по eduSCRUM. Оба обучения в процессе, процесс запущен. Тут я тоже молодец.

🌿 А вот по остальным направлениям сделан в лучшем случае 1 пункт из 3-4. То включается прокрастинация, то какие-то внешние обстоятельства, то пятое, то десятое.

Вывод?

🌿 Направления, поставленные в приоритет, отработаны. Больше одного – двух фокусов держать трудно.

🌿 Красоту и здоровье надо явно сдвинуть на первое место, сколько можно себя задвигать на задворки?

🌿 Фасилитация останется на втором месте, потому что это моя основная сфера интересов.

🌿 Остальное буду делать по мере сил и возможностей, это не приоритет, скорее работа по накатанной, а развитие пусть идет своим ходом, я не готова вкладывать сюда много сил и времени.

А вы как отработали октябрь?

Hello)
Сорри, я пропала на неделю — проходили обследование с дочкой в больнице. Не было сил что-то писать. Но я возвращаюсь и уже спланировала себе два спринта: на ноябрь и на декабрь.

По результатам опроса забавно получилось — большинство голосов за личную стратегию.

Конечно, про нее тоже буду писать. Но и про бизнес-стратегию буду, тем более что две эти стратегии в целом для меня неразрывно связаны.

Невозможно спланировать стратегию для своего бизнеса, даже малого, не продумав сначала свою собственную, личную стратегию. Согласны?

Небольшой спойлер, что вас ждет на моем канале в ноябре и декабре:

🍂 НОЯБРЬ 🍁
— про фокус и личную стратегию на год
— пошаговый план построения личной стратегии
— построение стратегии через конечную точку
...

❄️ ДЕКАБРЬ ☃️
— интенсив по личной стратегии 2024
— интенсив по бизнес-стратегии 2024
— разбор кейсов по личной и бизнес-стратегии

Что из этого вам лично интереснее всего?

А сегодня День фасилитатора, оказывается 😁

Всем фасилитаторам, настоящим и будущим, - лёгкости в настройке командной работы! 🔥

Можно выбрать несколько вариантов, кстати)

Пройдите опрос, плиз)

Про что дальше писать?

4 контура, 4 типа встреч/собраний/совещаний.

Это всё прекрасно, но:
🧐 Как часто?
🧐 Что на них делать?

Сегодня про первый пункт - как часто проводить встречи каждого типа.

Я пришла к такой системе:
🟢 Встреча по видению, миссии и ценностям - проводим в первый раз, когда готовы. Затем раз в год сверяемся.

🟠 Стратегическая сессия - один раз в год в конце предыдущего или начале текущего года. Затем рестроспективы, чтобы свериться и скорректировать стратегию, - каждый квартал.

🟦 Встречи для описания и улучшения бизнес-процессов - зависит от состояния бизнес-процессов и вашего подхода. Если они у вас описаны и реально работают, можно их по мере необходимости улучшать. Если всё далеко от идеала, можно спланировать темы встреч на год и проводить их каждые две недели, например. Если нужен пример плана встреч, маякните)

🟥 Встречи для постановки задач могут быть регулярными в формате SCRUM или знакомых нам планерок. Встречи для разбора ошибок можно проводить по мере необходимости. Сюда же можно отнести столь любимые мной регулярные ретроспективы, которые позволяют улучшать процессы и результаты. Ретроспектива мероприятия или месяца, квартала, полугодия, года ...

У меня встречи спланированы на весь учебный год. В этом году в них больше методики, немного психологии и регулярные ретроспективы. В январе будет сессия по видению и страт. сессия.

А как у вас?)

Ну что, готовы к последней порции информации по контурам организации?

Сегодня — про ЗЕЛЕНЫЙ, СМЫСЛОВОЙ контур.

Это видение, большая цель вашей организации. Смыслы. Ответ на вопрос ЗАЧЕМ.

Естественно, в начале пути на этот вопрос отвечает, прежде всего, собственник.

Со временем видение и цель могут меняться.

А когда организация начинает прирастать сотрудниками, они тоже могут включаться в определение видения и цели. Почему бы и да?

Ну вы знаете, я за командную работу и за самоуправление) А кому-то это покажется абсурдным — да что они знают, да разве они смогут. И это тоже ОК (наверное), но тогда хорошо бы до сотрудников это видение и большую цель донести хотя бы — чтобы они понимали, куда им двигаться, в какое светлое будущее.

С чего начать и как часто проводить встречи/собрания/совещания по каждому контуру?

Об этом — в следующей серии.
А пока маякните, плиз, как вам вообще эта информация — понятно / непонятно, интересно / неинтересно?

Так, что-то я затупила и вчера не написала пост по своему же собственному контент-плану. Пора обсудить ОРАНЖЕВЫЙ — СТРАТЕГИЧЕСКИЙ — контур.

Кстати, я тут на выходных психанула после очередного факапа в своей жизни и решила запустить ЧЕСТНЫЙ личный канал про свои факапы (и не только) и уроки, которые я пытаюсь из них извлечь.

По принципу: да, я факапнулась, зато теперь я знаю, что ... Если интересно, тоже велкам: https://t.me/+_G58wBT6i0VkMjEy

Итак, ОРАНЖЕВЫЙ контур — это контур стратегии. Буквально ответ на вопрос: а куда идем-то, а?

Знаете, когда я в июле общалась с малыми предпринимателями, оказалось, что стратегии у многих нет. Ну то есть как нет. Она есть, но очень размытая, нечеткая.

Как правило, мы, малые предприниматели, — и я такая же — редко даем себе время и возможность на то, чтобы замедлиться, сесть, подумать, прописать эту самую стратегию.

И это — ОШИБКА. Именно большими буквами.

Потому что без вот этого большого видения, без стратегии, без направления движения — мы идем В НИКУДА.

Ну то есть мы как бы что-то делаем, кипишимся, имитируем бурную деятельность — и как-будто бы при деле. Но на самом деле — нет цели, нет стратегии, непонятно, куда мы идем и придем ли вообще.

Причем стратегия — это больше, чем просто поставить цель по деньгам. Это расписать, как и что, сколько денег, какие проекты или направления, как все будет работать, кто будет работать и т. д., и т. п.

Стратегию можно писать самому, а можно с командой.

Как вы уже поняли (наверное), я за то, чтобы:

1. Написать стратегию самому, но затем обязательно обсудить с командой — во-первых, чтобы использовать все бонусы коллективного разума и, во-вторых, чтобы посмотреть, а команда вообще верит в эту стратегию, готова ее выполнять?

2. Обсудить и написать стратегию ВМЕСТЕ с командой — это высший пилотаж и требует расширенного состояния сознания от собственника / руководителя. Ну потому что мы не всегда готовы довериться тому самому коллективному разуму и команде и дать своему детищу идти своим путем.

Но я абсолютно убеждена, что это единственно правильный путь, если мы хотим, чтобы организация развивалась, шла вперед и достигала новых вершин.

В какой-то момент НАДО ОТПУСТИТЬ ПОВОДЬЯ. И дать своей ЖИВОЙ организации идти своим путем, уважая свою команду, ее решения и ее видение.

Возможно, я не права. Как думаете? ))

Я заработала 20 000 руб за 5 часов.
Нормальный кликбейт же? 😂

Вообще это не шутка. С 9 до 14 сегодня делала срочный перевод, за который мне заплатят 20 000 руб. Люблю такие заказы.

Но — revenons a nos moutons, то бишь вернемся к нашим барашкам.

Сегодня поговорим про СИНИЙ контур организации — бизнес-процессы, регламенты и иже с ними.

С одной стороны — скукотища смертная (для меня). С другой — без них бардак и невозможно двигаться на более высокие уровни, во всех смыслах. Согласны?

В малом бизнесе описание бизнес-процессов чаще всего ложится на собственника-руководителя, который описывает, как он сам видит работу своего бизнеса.

Здесь у меня всегда было много вопросов:
— Где гарантия, что мой вариант видения бизнес-процессов — самый правильный и эффективный?
— Как мне вовлечь команду в процесс описания БП, чтобы их знания дополнили мои и получилось еще круче?
— Как контролировать, что БП выполняются именно так, как они описаны, а не лежат мертвым грузом?

Я в итоге пришла к тому, что базовые БП прописала сама и потом дополнительно обсудила с командой: что хотите изменить, исправить, какие есть вопросы по вашим функциям?

Например, у нас есть Календарь директора и Календарь преподавателя. По сути это базовый бизнес-процесс каждой роли, в котором расписаны ее действия в каждый месяц учебного года. Очень здорово получилось, прозрачно и понятно.

Приняли в финальной редакции, используем. Если увидим в какой-то момент, что что-то из этого процесса не работает, будем снова обсуждать и корректировать.

Есть еще один вариант прописать бизнес-процессы — он мне нравится еще больше, хотя он длительный и трудоемкий.

Это когда БП прописываются вместе с командой.

Вариантов, как это сделать, — масса. Мне больше всего нравится карты пути клиента (Customer Journey Map) и сервисные блюпринты (Service Blueprint).

Прежде всего, мы описываем путь клиента, каждый его шаг — а затем к каждому шагу подписываем, кто и что в этот момент делает, какие ресурсы нужны на каждом шаге, на какие документы опирается процесс.

Получается очень здорово, понятно и прозрачно, как я люблю. См. картинку.

Кстати, это инструменты из сервис-дизайна, слышали про такой? Рекомендую присмотреться, очень интересно!

И, наконец, СЛЕДИТЕ ЗА РУКАМИ! 😉

После каждого "разбора полетов" на КРАСНОМ контуре — мы вносим изменения в СИНИЙ контур, то есть дорабатываем бизнес-процессы так, чтобы закрыть случившиеся провалы через улучшение БП.

Круто же? Вопросы?

Итак, 4 контура организации должны быть "закрыты" встречами, чтобы сотрудники понимали, что происходит, были вовлечены в работу и вели себя активно.

Один момент: это процесс не быстрый, и этому нужно учиться как руководителю, так и самим сотрудникам.

Сразу — не получится!

Начнем снизу)

Красный контур организации — оперативный. Если самыми простыми словами — это дыры в бизнес-процессах.

— Клиенту что-то не понравилось, ушел недовольный.
— Менеджер не получил информацию от руководителя вовремя и из-за этого прогорела сделка.
— Коллеги не договорились, кто выполнит задачу, в итоге задача осталась невыполненной ...
И т. д., и т. п....

То есть каждый раз, когда возникает некий пробел, непонятка, "напряжение" — как говорят в холакратии — мы с коллегами должны договориться о том, как исправим процесс, как будем действовать в следующий раз, чтобы ситуация не повторилась.

Пример.

В этом году мы распределили сферы ответственности. Это не круги, как в холакратии, но идея похожая.

Каждый преподаватель в школе не только ведет часы, но и берет на себя другие посильные функции. Одна из таких функций — закупки. Периодически нам нужно закупать чай и печенье, канцелярию, краску для принтера и т. д.

В начале сентября закупка была централизованной — а потом ничего не происходило. Потому что процесс еще не настроен, не отлажен.

Поэтому на сегодняшней оперативной встрече мы обсудили, как нам настроить этот процесс так, чтобы, с одной стороны, ответственный за процесс понимал, что мы от него хотим, а с другой, мы вовремя получали нужные нам материалы.

Таким образом, одну из дыр в красном контуре мы закрыли — тестово. Потому что если что-то опять не сработает, мы к этому вернемся и честно обсудим, что не работает и почему, и как нам это поправить.

Что я считаю важным — тон такого обсуждения должен быть спокойным, НЕобвинительным. Обычно никто не виноват в том, что процесс не работает. Просто процесс неэффективный. И надо придумать, как его исправить, чтобы он работал эффективно.

Что думаете? Есть у вас такие "разборы" (не путать с "разборками") с коллегами?

Красивое за окном 😍

Следующий логичный текст — про то, почему ТОЛЬКО праздники не работают как настоящий тимбилдинг.

Они ему способствуют, это правда.

Но если мы хотим от команды той самой пресловутой включенности и вовлеченности в жизнь и процессы компании, только праздновать вместе праздники — недостаточно.

Совместные праздники — это скорее вишенка на торте.

А что еще тогда надо делать вместе, спросите вы?

Збагойна! У меня есть ответ! )))

Нужно создать систему встреч, которая будет закрывать все 4 контура компании:
— Видение
— Стратегия
— Бизнес-процессы (оперативка)
— Улучшение бизнес-процессов ("латание дыр")

И вот когда у вас будет такая система, когда все сотрудники будут в нее включены и постепенно приучены принимать во встречах активное участие — вот тогдаааааа будет включенность и вовлеченность!

Потому что станет НЕ ВСЕ РАВНО, что происходит в НАШЕЙ компании.

Интересно, как настроить такую систему? Рассказать про свой опыт? Машите ручкой в комментариях)

Hello 🙌
Сегодня с коллегами в языковой школе праздновали День учителя, а завтра идем праздновать День переводчика с коллегами из переводческой компании 😃

Счастливая я, столько праздников сразу 😂

В нашей системе регулярных встреч и там, и там есть 3 и 4 праздника в году, соответственно, — это и про тимбилдинг, и про сплочение команды, и про узнавание друг друга. Люди, которых мы знаем, становятся нам чуть ближе и роднее, а это напрямую влияет на климат в коллективе.

Вряд ли я буду заботиться об успехе компании и коллектива, к которым я никак не привязан эмоционально. А вот когда появляются взаимосвязи, взаимоотношения, дружба между коллегами — это совсем другое дело.

Какими будут эти праздники — решаю не только я. У нас принята ротация — то есть каждый раз за организацию праздника отвечает новый человек. Как правило, на голосование выносятся варианты: что хотите, коллеги? Можно квиз, можно квест, а можно посиделки в офисе. Чаще всего у нас побеждают посиделки в офисе и походы в кафе и рэстораны (любим покушать, да). 😃

Угадаете, какие праздники в языковой школе, а какие в переводческой компании? А у вас какие?

И кто определяет формат праздника: вы как руководитель или ваши сотрудники тоже имеют право голоса? А готовы вы им это право дать? ))