Ваш бизнес держится на вас лично — здесь про то, как это изменить. Делегирование, решения, управленческие разборы. 20+ опыта управления в Coca-Cola, BP, Роснефть. ЛС: @vital_mentor
Вы говорите двум сотрудникам одно и то же: «Подготовьте к пятнице аккуратнее». Один приносит то, что вы имели в виду. Второй приносит красиво оформленную презентацию, хотя вам нужны были точные цифры.
Слова те же, а поняли их по-разному. Руководителю с этим приходится иметь дело постоянно, потому что задачи, решения и договорённости передаются словами. С тем, как люди общаются и как воспринимают сказанное, работает НЛП, поэтому я и изучаю это направление, расширяя инструментарий для работы с людьми.
Я сертифицированный NLP Practitioner (НЛП Практик), а сейчас продолжаю учиться дальше, впереди сертификация NLP Master.
Как вы проверяете, что сотрудник понял задачу так, как вы её задумали?
Как вы проверяете, что сотрудник понял задачу так, как вы её задумали?
Собеседование прошло отлично: человек говорил уверенно и на все вопросы отвечал складно. А через месяц вы смотрите на результат и думаете, кого же вы наняли.
Руководитель принимает решения о людях постоянно: кого взять, как с кем разговаривать, кому что поручить. Впечатление от человека тоже данные, но подводит оно легко.
Недавно я прошёл двухдневный тренинг «Профайлинг: психология решений». Я работаю с людьми и управленческими задачами, и меня в нём интересовала практическая сторона для руководителя. Это подбор персонала и оценка кандидатов, понимание того, как люди общаются и принимают решения, и формирование команды, где у каждого понятная роль и взаимодействие выстроено удобно для всех.
На чём у вас сегодня держится решение, кого взять в команду и кому что поручить?
Виталий Шитько | Бизнес без ручного управленияCeгодня на SalesConf! Встречаюсь с коллегами и партнерами
Скрипт не спасёт, если звонка не было
Кулуары конференции по продажам. Говорит собственник с горящими глазами: «Спикер дал связку из трёх вопросов на закрытие. Если мои выучат – конверсия удвоится».
Спрашиваю: «А через сколько минут они перезванивают на новую заявку?» Пауза. «В течение дня. Иногда на следующий».
Знакомая картина. Руководители ищут волшебные скрипты и техники дожима, пока на базовом уровне гуляет сквозняк.
Скрипт бесполезен, если клиенту не перезвонили. Красивая аргументация теряет смысл, когда коммерческое предложение отправляют три дня вместо двух часов.
Искать чудо всегда приятнее, чем наводить порядок в рутине: зафиксировать стандарт, увидеть отклонение и спокойно спросить за результат.
Управленческая зрелость начинается с базы. Сначала научите систему выполнять договорённости вовремя. Виртуозность приложится.
Когда вы в последний раз проверяли, сколько обещаний клиентам ваши менеджеры реально выполнили за день?
Иногда человек ещё рассказывает, а у меня уже есть ответ. Он готов и звучит убедительно, особенно для меня. Видеть быстро – часть моей работы, и она же главный соблазн: сказать сразу.
Я могу оказаться прав, и всё равно это будет мой ответ. А решение, которое человеку потом нести самому, должно быть его.
Поэтому моя задача – помочь разобраться и создать условия, в которых ему проще принять решение.
Спросить о том, чего он сам пока не назвал. Дать время дойти до своих слов, пока мои уже готовы.
Иногда для этого нужно промолчать, хотя ответ давно есть. Хороший ответ от этого не портится, подождёт.
В каких разговорах вам особенно трудно удержаться от готового ответа?
На одну из групповых встреч человек пришёл с вопросом о развитии аудитории бизнес-клуба.
Такие разговоры очень легко превратить в ярмарку советов. Один предлагает рекламу, другой партнёрства, третий ещё что-нибудь умное. Через час у человека уже не проблема, а коллекция способов её решать.
Здесь получилось иначе. После разбора стало понятнее, на чём сосредоточиться, какие идеи имеют смысл, какие действия делать и в какой последовательности.
Появилось понимание главного приоритета в роли управляющего партнёра.
При этом я специально не хочу дорисовывать красивый результат. Мы не знаем, выросла ли аудитория, выполнены ли действия и какой бизнес-эффект они дали.
Но один результат уже был: из множества направлений появился фокус.
Мне это нравится как критерий хорошей работы с руководителем. Советов можно насобирать с три короба. Ценность появляется тогда, когда после разговора человек лучше понимает собственное решение и следующий шаг.
В каком вашем вопросе сейчас полезнее сократить поле вариантов, чем добавить ещё один?
Можно поставить в компанию пять AI-агентов и оставить одного человека, который согласует всё.
Технологически это уже 2026 год. Управленчески всё ещё 2006-й.
Письма готовятся быстрее, аналитика собирается за минуты, варианты решений появляются один за другим. Но потом вся эта красота выстраивается в очередь к собственнику:
AI ускорил работу. А система управления не изменилась.
Здесь есть важный нюанс. Ответственность действительно остаётся у человека. Агенту не выпишешь выговор и не лишишь премии. В худшем случае его выключат и поставят другого.
Но из этого не следует, что каждое действие должен лично подтверждать собственник.
Полномочия можно передавать. Нужно только заранее определить границы: что система делает сама, при каком риске обязана остановиться, когда решение возвращается человеку и кто отвечает за устройство всего этого контура.
Иначе получается довольно странная автоматизация: раньше собственник был узким горлышком для людей, теперь становится узким горлышком ещё и для AI.
Если завтра ваша команда вместе с AI сможет делать вдвое больше, какие решения всё равно будут ждать лично вас?
У финансового советника Morgan Stanley заканчивается встреча с клиентом. Пока разговор ещё свежий, AI-система уже собрала заметки, выделила следующие действия, подготовила черновик письма и сохранила запись в CRM.
Советник просматривает результат, правит то, что считает нужным, и сам решает, что уйдёт клиенту. Мне здесь интереснее всего устройство процесса.
ИИ встроен прямо в рабочую цепочку: встреча → фиксация → follow-up → CRM. У человека остаются разговор с клиентом, понимание контекста, проверка результата и ответственность за финальную коммуникацию.
Доступ к ИИ очень легко принять за внедрение. Сотрудникам купили инструмент, провели обучение, добавили красивую кнопку – вроде бы компания стала AI-native. А работа при этом может остаться ровно такой же.
В случае Morgan Stanley изменился сам маршрут работы: часть действий ушла из ручного режима, появились понятные точки контроля, а человек освободился от механики, которая раньше съедала время.
Для меня это гораздо более полезный критерий внедрения, чем количество AI-инструментов в компании.
Если убрать из вашего проекта слово «ИИ», что конкретно в работе человека уже стало происходить иначе?
Клиент приходит на встречу уже с вопросами, сравнением вариантов и разбором от ИИ. Он знает цены, альтернативы, слабые места предложения.
А продавец открывает презентацию «О компании».
В этот момент у меня возникает вопрос: зачем в этой встрече второй искусственный интеллект, если первый хотя бы сделал домашнее задание?
Та часть работы продавца, которая держалась на информационном преимуществе, быстро дешевеет. Знать продукт лучше клиента по-прежнему нужно. Просто этого уже недостаточно, чтобы быть полезным.
Я бы здесь сменил сам критерий ценности человека.
После разговора клиент лучше понимает контекст? Видит риск, который раньше пропускал? Понимает последствия разных вариантов? Может принять более сильное решение?
Вот тогда человек действительно что-то добавил.
И это, кстати, уже далеко не только про продажи. Руководитель, консультант, эксперт оказываются в той же точке: базовую информацию всё проще получить без нас.
Остаётся гораздо более неприятный вопрос.
Что именно в вашей работе делает решение другого человека лучше?
На управленческой игре прозвучал вопрос: кто готов стать генеральным директором? В группе повисла пауза. Я шагнул вперёд.
Для меня такие решения обычно начинаются не с уверенности. Сначала я смотрю на риски: понимаю ли ситуацию, вижу ли возможные последствия и есть ли у меня пространство для действий, если что-то пойдёт иначе.
Если этого достаточно, ждать полной определённости уже нет смысла.
Мне кажется, руководители иногда слишком долго ищут состояние, в котором решение станет очевидным и безопасным. Но в управлении такой момент может вообще не наступить.
Позже участники игры выбирали человека, за которым были бы готовы пойти. Я получил больше всего голосов.
Для меня здесь важен не сам результат голосования. Интереснее другое: ответственность часто приходится брать в тот момент, когда гарантий ещё нет, но информации уже достаточно, чтобы действовать.
Какое решение вы сейчас откладываете, хотя риски уже понятны и следующего шага достаточно, чтобы начать?
На этой неделе впервые провёл бизнес-игру на восемь человек.
Быстро стало видно, насколько по-разному взрослые люди осваивают новые правила. Кто-то схватывает механику почти сразу. Кому-то нужно больше времени, чтобы перестать следить за правилами и начать действовать внутри них.
И вот здесь для ведущего начинается отдельная работа. Объяснить механику недостаточно. Понять правило и начать действовать внутри него — разные состояния. Важно увидеть момент, когда группа действительно может двигаться дальше вместе.
С изменениями в компаниях часто происходит похожее. Решение принято, новый порядок описан, люди его услышали. Формально всё понятно. Но работа по-новому начинается позже, когда правила перестают требовать постоянного внимания и становятся частью действия.
В какой момент у вас становится понятно, что команда действительно вошла в новые правила, а не просто услышала их?
На этой неделе основной ноутбук ушёл в сервис, и я временно перешёл на старый ASUS.
Машина слабее, часть привычной среды отсутствует. И сразу стало видно, что у меня действительно построено как система, а что просто удобно работало, пока на месте был один конкретный ноутбук.
AI, файлы, резервные копии, доступы, рабочие контуры – каждый такой элемент задаёт один и тот же вопрос: если выпадает один узел, могу ли я продолжить работу и восстановиться без ручного героизма?
Сбой в этом смысле очень полезен. Он быстро отделяет архитектуру от привычки.
Теперь я всё чаще смотрю на зрелость системы именно так: не только как она работает в нормальном режиме, но и как она переживает ошибку, отказ или отсутствие ключевого элемента.
Если завтра из вашей системы на неделю исчезнет один человек, инструмент или процесс, где она даст трещину первой?
На столе уже три варианта решения. Один предлагает команда, второй принёс консультант, третий за минуту собрал AI. Можно сравнивать сроки, риски, деньги и выбирать лучший.
И тут полезно остановиться: какой вопрос мы вообще пытаемся решить?
В своей работе я всё чаще возвращаюсь к формулировке «главный управленческий вопрос».
До обсуждения решения хочу понять, что здесь действительно определяет результат.
Это кажется очевидным. На практике решение часто появляется раньше, чем проверен сам вопрос. Создаётся новый процесс, нанимается человек, покупается инструмент. Через несколько месяцев всё это работает, а исходная проблема остаётся.
Человек со стороны, сильная группа или AI могут увидеть то, к чему внутри системы уже привыкли. Иногда становится заметно, что вопрос поставлен слишком узко или мы занялись следствием.
Систему можно довольно точно описать снаружи. Изменить её можно только изнутри.
Поэтому внешний взгляд для меня ценен, когда после разговора я лучше понимаю собственную задачу и могу принять своё решение. Готовый совет без этой работы часто просто добавляет ещё один вариант в список.
Если убрать привычное название вашей текущей проблемы, какой управленческий вопрос на самом деле определяет решение?
Вы даёте AI данные, просите сравнить варианты и через минуту получаете готовый вывод: что выбрать и почему.
Чем лучше он это делает, тем меньше причин проходить весь путь самому. Сначала вы экономите время. Потом всё реже сами проходите путь от сомнения к решению. В какой-то момент от вашей управленческой работы остаётся только финальное «да».
Что должно оставаться за вами в работе с AI, чтобы через год вы всё ещё могли самостоятельно принять такое решение?
САМАЯ ОПАСНАЯ ФРАЗА ОПЫТНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ: «Я ЭТОТ РЫНОК ЗНАЮ»
Вы десять лет работаете в отрасли. Знаете клиентов, конкурентов, людей в своей команде. Уже много раз видели похожие ситуации и примерно представляете, как всё устроено.
Это огромное преимущество опыта. И в какой-то момент оно же может стать ловушкой: мы незаметно перестаём проверять то, что однажды уже поняли.
«Наш клиент выбирает по цене». «Этот сотрудник не потянет». «На этом рынке такое не работает». «Людям сейчас нужно вот это».
Когда-то для каждого такого вывода были основания. Но рынок меняется, люди растут, клиенты начинают выбирать иначе, а старая картина вполне может остаться прежней.
Вот здесь мне нравится фраза: карта не территория.
Опыт даёт нам хорошую карту. Но даже очень хорошую карту приходится время от времени сверять с тем, что происходит прямо сейчас. Поэтому сильный руководитель продолжает смотреть данные, разговаривать с клиентами, развивать людей, проверять свои предположения и иногда специально приглашать внешний взгляд туда, где ему самому уже всё кажется понятным.
С AI эта дисциплина становится ещё важнее.
Вы можете описать ему ситуацию так, как сами её понимаете, задать вопрос и через несколько секунд получить стройный, аргументированный ответ. И если он хорошо совпадает с вашей картиной мира, очень легко почувствовать: ну вот, значит, я всё понимал правильно.
Хотя AI вполне мог просто качественно поработать внутри рамки, которую вы ему дали.
Именно поэтому в важных решениях мне всё ближе идея независимой проверки: посмотреть свежие данные, дать задачу другому AI, попросить другого специалиста оспорить вывод, провести отдельное ревью. Не потому, что своей голове нельзя доверять. А потому, что изнутри собственной картины особенно трудно заметить место, где она уже перестала совпадать с реальностью.
Наверное, зрелость руководителя в том числе и в этом: не только накопить опыт, но и сохранить способность сомневаться в собственном опыте, когда территория начинает говорить другое.
Какое убеждение о своих клиентах, команде или рынке вы давно считаете очевидным и поэтому перестали проверять?
Представьте собственника, у которого с утра уже двадцать сообщений, три согласования, зависшая поставка и сотрудник с очередным: «Посмотри, пожалуйста».
И тут появляется AI, который обещает анализировать, предлагать решения, отвечать сотрудникам, контролировать процессы.
Конечно, первая мысль: забирай.
Я прекрасно понимаю это желание. Когда годами всё проходит через тебя, хочется передать кому-нибудь уже не отдельную задачу, а саму необходимость постоянно думать и решать.
Но чем больше я работаю с AI, тем сильнее замечаю одну вещь.
AI не получает готовую управленческую реальность. Сначала человек отдаёт ему свою карту этой реальности.
Что считать хорошим результатом. На какие данные смотреть. Каким выводам доверять. Где можно действовать самостоятельно. Когда нужно остановиться и вернуть решение человеку.
И вот здесь становится интересно. Если руководитель мыслит готовыми ярлыками, плохо проверяет собственные предположения и ищет способ избавиться от необходимости самому судить о происходящем, сильный AI начинает очень быстро масштабировать именно это.
Только теперь ошибка выглядит убедительнее, оформлена лучше и появляется гораздо быстрее.
А если человек умеет строить гипотезы, проверять их об реальность, замечать противоречия и менять свою карту, AI усиливает уже другую способность.
Поэтому вопрос для меня постепенно меняется. Раньше мы спрашивали: насколько умным станет AI? Мне всё интереснее другое: каким становится человек рядом с ним?
Потому что передать AI часть решений можно. Но сначала кто-то должен решить, какие решения ему вообще можно передать. И очень скоро, мне кажется, по работе AI можно будет довольно многое понять о человеке, который стоит за ним.
Если посмотреть на то, как вы сегодня используете AI: он чаще помогает вам лучше думать или помогает быстрее получить готовый ответ?
Есть функции, которые в компании формально давно переданы.
Есть руководитель. Есть сотрудники. Есть процессы. Иногда даже регламенты.
Но стоит собственнику на несколько дней выпасть из работы, и начинают появляться сообщения: «Посмотри, пожалуйста». «Как здесь лучше поступить?» «Можешь подключиться к разговору?» «Тут без тебя пока не решаем».
На этой неделе я много писал про РОПа, обучение команды и передачу управленческой функции.
И, пожалуй, у всей этой темы есть очень простая проверка.
Если вас убрать из компании на неделю, какая функция первой попросит вас вернуться?
How can I read @vitalmentorpro without a Telegram account?
TGViewer shows the public web preview Telegram publishes for Виталий Шитько | Бизнес без ручного управления: recent posts, photos, videos and the subscriber count, with no app, login or account.
How many subscribers does Виталий Шитько | Бизнес без ручного управления have?
Виталий Шитько | Бизнес без ручного управления (@vitalmentorpro) has 295 subscribers on Telegram, refreshed roughly every 30 minutes.
Does Виталий Шитько | Бизнес без ручного управления know I viewed it here?
No. Public channel previews carry no viewer identity, and TGViewer has no accounts or tracking of what you look up.
