Бизнес без хаоса | Щелчкова Галина

Что собственнику нужно изменить, чтобы наконец начать получать результат?

ℹ️ Первое и самое важное – перестать себе осознанного или неосознанно врать.

Многие собственники живут в состоянии иллюзии.

Например, на вопрос «Чего ты хочешь?» отвечают:

• федеральную компанию;
• постоянный пассивный доход

Красиво. Но если сегодня компания не может закрыть обязательства и прогнозирует убыток в 2 миллиона, то это пока не цель, это несбыточная мечта.

Можно сколько угодно раскладывать колесо желаний и вешать Lamborghini на холодильник. Но сначала нужно честно найти точку 0:

- Что у меня есть сегодня?
- Что в моём бизнесе действительно сильное?
- Что сейчас нужно рынку?

❗️И перестать жить мыслью: «В прошлом году работало – значит, сработает и сейчас».

Есть две модели:

• я пытаюсь продать то, что умею производить;
• я произвожу то, что нужно моему клиенту

Если рынок изменился, а собственник не успел перегруппироваться, пересчитать клиента и изменить продукт или услугу – проблема не в рынке.

Сегодня бизнес сжимается. И не все компании перейдут в следующий год.

Поэтому меньше фантазий, больше честности.

Тем более что ответы чаще всего уже есть – либо в голове самого собственника, либо у людей из его ближайшего круга, которые живут за счёт того же бизнеса.

На днях делала аудит образовательного портала одной торговой компании.
Битрикс, всё заведено, всё аккуратно. Видно, что люди старались.

Открываю должность — есть функционал. Открываю вторую — есть. Третью, пятую, десятую. Везде есть.

Список задач. Что человек должен делать.

А чего нет?

Нет ни одной строчки про то, что он должен в итоге получить.

Делать и получить — это ведь не одно и то же. Совсем не одно.

И вот тут у меня сложилось. Руководитель не может понять, почему не выполняются показатели. А люди при этом заняты. Честно заняты, с утра до вечера, по списку.

Они делают ровно то, что написано. Написано — задачи. Задачи они и делают.

Результата никто не просил.

Сотрудник отдаёт то, что вы описали. Описали занятость — получите занятость.

Откройте любую должностную инструкцию в своей компании и найдите в ней строчку про результат. Не нашли — вы только что поняли, почему не выполняется план.

Друзья, сейчас активно планируем следующий месяц. Хочу обсудить с вами самые волнующие темы, но давайте определимся с днями, когда вам удобнее посещать мероприятия в Академии.

Голосуйте в опросе, постараюсь учесть все пожелания!

Завтра начинается новая неделя. И не просто новая — последняя неделя месяца

А значит, времени на «раскачаться» уже нет. Есть план, есть оставшиеся дни и есть вопрос: что конкретно мы будем делать, чтобы этот план выполнить?

И вот здесь один из самых сильных управленческих инструментов - координация (она же планерка или оперативка)

Я вообще её фанат. Причём люблю классику:
план → факт → норма на день → конкретные действия, которые приведут к выполнению плана.

При этом есть одна проблема.

Иногда на координации сотрудники говорят именно то, что руководитель хочет услышать:

«Да, сделаем»
«Да, успеем»
«Всё понятно»

А под этим «да» может лежать несогласие, сомнение, сопротивление или тихий саботаж.

Поэтому я собрала вопросы, которые делают координацию намного глубже и полезнее.

1. Как ты будешь влиять на свои показатели сегодня?

Мой любимый вопрос.

Вы сразу подтверждаете три вещи:
— сотрудник может влиять на результат
— ответственность за показатель находится у него
— решение он должен найти сам

2. Что в этом решении вызывает у тебя внутреннее сопротивление, даже если формально ты с ним согласен?

Задавайте, когда чувствуете: человек сказал «да», но внутри явно осталось «нет».

3. Представь, что это решение провалилось. Почему?

Очень сильный проективный вопрос. Часто именно здесь всплывает всё, что до этого находилось «под водой».

4. Если бы это был твой бизнес, что бы ты сделал иначе?

Хорошо возвращает человека из позиции исполнителя в позицию думающего руководителя.

5. Какие скрытые условия должны выполниться, чтобы это действительно сработало именно в твоём отделе?

Помогает увидеть ограничения, которые руководитель сверху может просто не замечать.

6. Представим, что времени почти нет. Какой первый шаг можно сделать уже сегодня?

Убирает большие рассуждения и возвращает разговор в действие.

Сохраняйте

Потому что хорошая координация — это не когда все сказали: «понятно, сделаем».

Хорошая координация — это когда после неё понятно: что именно человек сделает сегодня, как это повлияет на результат и что может этому помешать.

В последнее время поймала себя на интересной вещи: я очень люблю и просить о помощи, и помогать сама

Передать нужный контакт
Подсказать решение
Кого-то познакомить
Спросить: «Как ты?» — и действительно дождаться ответа.
Иногда просто сказать: «Давай подумаем вместе»

И знаете, что интересно?

Когда самому тревожно, тяжело или просто «не очень» — небольшое действие в сторону другого человека действительно возвращает энергию.

В психологии даже есть понятие helper’s high - состояние удовлетворения и эмоционального подъёма после помощи другому.

Но мне здесь нравится другая мысль.

Когда ты помогаешь, ты снова чувствуешь: я могу влиять. Я могу что-то изменить. Я могу быть полезен.

И это работает не только в жизни, но и в бизнесе.

Сильная команда — это не команда, где каждый героически справляется сам.

Это команда, где нормально сказать:

— Мне нужна помощь
— Покажи, как ты это сделал
— Давай я подключусь
— Я вижу, что тебе сейчас сложно

Где знания не прячут как источник собственной незаменимости, а передают дальше.

И здесь есть важная граница.

Помогать — не значит спасать всех вокруг и тащить чужую ответственность на себе.

Здоровая помощь звучит так:

«Я помогаю, потому что могу и хочу»

А не:

«Если я не помогу — я перестану чувствовать собственную ценность»

Поэтому моя мысль на сегодня очень простая:

Когда самому плохо - попробуйте сделать что-нибудь хорошее для другого человека. Иногда это удивительно быстро возвращает в нормальное состояние.

А вы что больше любите: просить о помощи или помогать сами?

Недавно вела стратегическую сессию в компании с оборотом в XY миллиардов

И я очень устала
Не от масштаба. Не от необходимости генерить решения под эти миллиарды. А от сопротивления одного человека — HRD.
Практически каждая идея проходила через сопротивление, обесценивание и объяснение, почему «сотрудники это не примут».

И здесь у меня есть позиция, в которую HR могут смело кидать камни:
HRD — один из главных людей, который должен стоять ВСЕГДА на стороне собственника и интересов бизнеса.
Не против сотрудников. Но и не становиться частью коалиции «мы с командой, а там собственник опять что-то придумал».

Почему это вообще происходит?
Потому что дружить с сотрудниками проще. Так быстрее договариваться, меньше конфликтов, тебя любят.
А вот отстаивать интересы бизнеса, проводить непопулярные решения и при этом не развалить команду и не увеличить текучесть — это уже управленческая квалификация.

Мне задали хороший вопрос:
«Как не ошибиться с HRD в следующий раз?»

Я бы проверяла минимум две вещи.

Первое — обязательно собирать обратную связь с предыдущих мест работы, особенно от собственника.

Второе — на собеседовании давать не вопросы из серии «расскажите о своих сильных сторонах», а реальные управленческие кейсы.

Например:
- Представьте, что через год собственник говорит: “Вы стали очень близки с сотрудниками, но я больше не чувствую, что вы представляете интересы бизнеса”. Что, на ваш взгляд, должно было произойти за этот год, чтобы он так сказал?

- Компания должна сократить ФОТ на 15% за три месяца. Увольнять всех подряд нельзя, ключевых сотрудников потерять нельзя. Ваш план действий?

- Сильный топ-менеджер даёт результат, но системно подрывает авторитет собственника внутри команды. Ваши действия?

- Руководители регулярно приходят к вам жаловаться на собственника и просят «донести ему, что он неправ». Как вы будете действовать, чтобы не стать центром оппозиции внутри компании?

- Собственник просит вас провести изменение, с которым вы лично не согласны. Что вы будете делать? В какой момент вы реализуете решение, в какой — будете спорить, а в какой — уйдёте из компании?

Ответы очень быстро показывают, перед вами директор по персоналу или просто очень хороший «друг сотрудников».
А это две совершенно разные роли.

Вчера в Академии «Стратег» встречались с нашим методологом Антоном Шаповаловым. И после этой встречи хочу оставить здесь одну мысль.

Пожалуйста, не пролистывайте её как очередной пост про управление. Остановитесь на этом вопросе и подумайте над ним основательно.

Особенно сейчас.

Потому что то, насколько серьёзно вы отнесётесь к этому инструменту и что измените после, может очень существенно повлиять на результаты вашей компании.

Планирование — это основа управления.

То, как этот инструмент живёт в вашей компании, очень точно показывает состояние самого бизнеса.

Что должно быть:

— цифровой план на год
— декомпозиция на месяцы, недели и дни
— конкретные действия под каждую цифру

Но составить план — это только начало.

Дальше идут три вещи:

1. Выполнить
Не положить план в красивую таблицу, а реально по нему работать.

2. Провести рефлексию
И вот это самая энергозатратная часть управления:

Что сделали?
Что дало результат?
Что не сделали? Почему?
Что нужно изменить, чтобы результат был получен?

3. Составить следующий план уже на основании фактов, а не фантазий

Именно так появляется управляемость.

План → действие → результат → рефлексия → новый план

Если этот цикл у вас действительно работает на каждом уровне компании - бизнес перестаёт жить «как получится».

Фото с мероприятия: https://vk.ru/album-226141591_311883616

В пятницу мы со студентами Академии очень красиво завершили неделю — провели вечер в Пермской художественной галерее

Два часа нам рассказывали историю галереи, здания, экспонатов. И в какой-то момент я поймала себя на мысли, что больше всего меня впечатляет даже не искусство.

Меня впечатляют люди, которые способны видеть настолько далеко вперёд

Николай Серебренников в 25 лет возглавил галерею, ездил в экспедиции, собирал и сохранял то, ценность чего тогда была далеко не всем очевидна. Сегодня благодаря этой работе у Перми есть коллекция, известная далеко за пределами региона.

А новое здание галереи в этом году уже получило международное признание в области архитектуры.

И у меня родилась идея
Собственникам, которые давно хотят переписать свои цели, нужно однажды прийти сюда на целый день.

Телефон — в сторону. Галерея, блокнот и один вопрос:
«А что я могу создать такого, что будет жить значительно дольше меня?»

Мне кажется, место для таких мыслей — идеальное.
Кто со мной?

На последней встрече форум-группы у нас вышел ещё один участник

И значительную часть встречи мы посвятили не бизнес-вопросам, не стратегиям и не планам.

Мы обсуждали его уход.

Кто что почувствовал.
Кто разозлился.
Кто расстроился.
Кто испытал разочарование.
Кому стало тревожно.

В какой-то момент мы даже пошутили, что прошли почти все стадии горевания.

И я поймала себя на мысли, насколько это важная практика не только для форума, но и вообще для любой команды.

Когда из компании уходит сотрудник, меняется мотивация, начинается кризис, принимается сложное решение — у руководителя часто возникает соблазн сделать вид, что ничего особенного не произошло.

Ну ушёл и ушёл.
Работаем дальше.

Но команда всё равно что-то чувствует.

Тревогу. Злость. Несправедливость. Страх. Иногда даже облегчение.

И если это не обсуждать, каждый человек начинает самостоятельно придумывать объяснение происходящему.

А дальше рождаются слухи, версии и напряжение.

Поэтому иногда самое полезное управленческое действие — не срочно «двигаться дальше», а остановиться и честно поговорить:

Что сейчас происходит?
Как мы это воспринимаем?
Что нас беспокоит?
Что меняется для нас дальше?

Потому что невысказанное никуда не исчезает. Оно просто начинает управлять людьми из-под стола.
А разговор возвращает ясность.

Друзья, 11 сентября мы со студентами Академии идём в Пермскую художественную галерею

История искусства, новое стильное пространство, шедевры русского и мирового искусства и хорошая компания предпринимателей.

Пятница, 17:30 — тот самый момент, когда рабочую неделю хочется красиво завершить.

Потому что невозможно всё время думать только про планы, показатели, сотрудников и продажи. Иногда руководителю полезно буквально "сменить оптику": посмотреть на то, как другие люди видели мир, замечать детали, смыслы, композицию, учиться чувствовать и наблюдать.

А потом вдруг обнаружить, что именно в такой паузе появляются новые мысли и решения уже про свой бизнес.

Ну и, конечно, просто провести вечер среди людей, с которыми интересно разговаривать не только о работе.

Пожалуй, идеальное завершение рабочей недели.

11 сентября, 17:30. Пермская галерея.
Ссылка для регистрации: https://clck.ru/3VQihh

Почему он так себя ведёт?

Почему она манипулирует?
Почему он шантажирует?
Почему молчит, обижается, саботирует?

Выбирайте свой вариант.

Погружаясь во внутреннюю кухню компаний, я всё чаще вижу одну и ту же проблему: коммуникации

Не буду подбирать слова, а скажу как есть - они неконструктивные.

И многие сотрудники приносят на работу своих «плюшевых мишек» из детства. В результате рабочая коммуникация превращается… в не очень рабочую.

Усаживайтесь поудобнее. Рассказываю.

По Берну, в коммуникации мы можем занимать три позиции: Родитель, Взрослый и Ребёнок

Самая выгодная для бизнеса: Взрослый — Взрослый
Это когда мы говорим о фактах, задачах и договорённостях, не воспитываем, не оправдываемся, не обижаемся и не пытаемся угадать, «что он имел в виду».

Но чаще взрослые люди на работе общаются из позиции:

Родитель — Ребёнок
«Я лучше знаю, как тебе надо».

Или:

Ребёнок — Родитель
«Ну раз тебе надо — сам и делай».

А иногда начинается любимое корпоративное:
Родитель — Родитель
«Я тебе сейчас объясню, как правильно!»
— «А я тебе сейчас объясню, кто ты такой!»

И вот уже вместо решения задачи люди выясняют отношения.

Что делать?

Первое — замечать свою позицию.
Второе — отделять человека от задачи.
Третье — говорить фактами: что произошло, какой результат нужен, что конкретно делаем дальше.

И главное — перестать пытаться «починить» другого человека.

В позиции "Взрослый — Взрослый" мы не воспитываем, не спасаем и не наказываем.

Мы договариваемся.

Хотите узнать, из какой позиции чаще всего коммуницируете вы и ваша команда?
Напишите мне «ТЕСТ» — я вышлю тест на определение вашей роли.

Плата за эффективность

Я очень люблю то, чем занимаюсь. Настолько, что иногда организм вынужден напоминать: вообще-то у нас тут не только сотрудники, клиенты и великие планы.
И у него для этого есть прекрасный инструмент — мигрень.
Если я долго игнорирую восстановление, он включает режим: «Хорошо. Раз сама не остановилась — сейчас остановим принудительно».
И дальше я могу несколько дней только спать в холодной тёмной комнате. Без света, звуков, запахов и вообще желательно без человечества.

Со временем я поняла важную вещь: эффективность — это не способность долго работать.
Эффективность — это способность не доводить себя до состояния, когда организм сам закрывает вам календарь.

Что работает у меня:
1. Восемь часов сна — это не ЗОЖ. Это производственная необходимость.
Раньше сон казался тем, что можно немного «одолжить» у ночи.
Оказалось, организм — довольно неприятный кредитор. Возвращать приходится с процентами.
Поэтому сейчас сон — первое, что я ставлю в расписание. А уже вокруг него — работу.

2. Если слишком много живёшь головой — нужно утомлять тело.
Мне особенно хорошо работают тренировки на ноги: большие мышечные группы, серьёзная физическая нагрузка — и мозг наконец перестает проводить совещание с самим собой.

3. Один день — одно большое дело.
Не пять важных встреч. Не «утром стратегическая сессия, потом клиент, вечером выступление».
Одно действительно большое дело.
Остальное может быть мелким и обслуживающим.
Это правило оказалось намного сложнее, чем кажется, потому что приходится выбирать главное. Зато вечером мозг не выглядит как браузер с 48 открытыми вкладками.

4. Я перестала отдыхать одинаково.
Если устало тело — ему нужен покой.
Если устала голова — лежать с телефоном иногда вообще худший вариант. Тогда мне нужны прогулка, спорт, массаж, вода — любое переключение из головы в тело.
Если устало всё — никаких «надо развеяться». Сон, тишина, темнота и минимум стимулов.
А если просто стало скучно — наоборот, новые места, люди, выставки, поездки.
Очень полезный вопрос перед выходными:
«Я сейчас от чего именно устала?»

5. Отдых нужно планировать до усталости, а не после.
Это, пожалуй, самое неочевидное.
Мы привыкли отдыхать, когда уже нет сил.
Сейчас я учусь относиться к восстановлению не как к награде за хорошую работу.
А как к части хорошей работы.
Потому что за высокую эффективность всегда приходится платить.
Вопрос только в том, чем: заранее — сном, спортом и свободным вечером или потом — несколькими днями, которые организм просто заберёт себе.

Вчера смотрела потрясающий фильм «Давление» и думала: насколько это похоже на идеальную систему управления компанией

Если бы генерал находился на передовой и лично участвовал в каждом бою, он не смог бы управлять войной.

Его задача — видеть всю картину, расстановку сил, погодные условия и принимать решения на несколько шагов вперёд.

А что делает собственник?
Клиент недоволен, сотрудник не вышел, продажи падают, поставщик подвёл — и весь день проходит в тушении пожаров.
Вечером ощущение: я пахал.

Но вопрос — управлял ли?

Три вопроса:
1. Вы знаете, какой должна быть выручка в декабре?
2. Вы знаете, за счёт чего вы её сделаете?
3. Вчера вы занимались этим — или тушили пожары?

Если «нет, нет, тушил» — вы не управляете компанией. Вы обслуживаете происходящее.

Потому что выигрывает не тот, кто лучше всех тушит пожары.
Выигрывает тот, кто раньше остальных понял, куда двигаться дальше.


8 сентября на мастер-классе «5 антикризисных шагов» начнём именно с этого.
15:00–16:30
Пермь, Окулова 75к3, 5 этаж
Участие бесплатное.

Записаться: https://www.academystrategperm.ru/events/master-klass-5-antikrizis-schagov?utm_source=tgkanal&utm_medium=post&utm_campaign=mk0809&utm_content=0209

Вчера мы провели тренинг по конструктивным коммуникациям для команды Агрофирмы «Победа»

И, пожалуй, самое сильное случилось не тогда, когда мы давали инструменты.

А тогда, когда команда "увидела себя со стороны"

В процессе игры очень быстро проявилось то, что в обычной рабочей жизни можно не замечать месяцами: как мы разговариваем друг с другом, где соперничаем, где приспосабливаемся, где избегаем, где перестаём слышать, где защищаемся, давим, обижаемся, додумываем за другого — и к каким последствиям всё это приводит в компании.

Картина получилась довольно оголённой

Некоторые сотрудники буквально фрустрировались, потому что цена привычного поведения вдруг стала очевидна не только окружающим, но и им самим.

И вот здесь начинается самое интересное.

Увидеть — мало.
Мы дали команде конкретные механики: как разговаривать иначе, как возвращать коммуникацию в конструктив, как обсуждать сложное, не разрушая отношения и результат.

И я была по-настоящему удивлена тем, насколько глубоко команда «Победы» принимала эти инструменты.

За последнее время здесь уже выстроено многое: бизнес-процессы, система управления, регулярный менеджмент.

А теперь мы подходим к самому тонкому уровню — к людям и отношениям между ними.

Потому что можно идеально описать процессы.
Можно поставить планы, показатели и контроль.

Но в конечном итоге бизнес всё равно делают люди. И очень многое зависит от того, как именно они умеют договариваться друг с другом.

Это длинный путь.

Но именно сейчас у «Победы» начинается новая игра.

Сегодня я в АФ «Победа» проводим тренинг по конструктивным коммуникациям

Осенью будет волна банкротств. Это не прогноз, это арифметика

Налоговая реформа, топливо, упавшая платёжеспособность — компании входят в осень с растянутыми обязательствами и просевшей выручкой.

Кто-то до декабря дотянет
Кто-то нет

Я смотрю на это не как на новость, а как на управленческую задачу.

За последний месяц я разговаривала с десятком первых лиц, и почти все описывают одно и то же: продажи упали, старые действия дают вдвое меньше результата, и появляется соблазн всё поменять.

Вот это и есть самая дорогая ошибка кризиса. В кризис первыми вылетают стандарты — те самые действия, которые до этого работали. Их бросают и начинают пробовать новое. Ситуация ухудшается.

8 сентября я разберу пять шагов, которые делают в обратном порядке: как вернуть то, что работало, и на чём выстроить осень.

Мастер-класс «5 антикризисных шагов: как подготовить бизнес к волне осенних банкротств и не исчезнуть?»

8 сентября, вторник, 15:00–16:30
Пермь, Окулова 75к3, 5 этаж. Бесплатно

Кому идти: собственникам и первым лицам, у кого сейчас падает выручка или растёт зависимость компании от вас лично.
Кому не стоит: если вы ищете готовый скрипт продаж — это не сюда, разговор будет про управление.

Запись по ссылке, мест в зале ограниченное количество:
https://www.academystrategperm.ru/events/master-klass-5-antikrizis-schagov?utm_source=tgkanal&utm_medium=post&utm_campaign=mk0809&utm_content=0109