Чем больше позиций, тем больше шансов продать.
Часто всего 20% позиций приносят 80% прибыли. А остальные товары занимают место на складе, замораживают деньги, усложняют закупки, логистику и управление. В итоге ресурсов уходит много, а пользы мало.
Недавно на личной стратегической сессии разбирал кейс предпринимателя из текстильного бизнеса.
Выручка около 8 млрд. Ассортимент формировался по привычке: какие ткани запускать, решали на основе прошлого опыта, а не аналитики. Но в какой-то момент на большом обороте прибыль стала почти нулевой. Часть позиций зависала на складе, замораживала оборотные средства, а часть приходилось распродавать с большими скидками.
И здесь есть еще одна важная проблема: многие компании не списывают залежавшийся товар в убыток через P&L и тем самым искажают реальную картину прибыли. Хотя по факту такой товар после определенного периода уже должен отражаться в P&L как убыток. То есть ситуация в бизнесе часто оказывается даже хуже, чем кажется по отчетам.
Похожая история была и с ноутбуками. У компании было 15 моделей, но маржинальность упала почти до нуля. И главный вопрос был не в том, как продавать больше, а в том, сколько моделей вообще нужно оставить.
Иногда выгоднее сократить линейку с 15 позиций до 2–3 сильных моделей, убрать слабые и убыточные товары и сознательно пожертвовать частью выручки, чтобы увеличить прибыль.
То же самое может происходить и на рынке игрушек. Особенно у компаний, которые давно работают в B2B и много лет строили бизнес через дилеров, магазины. Сегодня рынок меняется: усиливаются требования к маркировке, меняется налоговая нагрузка, часть клиентов сужается или закрывается, растет давление демпинга.
И в такой ситуации следующий шаг часто не только в снижении издержек, а в пересборке самой модели продаж. Если прежняя цепочка стала неэффективной, важно смотреть, как идти к клиенту напрямую:
— через маркетплейсы,
— прямые онлайн-продажи,
— новые каналы.
То есть там, где можно убрать лишних посредников и сохранить маржу. Потому что широкий ассортимент сам по себе не спасает. Наоборот, без пересборки каналов и продуктовой линейки он может только усиливать потери.
Но проблема в том, что во многих компаниях нет полноценного продуктового учета. А значит, руководитель просто не видит:
— какой продукт прибыльный,
— какой убыточный,
— где реально заморожены деньги,
— какие позиции создают иллюзию выручки, но съедают прибыль.
В такой ситуации невозможно принять сильное управленческое решение.
Поэтому главный вопрос: какие позиции действительно нужны вашим клиентам и какие из них реально приносят деньги бизнесу.
Очень часто рост начинается не с расширения ассортимента, а с его пересборки под нужды клиента и под реальную экономику бизнеса.
Михаил Воробьев | Бизнес-Квартирник | Кто я?