Лифт менеджера

Недавно нашел интересную статью о том как вовремя определить «начало конца».
Небольшая выжимка:

Это печально, но факт – неизбежно приходит конец даже самой успешной карьере в рамках одного предприятия или одного проекта. И очень хорошо, если сотрудник обладает хорошим чутьем «крысы» и способностью увидеть течь в своем «корабле» задолго до того, как он затонет.

Какие микросигналы позволяют нам судить о начале заката?
🔵Устойчивое снижение количества времени на общение с первым лицом (для топ-менеджеров) или с непосредственным руководителем.

🔵Устойчивое «забывание» включать сотрудника в информационные рассылки о существенных изменениях в бизнес-процессе компании.

🔵Возрастающие проблемы в защите бюджета своего подразделения.

🔵Устойчивое отсутствие ответов на свои предложения и запросы со стороны руководителя.

🔵Вдруг возникшая дружба со стороны наиболее неудачливых сотрудников компании – с разговорами в «курилке» о тяжелых временах в компании.

🔵Погруженность руководителя в другие дела во время встречи по поводу производственных задач опального сотрудника.

🔵Вначале тайный, а потом явный перехват власти со стороны других сотрудников компании, выражающийся в передаче наиболее значимых и любимых участков деятельности сотрудника в другие руки. Под предлогом старта «альтернативного проекта», например.

🔵Отсутствие сотрудника в списках премируемых, приглашенных на корпоративный праздник «для менеджмента», невнимательное или слишком стандартное отношение к дню рождения сотрудника.

🔵Игнорирование мнения сотрудника при коллективном обсуждении или навешивание ярлыка («Ну, вот, Иван Иваныч, как всегда, предлагает одно и то же!»).
 
Кто предупрежден, тот вооружен.

Хотя сегодня тоже хорошо отдохнуть🤞

Дмитрий Шигонов на платформе e-xecutive.ru поделился интересной формулой карьерного успеха.

Успех = (Хочу + Могу) х Энергия

🔵Под «хочу» я понимаю следующие моменты:
🟦ментальные установки
🟦привычки
🟦ценности и принципы
«Хочу» — это все то, что формируется с рождения воспитанием в социуме, включая форматирование в рамках корпоративной культуры.

🔵К «могу» относятся:
🟦ЗУН — знания, умения, навыки, включая IQ
🟦EQ — эмоциональный интеллект
Получается, что «могу» — это наши врожденные способности плюс совокупность приобретенного опыта.

Следует понимать, что все компоненты, определяющие «хочу» и «могу», могут быть присущи менеджеру в разных пропорциях. У одного высокий IQ, а у другого — развитый EQ.

🔵По содержанию мое понимание «энергии» близко термину VQ (Vitality Quotient, коэффициент жизненной энергии), который ввел в управленческий оборот психолог 
Пьер Касс.
Он определяет VQ как «способность руководителей заряжать энергией себя и окружающих».
Применительно к менеджерам, под «энергией» будем понимать внешние проявления физического и ментального здоровья.

Признаки наличия «энергии»:
🟦«горящие» глаза;
🟦тотально позитивное настроение;
🟦активность, проактивность, вовлеченность;
🟦высокая работоспособность и стрессоустойчивость;
🟦бодрая, спортивная походка;
🟦уверенная жестикуляция.

Интересной особенностью «энергии» является ее доминирующее положение в триаде:
хочу — могу — энергия.

«Энергия» усиливает и стимулирует к развитию «хочу» и «могу». Чем выше «энергия», тем сложнее менеджеру занимать пассивную позицию, и тем выше стремление делать, действовать, развивать себя («могу»).

Высокий уровень «энергии» может способствовать трансформации образа жизни, привычек, ментальных паттернов («хочу»).
Полагаю, что наличие всех трех элементов формулы (хочу, могу, энергия) является существенным условием для достижения успеха.

Поговорим о карьере начальников подразделений.

Хороших статей по этой теме мало. Даже на профильном E-xecutive за год выходит 2–3 действительно полезные статьи — большинство авторов рассуждают слишком общо и в основном про директоров.

А начинающим менеджерам нужны конкретные советы и инструкции.

❓Сначала пройдемся по типовым вопросам

1️⃣Как долго нужно работать на одной позиции?
Ориентиры по срокам:
Менеджеры нижнего звена: 1,5–2,5 года
Менеджеры среднего звена: 2–4 года
IT, digital, продажи: сроки чуть короче
Добыча, производство: сроки чуть длиннее

Менее года на позиции выглядит плохо: вы не успели ни научиться, ни показать результат.

2️⃣До какой вершины в карьере должен стремиться дойти начинающий менеджер?
Типовой ответ: до должности заместитель генерального директора средней компании или начальник департамента крупной компании.

3️⃣Нужен ли начинающему менеджеру и когда карьерный план?
План нужен. Когда вы уверенно прошли испытательный срок и получили внутреннюю уверенность и внешние подтверждения, что менеджмент это ваше, нужно думать о карьерном плане. Слабый план лучше отсутствия плана.

Практические советы

🔵Резюме = портфолио результатов
Не список процессов, в которых участвовали, а 4–5 ваших значимых достижений, которые превышают средние показатели подразделений и важны для руководства.

🔵Планируйте на «полтора хода вперёд»
Думайте не только о следующей позиции, но и о той, что идёт после неё.

🔵Общайтесь с внутренними HR
Узнайте, какие карьерные траектории возможны внутри компании.
Попросите сообщать о подходящих внутренних вакансиях.

🔵Рост задач и компетенций
Каждая новая позиция должна давать вам новый уровень сложности.

🔵Изучите возможности HH.ru
Понимание рынка — часть вашей работы.

🔵Ходите на собеседования
В первые годы — минимум 2 раза в год, даже без цели менять работу.
Это тренирует навык поиска работы и понимание своей ценности.

🔵Консультируйтесь с внешними HR
Они подскажут смежные направления и реальные карьерные возможности.

🔵Избегайте умирающих отраслей
Например: бумажные журналы, производство мебели и другие стагнирующие сегменты.

Что делать, когда конфликт разгорается внезапно?
Сохраняете чек-лист.

1. Сделайте время своим союзником: сначала подумайте, потом действуйте.
2. Дышите глубоко и медленно: действуйте, приведя себя в равновесное состояние.
3. Определите свою цель и сосредоточьтесь на ней;

- почему вы участвуете в этом конфликте?
- должны ли вы поддерживать существующие отношения. если да, то почему?
- что ваш противник хочет получить от вас?
- чего хотите вы?
- к какому полезному результату может привести этот конфликт?

4. Обращайтесь к тем, кто присутствует в данный момент.
5. Избегайте оскорблений и обвинений.
6. Остерегайтесь собственной исключительной правоты.
7. Слушайте всё, но отвечайте выборочно.
8. Пригласите кого-то в качестве третьей стороны.
9. Сначала оцените шансы, потом примите решение.
10. Больше слушайте, меньше говорите.

Расскажите о своих конфликтных ситуациях и как вы их решили в комментах⬇️

Вчера очень быстро справились с заданием. Это здорово 🙌

Фраза «Культура ест стратегию на завтрак» принадлежит Питеру Друкеру — американскому экономисту и одному из самых влиятельных теоретиков менеджмента прошлого века.

Она означает, что даже самая продуманная и амбициозная стратегия не сработает, если корпоративная культура компании не поддерживает её реализацию. 

Почему это происходит?
Стратегия — это план действий на несколько дет, набор целей и методов их достижения. Культура же — это практика, совокупность ценностей, норм, убеждений и моделей поведения, которые сложились в организации. Люди в компании действуют не по формальным планам, а в соответствии с тем, что принято в их среде. Если культура не соответствует стратегии, сотрудники будут продолжать работать так, как привыкли, игнорируя новые цели и подходы. 
Например, если стратегия требует быстрого принятия решений, гибкости и инноваций, а в компании царит бюрократия, жёсткая иерархия и боязнь рисков, то сотрудники вряд ли начнут действовать по-новому.

Хороший пример компания Microsoft и Apple в 1990-х годах. У Microsoft были ресурсы и стратегии для успеха, но внутренняя культура (бюрократия, жёсткая иерархия, фокус на политических играх) тормозила развитие. Apple, напротив, сделала ставку на культивирование дизайна, простоты, инноваций и максимальной вовлечённости в продукт, что позволило ей обогнать конкурента. В 2010 году капитализация Microsoft составляла примерно $210 млрд, а Apple — около $250 млрд. 

Итак, еще раз с Новым годом! 🎄
Вы отдохнули, обильно питались. Пора (и честь знать) заняться интеллектуальными занятиями.

Перед вами ребус. В нем зашифрована одна из самых известных фраз по менеджменту, сказанная 20 лет назад великим гуру менеджмента.

Ваши расшифровки излагайте в комментарии. Первый, ответивший правильно, получит персональную консультацию по обучению/развитию с разработкой индивидуального технического задания.
Удачи🤞
#пятничныйцитатник

Почему зимой всем тяжело?

В декабре прошлого года Москва получала 0,6 часа солнечного света в день.

Для сравнения:

— Лиссабон — 4,7
— Мадрид — 4,5
— Рим — 4,0
— Даже хмурый Берлин выдаёт 1,2

По данным Berlin News Daily, для ментальной стабильности нужно минимум 1,5 часа света в день. Москва выдаёт 0,6. Это как закрыть квартальный KPI на 40%.

Так что если вам сейчас тяжело — вы не выгорели и не сломались.
Это столица не выполняет норму по свету.

Очень ждём, когда Сергей Семёнович включит над Москвой дополнительное освещение.

Многие взрослые менеджеры иногда занимаются этим… Читают американские книги про успех.

Их притягивает сочетание неплохих советов, вдохновляющих примеров и системного подхода к карьере. Да и кому из россиян не хочется лёгкого успеха — авось ведь наша народная философия.

Сегодня хочу поговорить об одной из самых известных американских книг в этой теме — «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови. Она возглавляет рейтинги самых влиятельных бизнес‑книг XX века, а Яндекс называет её самой популярной книгой в России о достижении успеха.

Стоит ли менеджеру ее читать?
Российскому читателю важно помнить о культурной разнице между США и РФ и сохранять здоровый скепсис к американским моделям успеха. Грамотный менеджер должен принимать управленческое решение, опираясь на факты.
А факты в отношении книги 7 навыков таковы:

✳️общий тираж книги — более 60 млн экземпляров;
✳️мировая известность автора;
✳️существует компания Franklin Covey Co (1100 сотрудников), которая развивает и продаёт его идеи.

Эти факты говорят о том, что рациональное зерно в книге есть.

Сам Кови утверждал, что прочитал огромное количество литературы по личной эффективности и провел большую исследовательскую работу для отбора реально работающих инструментов. То есть, набор методик у него действительно рабочий.

Кому книга нужна?
Не новичкам. Она полезна менеджерам, которые несколько лет живут в режиме постоянных задач по эффективности, осознали свои пробелы и ищут пути развития. Но нужно быть готовым к серьёзным временным затратам — навыки требуют практики.

Инструментальная часть «7 навыков» хорошо визуализирована в материалах smartreading.ru — их можно использовать как шпаргалку.
Смотрите выше ⬆️

#чтиво@elevator4managers

В праздники можно не выходить на связь с начальством — это ваше право

Юристы напоминают: в официальные праздничные дни сотрудник не обязан отвечать на звонки и сообщения работодателя. Это касается и удалённой работы, и «очень срочных» задач.

Исключения составляют только сотрудники экстренных служб, правоохранительных органов и те, кто находится на официальном дежурстве.

Выдыхаем и достаем крабовый)

Ранее я показал, что написано в российских учебниках про управление подразделениями. Теперь моя версия.

Материал эксклюзивный, публикуется впервые.
Менеджмент подразделения: определение, цели, важнейшие знания и навыки менеджера.
Причем это не только сухой остаток моего личного опыта менеджера. Это аналитика вакансий начальников отделов от российских работодателей. Делаю каждые 2 года, анализирую 20 вакансий разных компаний по отраслям и регионам.

Подразделение — часть компании, небольшой коллектив,  возглавляемый менеджером (руководителем). В подразделении несколько сотрудников выполняет несколько видов работы. Эту работу нужно делать эффективно во взаимодействии с другими подразделениями компании. 

Основные обязанности руководителя подразделения:
своевременно выполнить план и поставленные задачи,
с нормальным качеством,
с равномерной загрузкой персонала,
не порождая при этом проблем для руководства.

Темы раздела «Управление подразделением»:
1. Управленческий цикл подразделения
2. Постановка задач, промежуточный контроль, подведение итогов
3. Эффективные отношения с сотрудниками и начальниками
4. Компетентность сотрудников по  всем функциям подразделения — разная
5. Скорость выполнения задач разными сотрудниками - разная
6. Пакетное распределение задач дает высокую эффективность
7. Важность равномерной загрузки людей и оборудования (без авралов)
8. Единоличная ответственность сотрудников за важные задачи/проблемы
9. Процедура выхода подразделения из шатаний и кризисов
10. Пакет нормативных документов для подразделения
11. Аналитика подразделения по сотрудникам и процессам
12. Наработка исполнительности персонала
13. Настройка бизнес процессов подразделения
14. Решение проблем

💡В чем логика этой классификации:
Она узкая, относится именно к подразделению. Все указанные выше пункты отсутствуют в программе обучения менеджмента.

С точки зрения стратегического менеджмента они часто остаются «невидимыми», хотя именно они составляют ежедневную реальность руководителя подразделения.

🔵Критерий включения тем прост: тема должна быть важной и регулярно встречаться в реальной работе руководителя. Например, процессы есть в любом подразделении — поэтому они включены. А вот проекты могут отсутствовать, поэтому проектная тематика не рассматривается.

В моем понимании широкий менеджмент включает в себя основы финансов, продаж и управления персоналом. Часть важных тем подразделения, например поиск сотрудников и их мотивация относится к управлению персоналом.

🔵Теперь о практической пользе.
1. У вас обозначены правильные темы. Значит, уже можно учиться самому с помощью ИИ.
2. Если вы читаете учебник менеджмента, в котором этих тем нет, пользы от него будет мало.

Сегодня поговорим об образовании в сфере менеджмента подразделений.

Вывод напрашивается сам собой: вузовские учебники по менеджменту для руководителей подразделений бесполезны, потому что о работе подразделений в них не сказано практически ничего. Об этом я расскажу отдельно.

Однако в системе среднего профессионального образования существуют учебники, которые формально посвящены управлению структурными подразделениями. Приведу два известных издания 2024–2025 годов.

Это оглавление 1 учебника.

«Тема 1. Организационно-психологические аспекты управления командами
1.1. Организационная культура
1.2. Мотивация индивидуального труда
1.3. Мотивация групповой деятельности
1.4. Концепции лидерства
1.5. Особенности стиля непрофессиональных руководителей
Тема 2. Управление поведением работников и групп в коллективе
2.1. Психологические и социальные основы поведения работника в группе
2.2. Управление группами работников в процессе труда и групповая динамика в организациях
2.3. Основы внутрифирменного общения
2.4. Введение в управление конфликтами
Тема 3. Формирование команд и управление ими
3.1. Функциональные аспекты формирования команд
3.2. Основные условия эффективной командной работы
3.3. Психологические основы формирования команд».
А вот основной раздел второго учебника.

Это второго:

ТЕМА 1.4. ОСНОВНЫЕ ПРИЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ
РАБОТЫ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ
1.4.1. Основные стили руководства...
Контрольные вопросы и задания
1.4.2. Персонал организации ...
Контрольные вопросы и задания
1.4.3. Жизненный цикл организации....
Контрольные вопросы и задания
1.4.4. Деятельность менеджера по персоналу.
Контрольные вопросы и задания
1.4.5. Разработка должностных инструкций
1.4.6. Понятие и виды коммуникаций...
Контрольные вопросы и задания
1.4.7. Кадровый резерв и планирование карьеры..
Контрольные вопросы и задания
1.4.8. Мотивация труда. Теории мотивации Контрольные вопросы и задания.

И в этих двух учебниках про управление подразделением также нет ни слова. Их писали люди, которые в менеджменте подразделений разбираются примерно так же, как я — в планктоне Гренландского моря. (А я в этом планктоне не понимаю ничего).

У многих читателей закономерно возникает вопрос: какое отношение всё это имеет к нам?

Отвечаю. Российским карьерным менеджерам неизбежно придётся заниматься самообразованием, а многим — ещё и обучением своих подчинённых. Самый простой путь — использовать учебники по менеджменту. Но выходит, что учебники и для вузов, и для СПО для этой задачи не подходят.

Застройщик «Брусника» выдал базу.
Нормальный новый год — роскошный максимум.

С наступающим!)

Имитация бурной деятельности в последний рабочий день 🤩

В Китае компания выдала сотрудникам вместо премий квартиры.

18 работников, проработавших от 5 лет, получили недвижимость в радиусе нескольких километров от офиса.

Глава фирмы считает, что такой шаг способствует закреплению достижений и удерживает ценные кадры внутри компании.

Неплохо, неплохо 👏

Лифт менеджера pinned «Рады новым подписчикам на канале! Хочу тогда еще раз ввести в курс дела, о чем этот канал и какие у нас цели) Если вы руководитель отдела, направления или управления — этот канал для вас. Почему? Потому что никто больше  не закрывает именно ваши  проблемы:…»

Рады новым подписчикам на канале!
Хочу тогда еще раз ввести в курс дела, о чем этот канал и какие у нас цели)

Если вы руководитель отдела, направления или управления — этот канал для вас.
Почему? Потому что никто больше 
не закрывает именно ваши 
проблемы:
✳️В российских вузах нет 
программ, которые учат реально 
управлять подразделением.
✳️Нет ни одного канала, который 
бы системно занимался менеджментом 
на уровне подразделений.
✳️7 млн менеджеров нижнего и 
среднего звена в РФ вынуждены 
учиться на ошибках — им самим это больно, а бизнесу обходится дорого.

Каждый год в менеджеры переходят 1 300 000+ человек. 
При этом дипломы получают лишь 
50 000. 

Разница очевидна: 
большинство учатся «в полях», без нормальных методик, через ошибки.

Что вы проживаете каждый день на работе?
🔵Процессы сыпятся, и непонятно, как навести порядок.
🔵Планы и сроки горят — а вы не знаете, что делать.
🔵Как контролировать и мотивировать — непонятно.
🔵Операционка захлёстывает — на развитие времени не хватает.

Это не ваша индивидуальная ситуация. 
Это системная проблема: 
у большинства начинающих 
менеджеров не хватает основных управленческих навыков. 
А без них даже умные и упорные топчутся на месте.

Что на самом деле нужно 
менеджеру на старте?
Три критически важных умения:
1. Управлять подразделением — так, чтобы планы выполнялись.
2. Учиться эффективно — тому, что нужно именно данному менеджеру.
3. Строить карьеру — не методом проб и ошибок, а по плану и технично.
В основе всего — ваши управленческие способности. Они не даны от рождения. 
Их можно и нужно прокачивать.

Почему мне стоит доверять?
Я не просто рассказываю — я делаю. 

Мой опыт:
🔵30+ лет в менеджменте: 
от начальника отдела до директора управляющей 
компании, инвестиционного холдинга и иностранной компании. Я работал с директорами: немцем, французом, голландцем.

🔵Работа в известных компаниях: Интеррос, РОСНО, СБАРРО, КСОРР, РСА, Баркли, МоторСич, Тплатформы, Российские технологии.

🔵40+ консалтинговых проектов, включая 3 многомесячных проекта по трансформации управления. 

🔵30+ проектов успешного наставничества

🔵30 лет преподавания в АНХ, ВШЭ, БШ МГУ. Оценки высокие. К.э.н.
Автор 7 книг, включая «Повседневный менеджмент» 
(2013) — книга об управлении подразделениями.
В том же году опубликовал «Инструкцию по самообразованию менеджеров».
И — я не коуч. У меня нет гирлянды дипломов с английским текстом.

Что вы получите на канале?
✨Наработанные методики и инструкции в самом лаконичном изложении, конкретные фишки и лайфхаки. 

Итог: если вы руководите 
подразделением и хотите:
✳️не сопровождать работу, а добиваться результатов,
✳️строить карьеру осознанно — этот канал для вас. 
Вэлком и вперед к результатам👾