Стратегия Личности Горячев

Почему готовить бизнес к продаже полезно даже тем, кто продавать не собирается

«Я не собираюсь продавать компанию. Зачем мне к этому готовиться?»

Затем, что при подготовке к продаже приходится отвечать на вопросы, которые в обычной жизни собственник может годами откладывать.

Сколько бизнес действительно зарабатывает? Почему клиенты остаются с компанией? Кто способен управлять ею без вашего ежедневного участия? На чём основан прогноз роста?

Пока вы внутри бизнеса, многое понятно без объяснений. Вы знаете, почему просела маржа, чего ждать от ключевого клиента и кому из руководителей можно доверить сложную ситуацию. Часть этой информации вообще нигде не записана. Она у вас в голове.

Покупателю этого недостаточно. Ему нужно разобраться, что именно он приобретает и как компания будет работать после сделки. И попытка объяснить ему свой бизнес помогает самому увидеть то, к чему давно привык.

Например, прибыль есть, но из неё ещё нужно вычесть стоимость работы, которую выполняет собственник. Он одновременно ведёт крупнейших клиентов, подбирает руководителей и договаривается с банками. Если вместо него нанять людей, сколько останется?

Или продажи растут, но значительную часть выручки даёт один клиент. Договор продлевается каждый год благодаря личным отношениям. Для владельца это проверенное сотрудничество. Для покупателя здесь возникает вопрос: что произойдёт, когда владелец уйдёт?

Или в компании сильная команда. Но при ближайшем рассмотрении выясняется, что руководители умеют хорошо исполнять решения собственника, а самостоятельно выбирать пока не привыкли.

Каждый такой вопрос полезен и без сделки. Он показывает, чем стоит заняться, пока есть время и возможность спокойно что-то изменить.

Разобраться в экономике отдельных направлений. Передать отношения с клиентами команде. Дать руководителям полномочия и посмотреть, как они ими пользуются. Оформить договорённости с партнёрами, которые пока держатся на памяти и доброй воле.

При этом готовность к продаже не означает, что из компании нужно убрать всё личное или подчинить её чужим требованиям. У покупателя тоже могут быть свои интересы, которые вам не подходят. Но посмотреть на бизнес его глазами полезно: за что он готов заплатить и что ему придётся создавать заново после вашего ухода?

Собственнику такая работа даёт больше свободы. Можно продолжать развивать компанию, меньше участвовать в операционной работе, передать её детям, привлечь партнёра. Можно продать, если изменятся обстоятельства или появится интересная возможность.

Когда бизнес годами строился под ваше постоянное присутствие, любой из этих вариантов требует долгой подготовки. И начинать её в тот момент, когда вы уже устали или решили уйти, бывает тяжело.

Поэтому я бы предложил простой вопрос: если бы через год пришлось продавать компанию, что вы начали бы менять сегодня?

Возможно, часть этого стоит сделать, даже если вы останетесь в ней ещё на двадцать лет.

Как мы сами создаём команду, которой потом недовольны

«Без меня ничего не могут. Не спорят, не предлагают, не берут ответственность».

С таким запросом руководитель часто хочет чтобы я занялся командой. Проверил компетенции, предложил пересмотреть мотивацию, кого-то заменить. По сути, предложение звучит так: «Давай исправим этих ребят».

Как только мы принимаем такую постановку задачи, мы уже проиграли. Выключили из уравнения самого руководителя. Скажу честно, несмотря на то, что я уверен что так делать вредно, мне часто приходится с этого начинать.

Команда и ее босс составляют одну динамическую систему. Странно исследовать её, исключив человека, который выбирает людей, распределяет полномочия, оценивает результат и каждый день задаёт правила взаимодействия.

Я бы оценил его влияние на то, как работает команда, в 70%, а иногда и больше. Это моя рабочая оценка, не цифра из исследования. Тем не менее она хорошо иллюстрирует, почему работу с таким запросом я предлагаю начинать с участием лидера.

У одного клиента это выглядело так. Он был недоволен тем, что сотрудники не автономны, не предлагают своих решений и по любому вопросу идут к нему. Начали разбирать конкретные ситуации.

Сотрудник приходил с предложением. Мой клиент быстро видел слабые места и объяснял, как сделать лучше. При следующем обсуждении происходило то же самое. Постепенно сотрудник перестал готовить собственные варианты и стал сразу спрашивать, как поступить.

В каждом отдельном разговоре мой клиент мог быть прав. Его решение часто действительно было лучше. Но одновременно он учил человека: тратить силы на собственный вариант особого смысла нет.

Открытость руководителя связана с готовностью людей высказывать предложения. Одной просьбы проявлять инициативу мало, если опыт общения с начальником учит другому.

С ответственностью происходит похожая история. Поставил задачу, но по дороге поменял решение, сам поговорил с клиентом, дал сотрудникам другие указания. А потом спросил с того, кому изначально поручил результат.

Здесь полезно разобраться: какие решения человек действительно мог принимать? Где требовалось согласование? Какие договорённости оставались в силе после вмешательства руководителя?

Без этого легко принять зависимость от начальника за личное качество сотрудника.

То же касается неприятных новостей. Если каждый такой разговор заканчивается раздражением и поиском виноватого, люди учатся откладывать его до последнего. В моем детстве мы делали из бумаги бомбочки, наполняли их водой и… так вот такого руководителя, сотрудники могут видеть как ходячую бомбу, но не с водой. Все бы ничего, но иногда не изгнать вовремя о проблеме, стоит очень дорого.

Эми Эдмондсон в исследовании 51 команды обнаружила связь психологической безопасности с обучением команды. Чтобы обсуждать ошибки и просить помощи, человеку нужно понимать, чем для него закончится такой разговор. В России этим замаются мои друзья, у них даже есть обучение и сертификация.

Конечно, бывает, что сотрудник не справляется и его нужно менять. Но если люди меняются, а жалоба остаётся прежней, стоит внимательнее посмотреть на собственный способ управления.

Возможно, команда хорошо научилась работать именно с этим руководителем: заранее согласовывать, не возражать и ждать указаний. Такое поведение помогало ей избегать неприятностей.

Тогда и руководителю придётся менять свои привычки. Давать человеку закончить мысль. Оставлять за ним решение в пределах оговорённых полномочий. Договариваться, какие ошибки допустимы и когда нужно обращаться за помощью.

И выдерживать момент, когда сотрудник делает по-своему.

Как понять, что вы уже приняли решение, но ещё не разрешили себе его исполнить

Иногда решение уже принято. А в календаре по-прежнему стоят встречи, на которых вы будете его обсуждать.

Вы хотите выйти из бизнеса. Закончить партнёрство. Отказаться от проекта, который приносит деньги, но занимает в жизни больше места, чем вы готовы ему отдавать.

Однако сначала нужно ещё подумать. Посоветоваться. Дождаться конца года или понедельника.

Один из признаков: вы заранее знаете, какой ответ хотите услышать от человека, к которому идёте за советом. Если он предлагает остаться, объясняете, почему это невозможно. Если советует уйти, чувствуете облегчение. Потом находите причину пока ничего не менять.

Есть и другой: на вопрос «Что ещё мне нужно узнать, чтобы решить?» у вас нет конкретного ответа. Цифры есть. Новых обстоятельств не появилось. Последние несколько разговоров были об одном и том же.

При этом вы хорошо представляете, что придётся сделать после решения. Сказать партнёру. Разочаровать людей, которые на вас рассчитывают. Оставить роль, в которой вы много лет были нужны и понимали свою ценность. Каждый из этих шагов может оказаться труднее самого выбора.

У Уильяма Бриджеса в книге Managing Transitions есть фраза: «Переход начинается с завершения». Чтобы освоиться в новой роли, приходится расстаться с частью прежней. Например, передать управление и выдержать, что команда справляется без вас. Причём иногда по-другому, чем вы считаете правильным.

Особенно трудно разрешить себе перемены, когда ничего ужасного не произошло. Бизнес работает. Партнёр порядочный. Должность хорошая. Объяснение «я больше этого не хочу» самому себе кажется недостаточным. Хочется дождаться причины, которую одобрят остальные.

Джеймс Холлис предлагает вопрос: «Этот путь расширяет меня или уменьшает?»

Рядом стоит поставить ещё один: «Если мне не придётся оправдываться за свой выбор, что я выберу?»

Ответ не отменяет обязательств. Уход нужно подготовить, договорённости выполнить, деньги посчитать. Усталость после тяжёлого месяца тоже стоит отличать от желания изменить жизнь.

Но если ответ давно один и тот же, а сроки всё время сдвигаются, спросите себя: чьего разрешения я жду?

И вместо очередного обсуждения поставьте в календарь разговор, который откладываете.

Что стоит обсудить с партнёром, пока вы ещё нравитесь друг другу

В начале партнёрства многое кажется понятным без слов. Есть идея, взаимный интерес, желание делать вместе. Спрашивать, как будем расходиться или что случится, если один перестанет работать, как будто неловко. Зачем портить хороший разговор?

Мне кажется, именно сейчас и стоит немного вспотеть заранее. Обсудить на берегу вопросы, которые неудобно задавать, пока всё хорошо. Пока «а если я захочу выйти?» можно услышать спокойно, без подозрения, что человек уже что-то задумал.

Я бы начал с того, зачем каждому этот бизнес. Один хочет через пять лет продать компанию. Другой собирается заниматься ею всю жизнь. Оба говорят «будем строить большой бизнес» и пока не замечают, насколько разное имеют в виду.

Потом стоит обсудить, кто сколько готов вкладывать. Деньгами обычно занимаются сразу. Со временем и вниманием сложнее. Один предполагает, что оба будут работать с утра до ночи. У другого ещё два проекта, и отказываться от них он не собирается. Лучше узнать это до того, как появится ощущение: «Я здесь один всё тащу».

Отдельный разговор о решениях. Какие каждый принимает сам, а где нужно согласие обоих? Что делаем, если договориться не получилось, а решение откладывать нельзя? Равные доли сами по себе на эти вопросы не отвечают.

С деньгами тоже полезно быть конкретными. Сколько забираем, сколько оставляем в компании? Как оплачивается работа партнёра? Что происходит, если нужны дополнительные вложения, а у одного денег нет или он больше не хочет рисковать?

Я бы ещё спросил: что для тебя неприемлемо? Можно ли нанять родственника, запустить параллельный проект, договориться о чём-то с клиентом без ведома другого? Фраза «мы же порядочные люди» здесь мало помогает. Представления о допустимом могут различаться.

И, конечно, стоит поговорить о выходе. Как один сможет уйти, если другой хочет продолжать? Как будем определять цену доли и откуда возьмутся деньги на выкуп? Можно ли будет продать её кому-то ещё?

За один разговор всё не предусмотреть. Да и люди меняются. То, что устраивало обоих на старте, через несколько лет может перестать работать. Поэтому я бы сразу договорился возвращаться к этим вопросам, не дожидаясь конфликта.

Важные договорённости стоит записать. Уже при попытке сформулировать их на бумаге иногда выясняется, что одно и то же решение каждый понял по-своему.

И я бы обратил внимание на сам разговор. Получается ли сказать: «Мне это не подходит»? Можно ли обсуждать деньги без обиды? Если сейчас мы обходим такие вопросы, что поможет нам обсудить их, когда на кону окажется гораздо больше?

Почему отношения важнее личной стратегии, хотя казалось бы

Когда человек задумывается о личной стратегии, он обычно начинает с себя. Чего я хочу? Что умею? Куда двигаться дальше? Что пора изменить?

Но почти любое важное решение приводит нас к другим людям.

Желание сменить работу повлияет на жизнь окружения. Желание выйти из операционного управления скажется на партнёре, который рассчитывает на моё участие. Желание учиться, переехать, попробовать новое дело. С кем-то придётся договориться, кого-то попросить о помощи, чьи-то опасения услышать.

В моей практике бывает, что человек хорошо понимает, чего хочет. Но месяцами не может начать разговор с теми, кого затронет его решение. Боится разочаровать, показаться неблагодарным, услышать отказ. Иногда он заранее решил, что его не поймут, хотя ещё даже не пробовал объяснить.

И тогда личная стратегия упирается в то, что происходит между людьми.

Одна из самых ценных вещей в жизни: отношения, в которых можно сказать «мне страшно, но я хочу попробовать». Или «я пока не понимаю, чего хочу, давай поговорим».

В таком разговоре можно обнаружить, что человек давно замечает твою усталость. Что партнёр готов обсуждать другую роль. А иногда услышать вопрос, который заставит пересмотреть собственное решение.

Конечно, люди могут быть не согласны. У них есть свои желания и планы, и наши перемены могут им дорого обойтись. Именно отношения позволяют говорить и об этом, искать условия, с которыми можно жить дальше.

Поэтому я бы добавил к вопросам личной стратегии ещё один: с кем я могу честно поговорить о том, что хочу изменить?

Мы можем многое придумать для себя. Но возможность осуществить задуманное часто зависит от людей, с которыми мы строим свою жизнь.

Какие решения руководителю лучше перестать принимать самому

В Ritz-Carlton каждый сотрудник может потратить до 2000 долларов, чтобы решить проблему гостя, не спрашивая разрешения начальника. Есть проблема, есть полномочия. Можно действовать.

Владельцы и ТОПы часто жалуются, что команда не берёт ответственность. А потом выясняется, что без него нельзя согласовать скидку, выбрать подрядчика или ответить недовольному клиенту.

Он быстрее вникает, больше знает, лучше видит риски. Ему часто проще решить самому, чем объяснять. Особенно когда результат нужен сегодня.

Люди постепенно привыкают. Зачем выбирать, если он всё равно поправит? Зачем рисковать, если последнее слово за ним?

Если руководитель отдела отвечает за продажи, но каждую скидку утверждает собственник, чем он в действительности управляет?

У Безоса есть полезное разделение решений на обратимые и необратимые. Одни можно пересмотреть, если ошибся. Другие похожи на дверь, через которую можно пройти только в одну сторону.

С обратимых и стоит начинать. Если ошибку можно исправить, её цена посильна, а у человека достаточно информации, почему он должен идти за разрешением? Пусть выберет подрядчика на небольшую задачу, распределит работу, попробует другой подход к клиенту. Так появляется собственный опыт.

А там, где вернуться назад трудно, нужно больше внимания. Какие обязательства мы берём? Что рискуем потерять? Какой ценой сможем выйти, если всё пойдёт не так?

Самое трудное для руководителя: выдержать, что другой человек решит иначе. Возможно, медленнее. Выберет вариант, который тебе не нравится. Иногда ошибётся.

И вот тут очень хочется сказать: «Надо было сначала спросить меня». Но если после каждой ошибки забирать право решать обратно, откуда возьмётся самостоятельность?

Конечно, нужно договориться о границах. Какой результат нужен, чем можно рисковать, когда прийти за помощью. А потом дать человеку возможность действовать.

Посмотрите на вопросы, с которыми к вам приходили за последнюю неделю. Какие действительно требовали вашего участия? А где люди справились бы сами, если бы знали, что имеют на это право?

Пока всё проходит через вас, компания может расти только в пределах вашего времени и внимания. И подумать о том, куда её вести, вам тоже некогда.

Отношения важнее стратегии

Я видел немало стратегий, которые так и оставались на бумаге. Всё вроде продумано: рынок, продукт, деньги, последовательность действий. Но люди, которым предстоит это делать, не могут договориться друг с другом.

Один не верит, что партнёр выполнит обещанное. Другой давно обижен, но не говорит об этом. Третий соглашается на встрече, а потом делает по-своему. И постепенно вся энергия уходит на выяснение отношений, контроль и попытки угадать чужие намерения.

Если внимательно слушать, все можно понять из того как люди разговаривают. Могут ли задать неудобный вопрос? Признаться, что чего-то не понимают? Сказать: «Мне такие условия не подходят»? Что происходит между ними, когда они не согласны?

Именно в такие моменты становится понятно, на что они смогут опереться, когда что-нибудь пойдёт не так. А что-нибудь обязательно пойдёт.

Хорошие отношения для меня связаны с возможностью говорить прямо. Я могу возразить и не бояться, что это разрушит всё, что между нами есть. Могу попросить помощи. Могу признать ошибку, пока её ещё можно исправить. И готов услышать то же самое.

В таких отношениях стратегию можно пересмотреть. Обсудить, что изменилось, отказаться от решения, найти новое. Это бывает трудно, но люди продолжают думать вместе.

Поэтому, когда мы обсуждаем будущее бизнеса, мне важно понять: с кем вы собираетесь его строить? О чём вам трудно говорить уже сейчас? И сможете ли вы сохранить этот разговор, когда на кону окажутся деньги, власть или чьё-то самолюбие?

От ответа иногда зависит больше, чем от качества самой стратегии.

Самые сложные сделки человек заключает с собой.

Мы отдаём время за деньги. Свободу за безопасность. Соглашаемся быть удобными ради отношений. Берём на себя всё больше, потому что нам важно чувствовать себя нужными.

У каждой такой сделки есть своя логика. В какой-то момент деньги действительно важнее времени, а устойчивость важнее возможности выбирать. Нужно растить детей, покупать первую квартиру, платить по счетам. Мы понимаем, ради чего соглашаемся.

Только срок у таких договорённостей часто не указан. Дети выросли, деньги заработаны, положение достигнуто. А мы продолжаем платить прежнюю цену. Быть всегда на связи. Браться за то, что давно неинтересно. Откладывать разговоры, поездки, время с близкими. Иногда уже трудно вспомнить, ради чего всё это начиналось.

В бизнесе мы внимательно смотрим, что приобретаем, какие обязательства принимаем и как можем выйти из сделки. С собственной жизнью разобраться бывает сложнее. Особенно если со стороны всё выглядит хорошо и многие хотели бы оказаться на нашем месте.

Мне кажется, полезно иногда спросить себя: что я сейчас получаю и что отдаю? Я всё так же сильно хочу того, за что плачу? Если бы сегодня выбирал заново, согласился бы на те же условия?

Ответы могут оказаться неудобными. За ними последуют разговоры с людьми, которые привыкли к нашей доступности, помощи, готовности всё брать на себя.

Но договорённость, которую мы когда-то заключили с собой, можно пересмотреть. Даже если много лет считали, что иначе нельзя.

Вчера выступал в книжном бизнес-клубе «12»⁠. Говорили о том, что должно измениться в мышлении собственника, чтобы компания могла расти дальше.

Собственник часто сам становится ограничением для своего бизнеса. Всё ещё принимает решения, которые команда могла бы принимать без него. Ищет привычные ответы на новые вопросы. Окружает себя людьми, с которыми удобно, но которые редко заставляют его сомневаться.

При этом всё это когда-то помогло построить компанию. Поэтому пересматривать свой подход бывает особенно трудно. Нужно допустить, что следующий этап роста потребует изменений и от тебя самого.

Мы говорили о том, как учиться видеть больше связей и возможностей, слышать людей с другим взглядом, давать команде больше самостоятельности и права на риск. И замечать, где твой опыт помогает, а где уже сужает выбор.

Мне кажется, такой разговор имеет смысл только с аудиторией, которой это интересно и которая готова задавать вопросы себе. Иначе легко согласиться, что собственнику нужно меняться, продолжая думать о ком-то другом.

Я благодарен участникам за то, что вчера была именно такая аудитория. За интерес, открытость и готовность обсуждать собственные ограничения.

Если вы сейчас ставите перед собой задачу изменить масштаб своего мышления, напишите мне. Пришлю рабочую тетрадь, которую сделал для вчерашней встречи. Она поможет сделать первый шаг.

www.12book.club

Снимаем курс о личной стратегии. Собрали в нём то, что поможет разобраться в себе и том, куда и как двигаться дальше.

«Понимаю, что хочу свою жизнь изменить, но не знаю, с чего начать». Иногда, жизнь заполнена делами, обязательствами, планами. Но хочется остановиться и спросить себя: эта та жизнь, которую я хочу?

А иногда, попадаешь в безвременье, время осмысления и выбора. Смена работы, закрытие или продажа бизнеса, переезд … Стоишь на развилке, и нужно понять как выбрать правильно.

Личная стратегия нужна каждому, кто хочет осмысленнее выбирать, на что потратить свою жизнь.

7 эпизодов, вопросы к себе и простые упражнения:

1. Кто я? Как исследовать себя.
2. Где я? Как увидеть свою ситуацию.
3. Чего я хочу? Как уточнить своё желание.
4. Что происходит вокруг? Как найти возможности.
5. Что я выбираю? Как определить приоритет.
6. Как растянуть себя до стратегии? Что изменить в себе и как проверить выбор.
7. Какой мой следующий шаг? Как встроить стратегию в жизнь.

Про свой опыт, желания, людей рядом, возможности, которые мы замечаем или пропускаем. Надеюсь, курс поможет задуматься о том, до чего в обычной жизни никак не доходят руки.

В результате получится черновик личной стратегии на одном листе. Его можно будет обдумать, обсудить, проверить действием за 24 часа, выбрать гипотезы для проверки за первый месяц и начать двигаться шаг за шагом.

Мне хочется, чтобы этот курс стал поддержкой и первыми шагами на пути к новому себе. Сейчас, когда вокруг столько неопределённости, а решения о собственной жизни всё равно принимать нужно.

Свободное время иногда пугает сильнее перегруженного календаря

Бывает, ждёшь свободного дня. Чтобы никто не звонил, не нужно было никуда ехать, ничего решать. А когда такой день появляется, быстро находишь, чем его заполнить. Проверить сообщения, назначить встречу, вернуться к делу, которое вполне могло подождать.

Перегруженный календарь утомляет, но в нём все понятно. Есть задачи, люди, обязательства. Тебя ждут, без тебя что-то не получится. Вечером можно посмотреть на прожитый день и сказать: я сегодня был нужен.

Со свободным временем сложнее. Твой контекст не определил, на что его потратить. И вдруг выясняется, что гораздо проще ответить на вопрос «что от меня требуется?», чем на вопрос «чего я хочу?».

Мы умеем вести проекты, договариваться, брать ответственность. А когда появляется несколько часов для себя, иногда даже не понимаем, что принесло бы нам удовольствие. Что интересно без пользы для работы. С кем хочется увидеться без повода. Чем заняться, если результат никому не нужно предъявлять.

Мне кажется, за этим может стоять и более сложный вопрос, который накрывал меня не раз: если я перестану быть постоянно занятым, на чём будет держаться моё ощущение собственной ценности?

Пока календарь заполнен, этот вопрос себе не задаешь. Как и другие: зачем я всё это делаю? Хочу ли продолжать? На что у меня годами не хватает времени, хотя я называю это важным?

Иногда просто непривычно отдыхать. Наконец выспаться, погулять, никуда не спешить. Но иногда в свободное время становится слышно то, что давно заглушалось делами.

Нередко с этого и начинаются размышления о своей стратегии. Появляется пауза, в которой можно заметить: я хорошо умею отвечать на чужие запросы. А свои давно откладываю.

И, возможно, стоит оставить немного времени свободным. Даже если пока не знаешь, чем его заполнить.

А ты как думаешь?

У меня было две учительницы литературы. Первая долго вела наш класс и подробно объясняла, что имел в виду автор. В её объяснениях была глубина, которую мы, дети, не всегда могли оценить. Она помогала увидеть то, мимо чего мы сами прошли бы, не заметив.

Но когда тебя спрашивали, например, о салоне Анны Павловны Шерер в начале «Войны и мира», требовалось вспомнить вчерашнее объяснение. Попытка рассуждать самостоятельно могла закончиться вопросом: «Ты что, не слушал на уроке?»

Потом у нас появилась другая учительница. И привычные правила перестали работать. Даже отличники вдруг начали получать двойки.

«Хорошо, я рада, что ты запомнил то, что я рассказывала вчера. А сам ты что думаешь?»

Оказалось, ответить на это гораздо труднее. Мы умели слушать, запоминать и воспроизводить. А собственное мнение? Раньше его от нас не ждали.

Сегодня я благодарен обеим. Я до сих пор люблю литературу, много читаю и пытаюсь понять мотивы автора. При этом у меня есть свобода увидеть в книге что-то своё, не согласиться, поспорить, задать вопрос.

Когда читаю в Kindle, иногда смотрю, какие цитаты чаще всего выделяют другие читатели. Мои - часто оказываются в совсем других местах. Меня радует, что одна книга может открыть каждому из нас что-то свое.

Думаю, для собственного взгляда нужна основа. Нужно познакомиться с чужой мыслью, попробовать понять её глубину, увидеть, как рассуждают другие. И нужно, чтобы в какой-то момент рядом оказался человек, которому будет интересно услышать тебя. Даже если твой ответ отличается от его собственного.

В День учителя я вспоминаю тех, кто помогал мне изучать, понимать, и думать самому. Школьных учителей, преподавателей, наставников. Людей, с которыми я работал, дружил, спорил. Каждый человек, которого я встречаю - мой учитель.

Спасибо вам, дорогие учителя, за все уроки, которые вы мне дали, включая непростые. Надеюсь, впереди ещё много встреч, после которых я смогу увидеть больше, пересмотреть что-то привычное и измениться к лучшему.

Что делает нас другими?

Встречаешь человека и замечаешь - он изменился: спокойнее обсуждает сложное, видит больше возможностей, делает то, на что раньше не решался. Что произошло?

Возможно, повлияли встреча, книга, учёба, или новый опыт. Но этого может быть много, а перемен нет. Можно годами учиться и оставаться в прежней точке, потому что всё узнанное помогает лучше объяснять свою жизнь, но поменять.

Нас меняют задачи, с которыми не получается справиться прошлым собой. Берешься и обнаруживаешь, что нужно все иначе. Иначе думать, иначе разговаривать с людьми, иначе принимать решения, без привычной уверенности.

Хочется сказать себе: подготовлюсь, потом начну. Поучусь, наберусь опыта, разберусь в себе. Иногда это разумно. Но есть вещи, к которым невозможно подготовиться на берегу, придется нырять в холодную воду. Нельзя научиться руководить, ни за кого не отвечая. Построить близость, не рискуя открыться. Начать своё дело, заранее получив подтверждение, что оно получится.

То что ты делаешь, делает тебя готовым. Сталкиваешься с тем, чего не умеешь, учишься и пробуешь снова и снова. Встречи, книги и обратная связь становятся полезными, когда есть сформулированный вопрос к ним.

Для меня это значит «растянуть себя до своей стратегии». Выбрать то, что важно, чтобы ради этого стоило меняться, и стать человеком, который способен.

Речь не только о новой должности или большом проекте. Для кого-то такой задачей будет передать управление. Для другого сказать близкому человеку правду. Для третьего отказаться от роли, в которой успешен, ради жизни, которой хочет жить.

В этом процессе можно узнать себя. Увидеть, что способен выдержать трудный разговор, что тебе нравится решать сложные задачи, или что ты умеешь объединять людей. Или признать, что цель, к которой столько шел, тебе уже не нужна. Пока не попробовал, это трудно понять.

У выпускников Сколково появился свой журнал. Первый номер «Аламни», который выпускники делают для выпускников. Про то, чем живёт школа и наше сообщество: какие бизнесы создают люди, над чем работают, какие вопросы задают себе и друг другу. Мне очень нравится, что такой журнал возник. И я горд, что в первом номере есть интервью со мной.

В нём мы говорим о личной стратегии, о том, как лучше понять себя и выбрать, куда двигаться дальше. Но для меня этот разговор про Школу. Потому что отправной точкой того, чем я сегодня занимаюсь, стало Сколково.

В статье я говорю, что задача трансформации состоит в том, чтобы разогнуться в собственный рост. Мне нравится эта формулировка. Мы ведь часто живём внутри привычного представления о себе: я предприниматель, я руководитель, я умею вот это, а вот это уже не моё. И постепенно перестаём замечать, сколько в нас ещё возможностей за пределами роли, в которой мы состоялись.

У меня таким опытом стало обучение в Сколково. Особенно лидерский трек, где приходилось внимательнее смотреть на себя: как я устроен, как проявляюсь, что происходит с другими людьми рядом со мной. И думать о том, что со мной делает та жизнь, которую я себе организовал.

Мне кажется, у каждого бывают периоды, когда появляется особая открытость. Ты готов больше узнавать, внимательнее относиться к себе, общаться с людьми, которых раньше, возможно, не заметил бы. В статье я называю это валентностью: готовностью соединяться с другими, притягивать что-то к себе и самому притягиваться.

Если в такой момент попасть в хорошую бизнес-школу, может произойти очень многое. Ты встречаешь людей, которые думают иначе, принимают другие решения, по-другому понимают успех. Постепенно видишь, что твой способ смотреть на мир только один из возможных. И у тебя самого появляется больше вариантов.

Для многих из нас Сколково стало таким поворотным моментом. И это не закончилось вместе с учёбой. Мы до сих пор встречаемся, делаем бизнес вместе, ищем новые смыслы, снова идём учиться. За эти годы школа стала значимой частью моего ДНК, а люди, которых я там встретил, частью моей жизни.

То, чем я занимаюсь сегодня, частный случай бизнес-образования. Я работаю с собственниками и руководителями над их личной стратегией, помогаю внимательнее увидеть себя, свои возможности и следующий выбор. В этой работе очень много того, что когда-то началось для меня в школе.

Поэтому, если вы чувствуете такую желание разобраться в себе и готовность услышать других, я бы серьёзно подумал об учёбе в Сколково. Для меня она стала началом изменений, которые продолжаются до сих пор.

А первый номер журнала для меня ещё одно свидетельство того, что наше сообщество живёт. Людям по-прежнему интересно узнавать друг друга, делиться тем, что у них получается, и вместе задавать вопросы, на которые пока нет ответа.

Лидерство начинается с мы

Можно быть умным, решительным, харизматичным человеком с огромным опытом. Но если за тобой никто не идёт, это не лидерство.

Лидерство возникает в отношениях с другими людьми. Кто-то предлагает направление, другие решают, готовы ли они в нём двигаться. Потом они сталкиваются с сопротивлением, спорят, ошибаются, меняют решения и в какой-то момент достигают того, чего каждый по отдельности не смог бы сделать. Поэтому, когда я говорю о лидере, я всегда добавляю к нему команду.

На практике мы часто разрываем эту связку.

Ко мне приходит руководитель, и мы начинаем работать с ним: разбираем сильные стороны, ограничения, реакции под давлением, привычные способы принимать решения. Это полезная работа. Человек многое узнаёт о себе, меняет своё поведение. Но рядом с ним есть люди, которые каждый день испытывают последствия его решений и сами на них влияют. Если у нас появляется возможность поработать и с топ-командой, мы видим гораздо больше.

Бывает и обратный запрос: «У меня хорошая команда, но им не хватает самостоятельности. Помоги им стать сильнее». Мы можем оценить каждого, разобраться с ролями, улучшить качество обсуждений. Но автономность команды зависит от руководителя. Какие решения он готов ей доверить? Что происходит, когда с ним не соглашаются? Есть ли у людей право попробовать и ошибиться? Не забирает ли он обратно ответственность в тот момент, когда решение становится по-настоящему важным?

Это не вопрос о том, кто виноват. Команда приспосабливается к руководителю, а руководитель к команде. Их способы действовать складывались вместе, иногда годами. Поэтому менять только одну сторону этой системы менее эффективно. Можно научить людей лучше спорить, но они перестанут спорить, если их возражения ничего не меняют. Можно предложить руководителю больше делегировать, но это не сработает, если команда привыкла возвращать ему каждое сложное решение.

Когда есть время, ресурсы и желание действительно повысить эффективность, я стараюсь смотреть на всю картину: на самого руководителя, на людей рядом с ним, на их отношения между собой и на то, как они вместе принимают решения. Именно в этой связке находится и значительная часть ограничений, и значительная часть возможностей для роста.

Недавно прочитал статью Hogan от 29 сентября⁠. В ней обсуждается работа Александра Хаслама и соавторов⁠ о живучих заблуждениях в отношении лидерства. Одно из них: будто лидерство целиком заключено в качествах лидера.

Мне кажется, это хороший повод задать себе вопрос. Когда мы хотим получить от топ-команды другой результат, на кого именно мы смотрим и что между этими людьми готовы менять?

«Так значит со мной всё нормально?»

Эту фразу я слышу от многих людей, с которыми начинаю работать. В какой-то момент человек произносит её с удивлением и облегчением. Иногда ему уже пятьдесят, а он всё ещё живёт с ощущением, что с ним что-то не так.

У нас постоянно есть претензии к себе и другим. Один ни в чём не сомневается. Как можно быть настолько уверенным в себе? Другой сомневается во всём. Когда он уже начнёт принимать решения?

Амбициозному хочется сказать: тебе всё мало. Спокойному: тебе ничего не надо. Осторожному: ты упускаешь возможности. Смелому: ты вообще думаешь о последствиях?

И за каждой такой претензией стоит ожидание, что человек должен быть устроен иначе. Желательно так, как удобно нам.

Но он устроен так, как устроен. Он не стал тревожным, чтобы раздражать нас своими сомнениями. Не стал чувствительным, чтобы осложнять принятие решений. И его уверенность в себе не обязательно означает, что он намеренно отказывается нас слышать. Возможно, ему действительно трудно увидеть то, что для нас очевидно.

Даже добродетели мы оцениваем слишком просто. Будто спокойный человек много работал над собой и победил гнев, а щедрый сознательно преодолел жадность. Хотя одному спокойствие даётся от природы, а другой каждый день прикладывает огромные усилия, чтобы не сорваться. Снаружи мы видим результат, но редко понимаем, чего он человеку стоит.

Поэтому мне интересно разобраться и понять, как человек устроен. Что ему даётся легко? Где он неизбежно сталкивается с трудностями? В каких обстоятельствах его сильные стороны помогают, а в каких начинают мешать?

Конечно, мы отвечаем за свои поступки. Как минимум всем так удобнее думать, а мне не хотелось бы встревать здесь в дискуссию о свободе воли.

Можно учиться слушать, справляться с гневом, принимать решения, учитывать других. Но мне трудно представить изменения, которые начинаются с убеждения: я какой-то неправильный.

А вот когда человек понимает себя, появляется возможность выбирать. Найти свою роль, построить подходящие отношения, попросить о помощи там, где она нужна. Добиться успеха, учитывая собственную природу, и перестать тратить столько сил на войну с собой.

Друзья, у меня для вас хорошая новость: с вами всё нормально. Вы такие, какие вы есть. И каждому есть место в красивом пазле жизни.

На фото спины моей группы в Сколково в далеком 2015-ом, старший проф лидерства Джек Вуд и цитата из «Политического трактата» Спинозы.

«Я делаю над собой бесконечное усилие не высмеивать, не оплакивать, не презирать человеческие поступки, а постигать их» Барух Слиноза