Как мы сами создаём команду, которой потом недовольны

«Без меня ничего не могут. Не спорят, не предлагают, не берут ответственность».

С таким запросом руководитель часто хочет чтобы я занялся командой. Проверил компетенции, предложил пересмотреть мотивацию, кого-то заменить. По сути, предложение звучит так: «Давай исправим этих ребят».

Как только мы принимаем такую постановку задачи, мы уже проиграли. Выключили из уравнения самого руководителя. Скажу честно, несмотря на то, что я уверен что так делать вредно, мне часто приходится с этого начинать.

Команда и ее босс составляют одну динамическую систему. Странно исследовать её, исключив человека, который выбирает людей, распределяет полномочия, оценивает результат и каждый день задаёт правила взаимодействия.

Я бы оценил его влияние на то, как работает команда, в 70%, а иногда и больше. Это моя рабочая оценка, не цифра из исследования. Тем не менее она хорошо иллюстрирует, почему работу с таким запросом я предлагаю начинать с участием лидера.

У одного клиента это выглядело так. Он был недоволен тем, что сотрудники не автономны, не предлагают своих решений и по любому вопросу идут к нему. Начали разбирать конкретные ситуации.

Сотрудник приходил с предложением. Мой клиент быстро видел слабые места и объяснял, как сделать лучше. При следующем обсуждении происходило то же самое. Постепенно сотрудник перестал готовить собственные варианты и стал сразу спрашивать, как поступить.

В каждом отдельном разговоре мой клиент мог быть прав. Его решение часто действительно было лучше. Но одновременно он учил человека: тратить силы на собственный вариант особого смысла нет.

Открытость руководителя связана с готовностью людей высказывать предложения. Одной просьбы проявлять инициативу мало, если опыт общения с начальником учит другому.

С ответственностью происходит похожая история. Поставил задачу, но по дороге поменял решение, сам поговорил с клиентом, дал сотрудникам другие указания. А потом спросил с того, кому изначально поручил результат.

Здесь полезно разобраться: какие решения человек действительно мог принимать? Где требовалось согласование? Какие договорённости оставались в силе после вмешательства руководителя?

Без этого легко принять зависимость от начальника за личное качество сотрудника.

То же касается неприятных новостей. Если каждый такой разговор заканчивается раздражением и поиском виноватого, люди учатся откладывать его до последнего. В моем детстве мы делали из бумаги бомбочки, наполняли их водой и… так вот такого руководителя, сотрудники могут видеть как ходячую бомбу, но не с водой. Все бы ничего, но иногда не изгнать вовремя о проблеме, стоит очень дорого.

Эми Эдмондсон в исследовании 51 команды обнаружила связь психологической безопасности с обучением команды. Чтобы обсуждать ошибки и просить помощи, человеку нужно понимать, чем для него закончится такой разговор. В России этим замаются мои друзья, у них даже есть обучение и сертификация.

Конечно, бывает, что сотрудник не справляется и его нужно менять. Но если люди меняются, а жалоба остаётся прежней, стоит внимательнее посмотреть на собственный способ управления.

Возможно, команда хорошо научилась работать именно с этим руководителем: заранее согласовывать, не возражать и ждать указаний. Такое поведение помогало ей избегать неприятностей.

Тогда и руководителю придётся менять свои привычки. Давать человеку закончить мысль. Оставлять за ним решение в пределах оговорённых полномочий. Договариваться, какие ошибки допустимы и когда нужно обращаться за помощью.

И выдерживать момент, когда сотрудник делает по-своему.