В новом вопросе — ситуация, знакомая многим сильным руководителям: на прошлом месте ты знаешь людей, контекст и процессы почти наизусть, а в новой компании снова нужно разобраться, что за команда перед тобой, чего от тебя ждут и с чего вообще начинать.
🗣 Анастасия Негурица: Классный вопрос!
Я бы начала с выяснения и фиксации трех основных вещей: собрала ожидания руководителя, постаралась понять, что за люди в команде и как вообще устроена система — процессы, роли, зависимости.
Базово стоит начать с проведения 1:1.
С руководителем поговорить про ожидания от испытательного срока, основные проблемы и результат, который он хочет увидеть. С каждым участником команды поговорить про то, что работает хорошо, что мешает, чего они ждут от нового руководителя, на что важно обратить внимание.
Дальше уже собрать общую картину, чтобы увидеть, нужно ли в процессах или ролях что-то менять, чтобы достичь вместе поставленных целей. Перед внедрением изменений свое видение стоит точно обсудить с командой и договориться, как вы будете работать дальше.
На завоевании авторитета я бы предложила вообще не фокусироваться, иначе целью будет не результат, а впечатление о себе. Авторитет появится сам, если быть последовательным, выполнять обещанное, вкладываться в аргументацию своих решений, явно проговаривать и фиксировать ожидания от людей.
🗯️ Валерия Розова: Мне кажется, это типичная проблема: «делала успешно один раз, но не знаю систему». Поэтому я бы предложила систематизировать опыт с прошлого места — перейти от «у меня получилось» к пониманию, почему получилось и как это воспроизвести в другой команде.
То есть я не просто один раз сварила борщ, и мне повезло, а я реально знаю рецепт. Я знаю, как сварить борщ, условно, из любых ингредиентов в любой стране, и разберусь, что делать.
Вам в управление достаётся команда. Ваша задача — оценить, чего вообще от вас хотят: какая стратегия, какие цели и так далее. А затем оценить ресурсы, которые вам доступны в виде команды, и понять, насколько они помогут эту стратегию и цели реализовать.
Соответственно, есть две составляющие: оценить бизнес-контекст и оценить команду. Как можно оценивать команду? Во-первых, по компетенциям. Во-вторых, по результатам работы в течение какого-то пробного периода. В-третьих, по обратной связи, которую можно собрать в том числе у самих участников команды друг о друге. Так можно понять, что это за команда и какие ресурсы у вас есть.
Про авторитет. Опять же, нет задачи завоевать авторитет. Но есть задача показать команде, как будет выглядеть их жизнь. Для этого надо как следует разобраться в стратегии и целях, поставить цели для своей команды.
Дальше — объяснить, как будут выглядеть процессы и вообще модель управления.
То есть, по факту, ваш вопрос охватывает весь менеджмент. Это и есть этот пресловутый системный подход: понимать принципы настолько хорошо, чтобы суметь заново выстроить управление с другими людьми, в другой компании и в другом контексте.
Если вам тоже хочется разложить свой управленческий опыт по системе и перестать каждый новый кейс решать практически с нуля — приходите на интенсив «Системный подход к управлению бизнесом».
Будем собирать целостную управленческую систему: от стратегии и целей до команды, процессов и изменений.
Задать вопрос анонимно можно здесь.
#вопросыTYPICAL
@typicalcompany