Балдина разберется

Пятница, приветик 😇

"Топы, не надо меряться письками с фаундером, у фаундера в 99% она наверняка больше просто по праву того, что он создал этот бизнес." (с)

Пост для тех, кто работает в команде с основателем бизнеса.
Он сам принимает нестандартные продуктовые решения, чувствует рынок раньше команды, может за один разговор договориться с клиентом о том, к чему остальные шли бы месяц. Это его сила. К ней же до кучи - разруливание конфликтов в командах, какие-то разборки с надзорными, битва то за продажи, то за счет, который в 2 раза выше ожидаемого.

В определенный момент эта сила становится ловушкой и тогда основатель говорит "Такс, мне нужен операционный директор, пусть разруливает это все". Нанимает вас красивого и знаете что получается?

Получается предсказуемый саботаж - фаундер привык решать, как правильно. Иногда будет заходить в процесс и менять договорённости на ходу. Иногда искренне не понимать, почему всем нужен бюджет, если ему и так очевидно, что это надо сделать. И ему нельзя просто написать регламент. Вернее, написать то вы напишете, но он то привык по-своему, он эту компанию выстрадал, а тут началось.

Поэтому работа COO с основателем - это ещё и много разговоров о границах. Где команда решает сама, где нужен его взгляд, а где он сейчас случайно снова надел все шляпы сразу. Не сказать "ты делаешь плохо" (упаси вас боже так делать!), а дать контур того, что уже офигенно и как простыми НЕРЕВОЛЮЦИОННЫМИ шагами вы ВМЕСТЕ поменяете СО ВРЕМЕНЕМ процессы.
И не надо никого учить своей умностью, человек купил у вас не рассказы о том, как правильно, а зоны, где он уверен, что справятся без него. Со временем, со временем, конечно.

Чем мне нравится Стратоплан - своей неизменной историей про "управление это компетенции, которые нарабатываются".
Знаю их еще с времен работы в ЦФТ, наверное каждый руководитель в IT побывал на каком-то их курсе 💯
Но до сих пор я - нет нет да и да 😌🤓
Эти вот 4 дня интенсива были совершенно прекрасны ❤️

Если вдруг решите к ребятам на курсы - у меня есть промик, если надо - дам (в личку напишите).

Вчера на встрече с ребятами предпринимателями услышала про типологию, о которой раньше ничего не знала: корни, стволы, листья и плоды. Стало интересно, вечером села разбираться, делюсь.

🌱 Люди Корни - про вызов и преодоление. Чем сложнее задача, тем интереснее. Нужно брать вершины, справляться, побеждать.

🌳 Люди Стволы - про мастерство и востребованность. Быть очень хорошим в своём деле, находиться среди сильных людей и понимать: то, что я умею, здесь действительно нужно.

🍃 Люди Листья - про движение, людей, впечатления и новое. Исследовать, знакомиться, менять контекст, пробовать. Слишком долгая предсказуемость начинает душить.

🍎 Люди Плоды - про создание. Важно, чтобы после твоих усилий в мире появилось что-то, чего раньше не было: продукт, бизнес, система, проект, изменение. Чтобы можно было посмотреть: было → стало.

Прошла небольшой ситуационный тест, кажется я томат)):
Плод 33%
Ствол 27%
Лист 25%
Корень 15%.

Ничего неожиданно, в целом.

Я "Плод", когда работаю. Мне недостаточно долго и качественно выполнять функцию. Мне нужно что-то создать или изменить. Собрать систему, запустить продукт, перестроить процессы, увидеть конкретное «до/после». Поэтому, видимо, мне так плохо подходят конструкции «найди хорошую работу и спокойно работай там много лет».

Я "Ствол" в отношении профессиональной среды. Мне очень важно работать с сильными людьми и чувствовать, что я здесь не просто «ещё один человек», а моя конкретная компетенция действительно нужна и имеет вес.

Но жить я хочу (и живу!) как "Лист".
Например, в вопросе, какой я хотела бы увидеть свою жизнь через 20 лет, я выбрала не «я многого добилась» и даже не «посмотрите, сколько всего я создала», а «Какая же у меня была интересная жизнь. Столько людей, мест, идей, поворотов. Я многое попробовала и многое увидела». Жить сейчас и каждый день.

Типология я так поняла ненаучная, но мне понравилась, забираю.
Создавать как Плод.
Быть востребованной как Ствол.
Жить как Лист.

Мне нужны законченные циклы. Сделать что-то существенное. Увидеть результат. Передать. А потом новое место, новая задача, новые люди, новый кусочек жизни. Это довольно точно объясняет, почему формат внешнего операционного директора мне гораздо ближе классической корпоративной карьеры. Не потому, что я не умею в стабильность. Мне просто очень важно создавать новое, каждый раз про новое.

Если вы что-то про эту типологию слышали - то вы томат?)

Пятничное для вашего улыбания 😌

Мы уже начали собирать в командах бюджеты на 2027. Но кого бы это интересовало, да?))

Клиент мне пишет:

«Юль, сейчас весь фокус на маркетинге и продажах. Мы уменьшаем отвалы, пытаемся увеличить продажи. Если возьму ещё и операционку, что-нибудь обязательно просядет. Давай после Нового года начнем с тобой».

И я его понимаю. Когда тотально занят, предложение заняться ещё одной большой задачей звучит примерно как: «А теперь выдели время, которого у тебя нет».

Но вот здесь мы, ОЧЕВИДНО, по-разному понимаем операционку.

Если бы речь шла о том, чтобы отдельно от бизнеса наводить порядок, писать регламенты и красиво раскладывать задачи по папочкам, я бы тоже отложила это до лучших времен.

Только операционка - это руки стратегии и продаж.

Если цель сейчас уменьшить отвалы, нужно понимать, где именно теряются клиенты, кто замечает это первым и что происходит дальше.
Если цель увеличить продажи, важно, как передаются лиды, где зависают решения и на что у собственника уходит время вместо работы с рынком.

Это не «бантик» рядом с продажами. Это способ изменить действия внутри уже выбранного фокуса.

Особенно, если и когда все шляпы на собственнике, ему действительно трудно взяться за это самому. Тут я с клиентом совершенно согласна.

Поэтому вопрос для меня не «когда у нас появится время на операционку?». Скорее: какую часть текущей работы нужно перестроить, чтобы у собственника появилось ВРЕМЯ, а у команды ВОЗМОЖНОСТЬ двигать продажи без его участия в каждом шаге?

«Наведем порядок, когда разбогатеем» заманчивый план, безусловно. Но нафиг вам не нужен порядок, вам нужны деньги. А именно это и есть результат работающей системы.

Этой осенью я снова студентка, мммм. Учусь метрикам на курсе в рамках программы MBA в МГУ.

Причин пойти было несколько.

Во-первых, мне очень хотелось заглянуть под капот: как с метриками работают в бигтехе? Одно дело собственная практика, другое - разобрать опыт человека, который внедрял продуктовые метрики в больших компаниях от Яндекса до почти всех банков в РФ и не только. У нашего преподавателя Лены Серегиной @elenest как раз такой опыт.

А тут еще и МГУ до кучи, это во-вторых.

Могла ли я когда-нибудь подумать, что буду ходить на занятия на экономический факультет МГУ? Пхах, ну да, ну да. Ни в одних своих даже самых смелых мечтах. Но вот осень, МГУ, вокруг умные студенты, говорят лучшие из лучших. Мне очень приятно быть одной из них. Пусть и на время курса 🙂

Но ключевая причина все-таки рабочая.

Мне близок подход Лены: метрики — это универсальный язык команды.

Когда в компании привыкли договариваться «по понятиям» или, как я говорю, децибельным методом, побеждает тот, кто убедительнее объяснил или громче сказал. А потом выясняется, что каждый договорился о чем-то своем.

Хорошие метрики помогают перевести разговор в предметную плоскость: что именно хотим изменить, как поймём, что движемся, и на что должны быть направлены действия разных команд. При условии, конечно, что все одинаково понимают, что мы считаем. К слову, это особое упражнение - методологию расчетов сделать видимой и прозрачной.

Я кайфую от каждой лекции и каждого практического занятия, примеряю подходы к своим проектам. NSM операционки слашали такое? Вот и я нет, но скоро придумаю как это будет, вам точно расскажу.

Вообще на любое обучение я стараюсь идти с вопросом: усилит ли оно мои компетенции и то, что я делаю для клиентов? Здесь ответ был «да». Сто раз да.

Выходное залипательное 😍🤖

В GPT обновления с изображениями, прямо с предактивированными промтами - использует контекст ваших чатов, чтобы собрать тот или иной визуал.

Симпотненько и все, что раньше стоило неплохих денег - в подписке за 20 баксов. А еще год назад нейронка не могла пальцы нарисовать. Вообще не сомневаюсь, что еще через год все, что мы с вами делаем будет обесценено, если не будет интегрировано в этот вот AI-мир.

Channel photo updated

Доброе пятничное 😌

Вчера у Саши Автюхова прочитала, как он решил, что новые проекты в этом году уже можно не начинать. И я такая – ноу, ноу, ноу, у нас то только начинается деловой сезоооон! 🍁😎

Осень – традиционно время стратегических сессий. Не потому что так положено, просто примерно к сентябрю-октябрю любой бизнес уже 9 месяцев куда-то хорошенько бежал и уже примерно понятно, куда добежит:
– что из запланированного действительно делает;
– где его стратегии-планы встретились с реальностью и проиграли;
– каких ресурсов хронически не хватало;
– и насколько вообще стоит верить собственным планам на следующий год.

Плюс в ноябре обычно идет бюджетирование на следующий год. А прежде чем решать, сколько денег закладывать на что бы то ни было, неплохо бы понять – а на что именно. Это супер важно.
Так то «придумать» стратегию дело нехитрое. Вот ко второй половине - реализации, на которой обычно всё и ломается, вопросики. Ваша задача понять, как именно компания будет исполнять вашу стратегию каждый понедельник утром.

Поэтому для меня сентябрь–ноябрь самый что ни на есть сезон.

Поэтому, если вы хотите в 2027 году не просто поставить очередные «амбициозные цели» в формате корпоратвной тусовки, а действительно качественно изменить игру через инженерный фрейм Карты гипотез – велкам!
Будем разбирать большие задачки и превращать их в исполнимую стратегию. Без галлюцинаций в духе «вырастем в три раза, потому что очень хочется», а через вполне технологию:

оценка ситуации → возможности и риски → планируем ресурсы → формируем гипотезы → декомпозируем на ответственых → вшиваем в операционку.

Вот эту сшивку стратегии и операционки и будем делать.

Для записи на консультацию по стратсессиям – пишите в личные, обсудим задачи и варианты.

Топовый блиц 😅

*Стратегия без ресурса - это пожелания будущим поколениям
*Топ, который всегда согласен с генеральным - это его жена :)
*Стратегическая сессия без продолжения это мотивационный утренник
*Операционный директор не должен.. У него должны быть стальные яйца, чтобы протянуть операционку. Он не должен идти на поводу у тех, кто хочет его затянуть назад в трясину. Потому что его как раз и позвали, чтобы трясину высушить

Не в бровь, а в нос)

Написать регламент
Собрать схематичный мануал
Записать скрин-каст

Как сейчас пишут - не пов, а рил 🤗

Привет, пятница

Случайно стала демонстрантом реализации операционки на вебинаре коллеги "Как руководителю с помощью стратегии увеличить показатели за месяц". Было радостно от осознания, что еще недавно я вообще не шарила что там за MCP и при чем тут опертрек, а вот теперь могу с другими поделиться так сказать, демонстрирую бест практиС. Отвал башки.

Понравилось, как Саша потом написал в статье (готова поцеловать каждую букву этой статьи, кстати))):

Операционного директора обычно описывают как человека, который отвечает за процессы, эффективность и исполнение. Формально это верно, но не передаёт главного. Его реальная позиция определяется двумя силами, которые постоянно давят с противоположных сторон.

Сверху находится владелец бюджета: акционер, собственник компании, генеральный директор или инвестиционный комитет. Он задаёт цель и одновременно ограничивает ресурс. Денег, людей и времени всегда меньше, чем потенциально полезных направлений. От операционного директора ждут ответа на вопрос: какую из них мы финансируем, почему именно её и какой измеримый результат получим.

Снизу находится операционная реальность: десятки исполнителей, подрядчиков и смежных подразделений. У каждого свои планы, профессиональная логика, дедлайны и представление о срочности. Люди проводят встречи, запускают кампании, дорабатывают продукт, меняют регламенты, пишут документы и создают всё новые задачи. Большая часть этих действий сама по себе может быть разумной. Вместе они образуют хаос, который надо упорядочить и направить к одной цели.

Именно поэтому операционный директор - не главный диспетчер задач, потому что это делает его работу узким горлышком и она почти невыполнима. Он переводчик между деньгами и действиями. Наверх он должен объяснить, на какие стратегические ставки стоит потратить ресурс. Внизу - превратить выбранные ставки в понятные эксперименты и постоянно проверять, действительно ли работа команды им соответствует.

В общем, ребят. Вот эта штука из вебинара точно вам пригодится - вебинар смотреть показано, социотех внедрить тоже.
Если не разберетесь вдруг - пишите в личку, помогу

Я сейчас читаю «Венчурное мышление» там есть прекрасная мысль:

консенсуса не существует, есть только присоединение к чьему-то мнению.

Удивительно, но так работают наши мозги.

Я это вижу при внедрении изменений в разных командах.
Если просто прийти на общую встречу и начать рассказывать про новый процесс, систему, правила и ets, то кто-то неизменно первым говорит: а вот баба яга против, мне вообще не нравится метрики/Битрикс/твоя морда.
А дальше эффект домино.
Второй вспоминает, что метрики это про депремирование и вспоминает все плохое, что приводило его туда. Третий, что задачи раньше вести было проще, особенно, когда они вообще нигде не велись. Четвёртый вообще ещё не открывал Битрикс, но уже чувствует, что решение сомнительное.
Через 15 минут у вас есть практически сформированный группой консенсус: Битрикс = говно. Метрики = говно. Регламенты=говно.

Причём если первым высказался человек с авторитетом команды а-ля "а прикольная штука, я вчера попробовал, это прям норм" – разговор пойдет вообще иначе.
Потому что люди постоянно сверяют свою позицию с группой. А тот, кто первым публично формулирует мнение, фактически создаёт первую правду, к которой начинают присоединяться остальные.
Особенно если у него есть авторитет, я сейчас не про должность.

Отсюда вывод: одна из задач человека, который внедряет изменения – не только составить план этих изменений, провести обучение и разослать инструкции. Важнее – найти тех, кто формирует первую правду.
Поговорить с ним 1-1, показать как работает, дать попробовать, забрать возражения. Исправить то, что действительно не работает.
А потом уже продавать изменение всей команде. Потом все равно отрабатывать возражения, но это уже будет другоэ.

Что говорит мой опыт: внедрение изменений начинается не тогда, когда вы выпустили приказ и рассказали всем, как теперь будет. Оно начинается в тот момент, когда первые значимые для группы люди решили: мы теперь действительно будем делать вот так. Ну ок, скажут все остальные.

Я не сразу к этому пришла, все пыталась причинить пользу "по-правильному". Хых. Как вы уже знаете, правильного нет, а есть только результаты от изменений - есть или нет.
Это одна из ста тыщ граблей, которые мне предстояло собрать на пути «эффективная операционка», дарю) Можете не наступать, я за вас уже поплясала

Не могу привыкнуть, что в Москве 1 сентября у детей сразу занятия - сегодня вот 6 уроков из них 2 математики и 2 физры 🫠

Чтобы дети сразу понимали, на что подписываются в капитолии столице 🏙️

К 1 уроку попросили приготовить "творческое задание", Женя без моей помощи сваяла презентацию в Гамме. Будущее, которое наступило 🚀

Ребенок все так же против фотографий (и комментариев). Штош.

Всех с осенью и Днём знаний 📚🍁 Радостно сегодня ❤️