Целеполагание в корп.структурировании

В последнее время у нас сразу несколько больших проектов по выстраиванию корпоративных структур. В каждой уже есть несколько компаний, дальше структура будет становиться еще сложнее.

И я все больше убеждаюсь, что один из самых важных этапов такой работы – целеполагание доверителя.

Причем одной встречи в самом начале проекта для этого мало.

Доверитель часто приходит уже с каким-то представлением о решении. Создать холдинг. Выделить интеллектуальную собственность. Передать часть долей ключевым сотрудникам. Развести активы по разным компаниям. Подготовить структуру к возможной налоговой проверке.

У кого-то архитектура бизнеса сразу строится с учетом большой семьи и вовлечения родственников. Кто-то думает о преемственности, передаче бизнеса следующему поколению и наследовании. У кого-то важна мотивация менеджмента. У кого-то основная тревога связана с налоговыми рисками или сохранением отдельных активов.

За каждым таким пожеланием обычно стоит более глубокая цель.

Сохранить контроль над бизнесом. Защитить отдельный актив. Мотивировать менеджмент. Подготовить компанию к продаже. Встроить родственников в систему управления. Обеспечить преемственность. Снизить последствия возможного конфликта между партнерами.

И таких целей почти всегда несколько.

Самое сложное начинается, когда они пересекаются между собой. Собственник хочет дать менеджеру реальную долю в бизнесе, сохранить возможность быстро прекратить отношения с ним, оставить за собой контроль и одновременно сделать всю конструкцию налогово безопасной.

В этот момент уже недостаточно просто подобрать подходящий юридический инструмент. Нужно договориться о приоритетах.

Что для доверителя критично. Какой риск он готов принять. Что должно сохраниться при любом сценарии. Какую конструкцию он в итоге хочет увидеть через три, пять или десять лет.

Причем в ходе проекта ответы на эти вопросы меняются.

Появляются новые компании, новые активы, новые люди, налоговые риски, наследственные вопросы, изменения внутри бизнеса и семьи. Иногда сам доверитель через несколько месяцев обсуждений гораздо лучше понимает, чего именно он хочет от будущей структуры.

Поэтому мне кажется правильным регулярно возвращаться к целеполаганию в ходе проекта.

Раз в месяц или два снова собираться и проверять, куда мы идем, что за это время изменилось, какие цели стали важнее, какие ограничения появились и не вступили ли новые решения в конфликт с тем, что мы уже спроектировали раньше.

Иначе можно очень качественно решить десять отдельных юридических задач и постепенно уйти от той системы, которую собственник хотел получить в результате.

В больших проектах я бы вообще считала сессию целеполагания отдельным этапом юридической работы.

Потому что хороший результат начинается с очень точного ответа на вопрос, какую систему доверитель хочет построить и какие ее свойства для него действительно имеют значение.

🗣 Юлия Михальчук