StratMen (Strategic Mentoring)

​​Стратегическое племя: кто держит карту, пока остальные смотрят под ноги

В мире, одержимом сиюминутностью, есть люди, которые живут в ином временном измерении. Они не просто смотрят в будущее — они пытаются его сконструировать. Это «стратегическое племя».

Новый текст — о тех, для кого стратегия не должность, а тип мышления. О корпоративных стратегах, военных аналитиках, политических консультантах, основателях стартапов и шахматистах. Об архитекторах невидимых конструкций, которые определяют, куда потекут деньги, люди и идеи.

Внутри:
✅ почему менеджер спрашивает «как?», а стратег — «стоит ли?»;
✅ три ключевых процесса: разведка будущего, выбор жертвы, создание смыслов;
✅ концептуальные чемоданчики как рабочий инструмент;
✅ трагедия и величие племени: лавры достаются исполнителям, а вина - архитектору;
✅ и главный вопрос: что для вас стратегия — карта, нарратив или отказ от сотни хороших идей ради одной великой?

«Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением». — Сунь-Цзы

Если вы устали от бега в колесе баланса и хотите мыслить на 5 лет вперёд — этот текст для вас. Читайте.
#стратегия #мышление #лидерство #будущее #менеджмент #СтратегическоеПлемя #концептуальноеМышление

​​Когда развитие происходит в Неизвестном: переосмысление роли директора по развитию
У С.П.Никанорова есть понятие «Великое Неизвестное» (или «Глобальное Неизвестное»). Сам С.П.Никаноров даёт предельно краткое и парадоксальное определение:
«Неизвестное является продуктом известного. Это то, что стоит за известным и лукаво выглядывает из-за него».
Иными словами, Великое Неизвестное — это не некая «тьма» за пределами знания, а то, что порождается каждым новым знанием. Каждый факт, идея, открытие не только отвечают на вопрос, но и создают гроздья новых вопросов, которые необходимо поставить в отношение с уже огромным массивом известного.
Разработал стратегию исследования Неизвестного для директора по развитию организации. Исходное состояние представлено ниже:
1⃣ Исходное состояние
Директор по развитию находится в ситуации, когда:
✅ организация работает в условиях растущей неопределённости, но управляется преимущественно реактивно;
✅ доминирует анализ, ретроспективный опыт, «лучшие практики» и рецептурные решения;
✅ Неизвестное воспринимается как угроза, а не как среда развития;
✅ цели развития часто задаются извне (собственник, рынок, совет директоров) и не обосновываются самим директором;
✅ инструменты работы со сложностью ограничены: устаревшие SWOT, PEST, бенчмаркинг, сценарное планирование не имеют концептуального ядра;
✅ субъектность директора по развитию ограничена: он «отвечает за развитие», но не полагает его цели;
✅ рост знаний и данных сопровождается ростом Неизвестного, но это не становится предметом сознательной работы.
Ключевая проблема: директор по развитию управляет известным, тогда как развитие происходит в Неизвестном.
Разработаны желаемое состояние, сама стратегия с этапами, ожидаемый результат, риски и ограничение, а также итоговая формула стратегии.
Итоговый смысл стратегии можно сформулировать так: развитие организации — это не расширение известного, а способность осознанно работать с тем, что это известное порождает. Директор по развитию, овладевший этой способностью, перестаёт быть администратором текущего состояния и становится архитектором перехода из известного в Неизвестное — и обратно, с новым знанием, которое снова порождает вопросы. Это не разовый проект, а перманентная практика — потому что Великое Неизвестное, по С.П.Никанорову, не заканчивается никогда😎.
#отсебятинки_развития

​​За позицией — система: почему стратегу нельзя судить об успехе по одному результату
В любой иерархии возникает соблазн объяснять положение победителя как доказательство его превосходства. Иногда это объяснение верно. Иногда победитель действительно более способен, дисциплинирован, умен или стратегически компетентен.
Но одно только положение не может сказать, какое именно объяснение действует:
💠Богатый человек может быть гениальным. Он также может унаследовать состояние.
💠Влиятельный руководитель может быть исключительно компетентным. Он также может извлечь выгоду из связей, удачного стечения обстоятельств и институциональной поддержки.
💠Успешный предприниматель может обладать исключительным чутьём. Он также может выйти на правильный рынок в правильный момент.
Поэтому стратег отказывается как от зависти, так и от поклонения. Изучите человека. Изучите систему. Изучите исходные условия. Затем определите, что на самом деле привело к результату.
Вывод: Стратег не может позволить себе роскошь судить об успехе по одному результату или по занимаемой позиции. За любой позицией всегда стоит система — совокупность исходных условий, институциональных связей, случайных совпадений и личных качеств. Только разделив эти факторы, можно понять, что именно привело к результату: гениальность, наследство, удача или их сочетание.
Отказ от зависти и поклонения — это не моральная позиция, а методологическая необходимость. Он позволяет увидеть за фасадом успеха реальные механизмы его достижения. Изучите человека. Изучите систему. Изучите исходные условия. И тогда вы сможете не копировать чужой путь, а проектировать свой — с опорой на понимание, а не на миф. В этом и заключается суть стратегического мышления: видеть систему там, где другие видят только победителя😎.

​​В 1643 году Миямото Мусаси ушёл в пещеру Рейгандо. Непобедимый в 61 поединке — и там он сказал:

«Враг всегда был внутри меня. Мой гнев. Моя гордость. Мой страх поражения. Я победил 61 человека, но мне потребовалась целая жизнь, чтобы победить этих троих».

Современное бизнес-образование — это школа «стального меча». MBA, корпоративные университеты и тренинги учат побеждать внешнего врага: конкурентов, рынок, KPI, переговоры, продажи.

Но за 61 победой часто скрывается тот же внутренний враг: страх, гордость, гнев, жадность, тщеславие, выгорание.

Чему почти не учат бизнес-школы:
🔹 рефлексии — видеть свои мотивы и ограничения;
🔹 управлению собой, а не только другими;
🔹 работе с субъектностью — своей и чужой;
🔹 пониманию ценностей — зачем этот рост и эта прибыль;
🔹 искусству быть, а не только иметь.

«Святой Меча» современного менеджмента живёт как нищий: у него есть инструменты, но нет целостности. Он знает, как победить конкурента, но не знает, как победить собственный страх поражения. Он умеет строить стратегию, но не умеет строить себя.

💎 Вывод: непобедимым в бизнесе становится не тот, кто учится сражаться с конкурентами. Непобедимым становится тот, кто учится управлять собой. Современному бизнес-образованию нужна концептуальная реконструкция: от «стального меча» — к «деревянному мечу» самопознания, рефлексии и субъектности.

Как сказал Мусаси: «Иди. Тебе не нужен стальной меч, чтобы побеждать в битвах». Современному руководителю тоже не нужен только MBA. Ему нужна целостность.

А вы как думаете: что сложнее — победить других или победить себя?

Полный текст — по ссылке.

#Лидерство #БизнесОбразование #MBA #Самопознание #Рефлексия #УправлениеСобой #Мусаси #КнигаПятиКолец #Стратегия #Менеджмент #РазвитиеЛидеров #Целостность

​​От биологии к стратегии: разбираем аксиомы Дарвина как фундамент управленческих допущений
Поговорим об основаниях суждений, из которых складывается картина мира стратега. В качестве примера замахнёмся на Чарльза, понимаете ли, нашего Дарвина. В своём известном труде «Происхождение человека и половой отбор» Дарвин рассуждал о естественном отборе в человеческом обществе, где он упоминал своего кузена Фрэнсиса Гальтона и обсуждал, как социальные инстинкты, медицина и институт брака взаимодействуют с принципом «выживания наиболее приспособленных». Именно к этому пассажу часто обращаются, когда говорят о связи идей Дарвина с зарождением евгеники, хотя сам Дарвин был значительно осторожнее Гальтона в практических выводах. Чтобы найти основания, зададим вопрос (как учил А.Г.Теслинов):
«На каких недоказуемых утверждениях (аксиомах) держится логическая конструкция Дарвина?»
Я выделяю 4 базовые аксиомы (онтологические идеи), которые управляют его суждениями:
Аксиома 1⃣ (Биологическая детерминация человека):
«Человек есть животное, подчиняющееся тем же законам биологии, что и любой другой вид (быстрое размножение, борьба за существование, естественный отбор).»
Основание: Дарвин прямо пишет: «Человек, подобно всякому другому животному... повысился до своего настоящего высокого положения посредством борьбы за существование».
Аксиома 2⃣ (Природа прогресса):
«Прогресс вида (повышение благосостояния, улучшение качеств) является прямым следствием жесткой борьбы за существование. Чем острее борьба, тем быстрее прогресс. Ослабление борьбы ведет к деградации (беспечности).»
Основание: «Если ему суждено повыситься ещё более, то надо желать, чтобы он по-прежнему подвергался суровой борьбе. Иначе он впадёт в беспечность».
Аксиома 3⃣ (Генетическая наследуемость успеха):
«Успех в борьбе (богатство, способность победить) и способность оставить многочисленное потомство жестко сцеплены. Лучшие члены общества — это одновременно и те, кто способен передать свои качества биологически, через размножение.»
Основание: «...наиболее способным не следует... препятствовать в достижении наилучшего успеха; не надо им также мешать воспитывать наибольшее количество потомков».
Аксиома 4⃣ (Норматив естественного отбора):
«То, что способствует выживанию и размножению в конкурентной борьбе, является объективным благом для человечества в целом. Следовательно, нельзя искусственно (законами, нормами морали) снижать давление этого механизма.»
Основание: «...естественная прогрессия размножения... не должна быть значительно понижаема никакими способами».
Вывод Дарвина из этих оснований
Логика Дарвина безупречна внутри его аксиом:
1⃣ Человек — животное (Акс.1).
2⃣ Прогресс идет через борьбу (Акс.2).
3⃣ Лучшие побеждают и плодятся (Акс.3).
4⃣ Следовательно: «Бедность — зло, но она полезна, так как стимулирует борьбу. Мы не должны мешать борьбе, иначе лучшие смешаются с худшими».
Как говорится:
И покой нам только снится😎…

​​Стратегия начинается с точного слова: как превратить разговорные образы в управляемые понятия
Стратег должен уметь «вытаскивать» понятие из-под груды словесной шелухи, синонимов и разговорных оборотов. Обыденная речь эмоциональна и размыта. Стратегическая концептуальная практика требует точности и однозначности. Задача — перевести разговорный образ в строгую логическую форму.
Пример:
Возьмем частое высказывание менеджера, погруженного в операционную рутину:
«Наш отдел сейчас работает как пожарная команда».
Шаг 1⃣. Обычное (неконцептуальное) восприятие.
Мы понимаем, что это метафора. Скорее всего, речь идет о том, что сотрудники работают в режиме кризиса, постоянно тушат «пожары» вместо того, чтобы заниматься плановой работой. Но это лишь образ.
Шаг 2⃣. Концептуальная «расчистка» (анализ конструкции).
Нам нужно разложить эту фразу на объекты и отношения, отбросив художественность.
А. Выделим базисные понятия, скрытые в этом высказывании:
1⃣ Объект 1: «Пожар» — это не стихийное бедствие, а «Внештатная ситуация (Событие)».
2⃣ Объект 2: «Пожарная команда» — это не спасатели, а «Исполнители (Ресурс)», которые реагируют на события.
3⃣ Объект 3: «Тушение» — это «Реактивные действия (Процесс)».
Б. Определим отношения:
✅ Причинно-следственная связь: «Внештатная ситуация» возникает чаще, чем может быть предотвращена.
✅ Функциональная связь: «Исполнители» задействованы в «Реактивных действиях».
✅ Временная связь: «Реактивные действия» прерывают или заменяют плановые процессы.
Шаг 3⃣. Переформулировка (новый концепт).
Мы отбрасываем слово «пожарные» и заменяем его на строгое понятие. Вместо «отдел работает как пожарная команда» мы получаем:
«Мы имеем дело с системой управления, в которой процессы реагирования на возмущения (внешние или внутренние) преобладают над процессами профилактики и планового развития».
Результат:
В первом случае — это эмоциональная проблема. Во втором — это структурная проблема, которую можно решать: либо создавать резервные мощности, либо внедрять систему раннего оповещения, либо менять стратегию. Мы «преодолели речь» и увидели суть. Так работает концептуальное мышление😎.
P.S. Нейросеть от Сбера продолжает генерить людей с тремя руками. Маликовские «руки-загребуки»😎.

​​🎬 Чему стратегия Эйча из «Гнева человеческого» учит управленца?

Мы привыкли искать примеры стратегий в кейсах McKinsey и биографиях CEO. А что если посмотреть на боевик? Главный герой в исполнении Джейсона Стэйтема действует как проектный менеджер с нулевой толерантностью к отклонениям.

В новом разборе — анатомия его стратегии:

🎯 Моноцелевая стратегия — только выявление и наказание всех причастных. Никаких побочных целей, компромиссов, отвлечений.

🛠 Операционная система — сбор данных, верификация причастности, синхронизация с внешними событиями, минимизация рисков.

📐 «Узкий коридор» — жёсткие рамки, фиксированный KPI, строгий контроль допусков. Каждое решение оценивается только по одному критерию: приближает ли оно к цели.

🔍 Ритуализированное исполнение — наказание следует заранее заданной схеме. Это не вспышка ярости, а процедура.

💎 Парадокс результата: цель достигнута, виновные наказаны, но система не изменилась. Инкассаторская компания, криминальная сеть, среда — всё осталось. Для героя это не важно: его стратегия не про изменение системы, а про восстановление личной справедливости.

Вопрос к вам: может ли стратегия считаться успешной, если она достигает KPI, но не меняет систему? Или это просто эффективная тактика в узком коридоре?

Полный разбор — по ссылке.

#Стратегия #Управление #ПроектноеУправление #ПринятиеРешений #Лидерство #ГневЧеловеческого #WrathOfMan #СтратегическоеМышление #Менеджмент

​​Стратегия навязанной роли: почему пассивное согласие разрушает целое
В 1464 г. Асикага Ёсими не хотел иметь ничего общего с властью.
Ему было 25 лет, он жил спокойно как буддийский монах. У его старшего брата, сёгуна Асикаги Ёсимасы, не было сына. Поэтому Ёсимаса пришел в храм и умолял его:
«Сними монашескую одежду. Стань моим наследником».
Сначала Ёсими отказался. Затем он согласился. Он покинул монастырь, обрил монашескую голову, надел доспехи самурайского лорда и вернулся в Киото.
В течение года он был будущим Японии. Затем всё рухнуло. Жена Ёсимасы, Хино Томико, родила сына — Ёсихису. Как говорится:
Родила царица в ночь не то сына, не то дочь…
Внезапно появилось два наследника. Великие кланы выбрали сторону. Хосокава Кацумото поддержал младенца Ёсихису. Ямана Содзэн поддержал Ёсими.
Киото превратился в поле битвы. В 1467 г., недалеко от храма Горё, началась война Онин. Война, которая длилась 10 лет, сожгла большую часть Киото дотла и привела к столетнему периоду Сэнгоку, периоду Воюющих царств в Японии.
Ёсими никогда этого не хотел. Но он не мог повернуть назад. Будучи командующим Западной армией, он командовал десятками тысяч человек, сражаясь против фракции своего собственного брата за титул, которого он никогда не просил.
В конце концов, никто по-настоящему не победил. Война просто прекратилась от истощения. Ёсими бежал из Киото, так и не стал сёгуном и умер в 1491 г., будучи человеком, запомнившимся не как правитель, а как человек, оказавшийся между двух огней.
Иногда история выбирает не самого амбициозного человека, а того, кто не желает идти на уступки.
Вывод: история Асикаги Ёсими — это не просто трагедия человека, оказавшегося между двух огней. Это стратегическая притча о том, что происходит, когда лидер принимает роль, не осознавая её системных оснований и не имея собственной субъектности.
Ёсими согласился стать наследником под давлением брата, не имея ни амбиций, ни стратегического видения. Как только контекст изменился (родился законный сын), конфликт интересов стал неизбежным. Ёсими не смог ни отказаться от роли, ни переиграть ситуацию — он оказался командующим в войне, которую не начинал, за титул, которого не хотел. Результат: 10 лет разрушений, столетие Сэнгоку и личный крах.
Для стратега это урок о нескольких вещах:
💠Роль без основания — путь к катастрофе. Прежде чем принимать позицию, необходимо осознать, какие системные силы вступают в игру, какие интересы сталкиваются и какие последствия возможны. Ёсими этого не сделал.
💠Нежелание брать ответственность не освобождает от последствий. Он не хотел власти, но его пассивное согласие запустило цепную реакцию. В стратегии нейтралитет невозможен, если ты уже внутри системы.
💠Стратегическое решение требует субъектности. Ёсими не был субъектом — он был объектом чужих интересов. Настоящий стратег должен сам определять основания своих действий, а не позволять обстоятельствам и другим людям определять их за него.
💠Системный дисбаланс разрушает целое. Конфликт двух наследников расколол страну. В бизнесе аналогично: если стратегия не учитывает целостность организации, локальная победа одной группы оборачивается общим поражением.
Итог: стратегия — это не про амбиции или должности. Это про способность понимать глубинные основания ситуации, осознанно выбирать свою роль и нести за неё ответственность. Иначе можно стать монахом, который хотел покоя, но стал причиной войны😎.

Уже трое суток в Московской области не летают вражеские БПЛА. Затишье перед бурей (выборами).

​​Стратегическая диагностика по Басё: определяем, где источник — в роли, а не в носителе
«Голоса в камышах —
это подражание дыханию
осеннего ветра».
Мацуо Басё написал это в молодости, за несколько десятилетий до того, как его стихи принесли ему бессмертие. Он всё ещё учился своему ремеслу, как и все мы учимся чему-то новому: подражая. Возможно, именно поэтому он понял, что делают камыши.
Наклонитесь к берегу реки осенью, и вы услышите голоса. Но у камышей нет голоса. То, что вы слышите, — это ветер, подражающий дыханию десяти тысяч маленьких ртов. Большинство людей воспринимают это как описание пейзажа. А теперь представьте, что это ваша последняя встреча с руководством.
Где-то в вашей компании есть человек, от которого одни проблемы. Негативный ветеран. Команда, которая всегда сопротивляется. Отдел, известный своими жалобами. Когда они говорят, вы слышите их голос и понимаете, как они к вам относятся. С одним из них можно поработать с помощью коучинга. С другим — с помощью тимбилдинга. А с третьим — с помощью тихой беседы.
А теперь наклонитесь так, как это делал Басё. Эта команда жалобщиков жаловалась на протяжении трёх поколений. Люди сменяли друг друга. Голос остался. Ветеран с негативным настроем повторяет то, что до него говорили два человека, сидевшие на том же месте, теми же словами, прежде чем уйти.
Голос, переживший своих носителей, исходит не от них. Это ветер, который проходит сквозь того, кто стоит на этом месте. Невыполнимый дедлайн говорит с цинизмом. Наказанный за честность говорит молчанием. Обделённый ресурсами отдел говорит территориальным нытьём. Вы тренировали тростник, а ветер всё дул.
Вторая строка стихотворения сложнее. Мимика — вот как учат говорить: рот в рот, звук за звуком. Присмотрись к любому новичку. Он приходит со своим голосом. К 90 дню работы он свободно говорит на местном диалекте: с осторожностью, сарказмом, недомолвками. Этому не учат на вводном инструктаже. Это передаётся по старинке.
Этим и объясняется самая распространённая ошибка в управлении. Мы заменяем тростник. Новый человек встаёт на то же место…и через 2 квартала из его уст вырывается прежний голос. Мы перестраиваем берег реки и называем это переменами. Ветер не тронут.
Итак, одно упражнение на этой неделе. Выберите самый сложный голос в вашей организации и запишите, что он говорит, убрав имя. Затем задайте один вопрос: сколько других голосов за сколько лет произносили нечто подобное?
Один голос может принадлежать человеку. Хор, звучащий сквозь время, — это погода. Камыши никогда не разговаривали. А каждое собеседование при увольнении, которое вы записывали в раздел «Отношение к работе», было отчётом о ветре.
Текст «голоса в камышах» — это не просто метафора, а описание системного механизма воспроизводства организационных паттернов. С позиций КАиП СОУ он фиксирует важный феномен: наблюдаемое поведение сотрудника («голос») может быть не свойством индивида, а функцией организационной роли, условий и времени. Управление, направленное только на носителя, не меняет источник.
В терминах КАиП СОУ организация рассматривается как система, а не совокупность отдельных людей или процессов. Текст показывает:
💠«Камыши» — это люди, занимающие определённые позиции.
💠«Голос» — наблюдаемое коммуникативное поведение: жалобы, цинизм, сопротивление, молчание.
💠«Ветер» — организационные условия: дедлайны, наказания, дефицит ресурсов, культура, нормы, управленческие практики.
💠«Подражание дыханию» — механизм передачи и воспроизводства паттернов через роль и время.
🎯Ключевой вывод: если голос сохраняется при смене носителя, то источник находится не в человеке, а в системе.
Что говорит осенний ветер устами вашего самого сложного сотрудника😎?

​​Стратегия — это выбор оптики: разбираем, как автор концепта задаёт направление развития
Стратег должен уметь видеть за любым понятием (концептом) его автора, его субъективное намерение (интенцию). Любой концепт несет на себе отпечаток мыслителя, его точки зрения. Важно понимать, каким взглядом этот концепт был «схвачен».
Пример:
Возьмем для анализа распространенный управленческий концепт — «Вовлечённость персонала».
Шаг 1⃣. Анализ концепта как «готового продукта». В популярных HR-книгах вовлечённость описывается как состояние, когда сотрудник «горит» работой, отождествляет себя с компанией и готов прикладывать дополнительные усилия. Это объективное, безличное определение.
Гори, гори, моя звезда…
Шаг 2⃣. «Восстановление личности» (поиск интенций). Мы спрашиваем: «Кто мог так помыслить вовлеченность, и зачем?» — это разные возможные авторы концепта:
1⃣ Автор — Владелец бизнеса.
✅ Намерение: Повысить прибыль и снизить издержки.
✅ Суть концепта для него: Вовлечённость = инструмент эксплуатации ресурсов сотрудника с максимальной отдачей.
✅ Критерий успеха: Рост производительности труда.
2⃣ Автор — HR-директор (Функционер).
✅ Намерение: Создать управляемый и предсказуемый процесс.
✅ Суть концепта для него: Вовлечённость = система «индексов», KPI, опросов и «бонусных программ», которую можно измерить и контролировать.
✅ Критерий успеха: Процент участия в опросах и стабильность показателей.
3⃣ Автор — Психолог-гуманист.
✅ Намерение: Создать для человека комфортную среду для самореализации.
✅ Суть концепта для него: Вовлечённость = состояние осмысленности труда, когда человек реализует свои ценности через работу.
✅ Критерий успеха: Психологическое благополучие сотрудников, низкая текучесть.
4⃣ Автор — Сам сотрудник (Бунтарь,Трикстер).
✅ Намерение: Осознать границы своей роли.
✅ Суть концепта для него: Вовлечённость = способность сказать «нет» бессмысленной работе. Настоящая вовлечённость — это когда я согласен с целями, а не просто «продаю» свое время.
Вывод:
Концепт «Вовлечённость персонала» не является единым и объективным. За ним всегда стоит чьё-то намерение. HR-менеджер, который внедряет программу вовлечённости, должен осознавать, чей это концепт. Если он внедряет концепт владельца, не осознавая нужд сотрудников, программа провалится. Восстановление личности автора помогает осознать границы применимости концепта и избежать конфликта целей.
💥💥💥 Внимание: помогаем до запуска стратегии выявить, чьи цели заложены в используемых терминах и метриках, и согласовать разные оптики (владельца, HR, сотрудников) — чтобы программы работали на реальные результаты, а не порождали скрытые конфликты целей.

🧠 Психология как оружие: что общего у «Искусства войны» Сунь-Цзы и «Ду Синь Шу»?

Мы привыкли считать «Искусство войны» военным трактатом. Но его главный принцип — «нападение на ум — высшее мастерство» — выходит далеко за пределы поля боя.

В новой статье сравниваю два текста китайской стратегической традиции:

• «Искусство войны» Сунь-Цзы — стратегия победы без боя.
• «Ду Синь Шу» — практическое руководство по управлению людьми через психологию.

Что их объединяет:

🎯 победа через воздействие на волю, а не физическое уничтожение;
🧠 понимание страхов, гордости, жадности и амбиций как основа стратегии;
🎭 обман и манипуляция как рабочие инструменты;
🌿 гибкость и адаптация вместо догм.

Но есть и ключевое различие: Сунь-Цзы учит выигрывать войну между государствами, а «Ду Синь Шу» переносит те же принципы в политику, двор и управление организацией.

💎 Если кратко: «Ду Синь Шу» — это «Искусство войны» для политика и управленца.

А вы согласны, что современному руководителю стоит изучать не только MBA-литературу, но и китайскую стратегическую традицию?

Полный текст — по ссылке.

#СуньЦзы #ИскусствоВойны #ДуСиньШу #стратегия #психологияуправления #лидерство #менеджмент

​​Задача по концептуальному мышлению
Продемонстрирую мощь и красоту концептуального мышления на примере этой задачи:
Что такое "женщина, находящаяся в интимных отношениях с мужчиной"? Дайте определение понятию "жена".
1⃣ Постановка задачи
Дано выражение: «женщина, находящаяся в интимных отношениях с мужчиной». Требуется выяснить, является ли оно определением понятия «жена», и если нет, дать корректное определение.
2⃣ Анализ предложенной формулировки
В школе С.П.Никанорова определение должно раскрывать содержание понятия через род и видовое отличие, а также позволять однозначно установить объём — множество объектов, подпадающих под понятие.
Рассмотрим предложенную формулировку:
✅ Род: «женщина».
✅ Видовое отличие: «находящаяся в интимных отношениях с мужчиной».
Проверим, совпадает ли объём этого понятия с объёмом понятия «жена».
Контрпримеры:
💠 Женщина, состоящая в интимных отношениях с мужчиной, но не состоящая с ним в браке (любовница, сожительница, девушка) — не является женой.
💠 Жена, временно не имеющая интимных отношений с мужем (болезнь, раздельное проживание, командировка) — остаётся женой.
💠 В некоторых социальных системах брак может быть юридически зарегистрирован, но фактических интимных отношений нет; однако, женщина сохраняет статус жены.
Следовательно, предложенное выражение не является определением понятия «жена». Оно описывает лишь необходимое, но не достаточное условие (и то не всегда). Его объём шире объёма понятия «жена» и включает множество женщин, не являющихся жёнами.
3⃣ Корректное определение понятия «жена»
В рамках концептуальной схемы, соответствующей современному правовому и социальному устройству, определение может быть следующим:
Жена — это женщина, состоящая в браке с мужчиной, то есть в официально оформленном (или признанном в данной социальной системе) супружеском союзе, порождающем взаимные личные и имущественные права и обязанности.
Родоструктурная экспликация:
✅ Базисное множество X — люди.
✅ Отношение M(x,y) — «x состоит в браке с y».
✅ Предикат Ж (x) — «x является женщиной».
✅ Терм: T жена ={x∈X∣Ж (x)∧∃y M(x,y)}.
Аксиомы (в зависимости от концептуальной схемы):
✅ Брак заключается добровольно.
✅ Брак регистрируется государством или признаётся религиозной/социальной общностью.
✅ Брак порождает взаимные обязательства.
В более широком смысле (например, в традиционном обществе) определение может включать признак «ведения общего хозяйства» или «рождения детей», но эти признаки не являются универсальными и зависят от предметной области.
4⃣ Вывод
Выражение «женщина, находящаяся в интимных отношениях с мужчиной» не является определением понятия «жена», поскольку:
✅ не содержит указания на брак как на системообразующий признак;
✅ имеет несовпадающий объём (шире и частично пересекается);
✅ описывает лишь одну из возможных характеристик, не являющуюся конститутивной.
Корректное определение: жена — женщина, состоящая в браке с мужчиной. Конкретное содержание понятия «брак» уточняется в выбранной концептуальной схеме (юридической, религиозной, социальной)😎.

​​Восхождение к причине: концептуальное мышление как технология стратегии
Концептуальное мышление это не просто «умение мыслить», а строгая технология принятия решений, работа с понятиями, смыслами и сложными системами. Ключевые идеи:
1⃣ Концепт — это не просто слово, а зафиксированное понятие, «схваченный» смысл, результат синтеза предмета, имени и определения.
2⃣ Концептуальная схема — это каркас из понятий и отношений между ними, который позволяет увидеть суть явления.
3⃣ Восхождение от абстрактного к конкретному — основной метод, где мышление движется от общих абстракций к более детальным, конкретным смыслам.
4⃣ Основания суждений — необходимость осознавать, почему мы мыслим именно так, а не иначе, какие исходные предположения (аксиомы) лежат в основе нашего взгляда на мир.
Стратег должен уметь выявлять те скрытые, неосознаваемые предположения (основания), которые лежат в основе наших решений (а стратегия-это принятые решения), действий и оценок. Это ключевой навык стратега-концептуалиста, так как основа определяет все последующие выводы.
Пример:
Возьмём в качестве объекта для анализа одну из самых частых проблем в современном бизнесе и управлении:
«Падение эффективности команды».
Шаг 1⃣. Констатация факта (симптом) : Мы фиксируем ситуацию. Команда, которая раньше работала продуктивно, стала показывать худшие результаты. Растут сроки выполнения задач, падает качество, возникают конфликты.
Шаг 2⃣. Поиск обычных («бытовых») объяснений (поверхностные основания):
Обыденное мышление часто ищет причины в «видимых» вещах:
✅ Основание 1: «Сотрудники ленятся или недостаточно мотивированы». Решение: ввести систему штрафов или поощрений.
✅ Основание 2: «У нас плохое руководство». Решение: провести тренинг по лидерству для руководителя.
✅ Основание 3: «Нам поставили нереальные сроки». Решение: пересмотреть планы или требовать больше ресурсов.
Шаг 3⃣. Концептуальный анализ (глубинные основания):
Теперь необходимо подняться на уровень абстракций, чтобы найти родовые причины. Мы будем задавать вопрос: «При каких условиях вообще возникает падение эффективности?». Это подводит нас к нескольким концептуальным основаниям, или системным законам:
✅ Основание 1 (отсутствие целостности). Концепция: Организация — это система, стремящаяся к цели. Если один из элементов системы (например, процесс передачи информации или распределения ресурсов) не согласован с другими, вся система теряет эффективность. Падение эффективности — это не «лень», а «рассинхронизация» частей целого.
✅ Основание 2 (закон "Теории ограничений"). Концепция: В любой системе есть узкое место (бутылочное горлышко), которое определяет общую производительность. Падение эффективности всей команды может быть следствием того, что мы пытаемся ускорить работу всех частей, кроме самой медленной. Узкое место «забивается», и весь поток работ останавливается.
✅ Основание 3 (следствие плохой концепции). Концепция: Сознание определяет бытие. Если изначальная концепция управления (что такое «эффективность», «контроль», «ответственность») была неверной или устаревшей, то любые тактические решения (штрафы, тренинги) будут давать лишь временный эффект.
Результат:
Концептуальный ответ на проблему должен быть не «наказать ленивых», а «выявить и устранить структурный дисбаланс в системе управления». Основанием нашего суждения становится не эмоциональная оценка персонала, а системный закон организации.

​​Герменевтический сплав: от „Бегущей с волками“ к стратегии организации
Пятница…Философский день…
Прочтите этот текст Клариссы Пинкола Эстес из книги «Бегущая с волками». Автор установила реальную параллель между природой любой организации как живой целостности и… женской природой человека:
«В жизни любой организации наступают периоды, когда она испытывает те же тяжбы, что и любая женщина, которая слишком далеко отошла от своего дома. Если женщина ушла слишком далеко от дома, ее способность воспринимать то, как она в действительности ощущает себя и других, начинает сохнуть и трескаться. Не понимая, что такое слишком много и что такое недостаточно, она переходит пределы того, что для нее приемлемо.
Задерживаясь слишком надолго, мы, как и любая компания объединившихся ради общего дела людей, тоже теряем свои замыслы, наша связь с душой слабеет, кровь становится густой и течет медленно. Когда мы медлим вернуться домой, наши глаза перестают сверкать, потому что у них нет для этого причины, кости ноют, нервы словно теряют защитную оболочку, и мы больше не способны сосредоточиться на том, кто мы есть и что мы есть».
В лесистых холмах Индианы и Мичигана живёт удивительная группа людей. Кроме всего другого, у них есть много выражений для описания женщины, которая измучилась и потеряла себя. Эти затерянные в глуши люди не шлифуют свои слова до блеска. Они их вырубают, связывают в охапки, которые называют предложениями, и бросают. "Слишком долго ходила в упряжке", "уморилась без задних ног", до того замучилась, что "не может добраться до стойла". Есть у них особенно жестокий оборот: ,,вскармливает дохлый помёт" -- это значит, что женщина губит себя, принося себя в жертву никчемному браку, делу или стремлению. Слишком долго находясь вдали от дома, женщина всё меньше и меньше способна двигаться по жизни вперёд. Вместо того чтобы тащить свой собственный выбор, в который впряглась, она бессильно болтается в упряжи. От усталости её зрение так ослабло, что она проходит мимо места, где можно получать помощь и утешение. Её пламя потихоньку угасает. И выход здесь только один: в конце концов женщина понимает, что она должна - не "возможно" и "хорошо бы", а именно должна вернуться домой».
Исходный текст описывает явление, которое можно сформулировать как закономерность организационного поведения:
Организация, слишком долго пребывающая в отрыве от своих глубинных оснований (миссии, идентичности, смысла), теряет способность воспринимать реальность, различать меру и действовать; единственный выход — возвращение «домой», то есть к своим основаниям.
Объясним этот текст, опираясь на такую технику истолкования сложной реальности, как герменевтическая «смесь».
Суть подхода: соединить буквальное понимание текста, его метафорическое прочтение и встраивание в организационный контекст; получить «сплав» смыслов.
Буквальный слой: Женщина ушла далеко от дома. Она теряет чувствительность, меру, зрение, силы. Она «вскармливает дохлый помёт» — приносит себя в жертву никчёмному делу. Выход — вернуться домой.
Метафорический слой: «Дом» — это не место, а состояние целостности (система): связь с душой, замыслом, идентичностью. «Уйти далеко» — значит отклониться от своей природы, подменить цель средствами, жить чужими задачами.
Организационный слой: Компания, которая забыла, зачем существует, начинает обслуживать процессы, регламенты, привычки, а не смысл. «Дохлый помёт» — это проекты без будущего, ритуалы без результата, отношения без развития.
Сплав: Закономерность: при длительном отрыве от смысловых оснований организация утрачивает способность к восприятию, мере и действию, а её энергия уходит на поддержание бессмысленных форм.
Управленческий вывод: прежде чем «лечить продажи», нужно вернуть компанию к её «дому» — к тому, ради чего она существует😎.
👉 Так работают со смыслами…В стратегии…В развитии…В брендинге…😎

​​Искусство проникновения в мысли: стратегия и психология в „Ду Синь Шу“
«Ду Синь Шу» — это руководство по управлению людьми через понимание их психологии. В отличие от трактатов, делающих упор на внешние методы управления, труд ставит в центр проникновение в мысли и намерения человека как главный инструмент власти. Основная идея: чтобы управлять другими, нужно сначала понять их внутренние мотивы, страхи и желания.
Трактат состоит из 10 глав, каждая из которых описывает определенный аспект «искусства сердца (стратегии)»:
1⃣«Ду Синь» (Проникновение в мысли) — умение оценивать внутренние качества человека по его внешним проявлениям. Например, хитрые чиновники полагаются на ум, но им не хватает смелости — на них можно надавить; храбрые чиновники часто недальновидны — их можно контролировать; честные чиновники дорожат репутацией — их можно использовать через похвалу. Это учит видеть за поведением человека его истинную природу.
2⃣«Юй Синь» (Управление мыслями) — как влиять на умы подданных. Правитель должен учитывать, что народ боится хаоса и жаждет выживания, а чиновники боятся обвинений в коррупции. Управляя этими страхами и желаниями, можно направлять людей. Также подчеркивается важность уважения к образованным людям (ши) как к опоре государства.
3⃣«Цинь Синь» (Захват мыслей) — как привлекать и использовать таланты. Главный принцип: талантливого человека нельзя ставить на низкую должность (он уйдёт), а бездарного — на высокую (он всё испортит). Также предупреждается об опасности использования больших талантов без лояльности.
4⃣«Ци Синь» (Обман мыслей) — техники управления через обман и лесть. Глупцов можно обманывать, мудрых — уважать. Также рассматривается, как самообман помогает избегать тревог и как гнев на обман может только ухудшить положение.
5⃣«Цзун Синь» (Освобождение мыслей) — стратегия предоставления свободы в контролируемых рамках. Сильному врагу дают возможность ослабеть в собственной гордыне; заслуженного чиновника ограничивают в полномочиях, но не в статусе; мелких интриганов отпускают подальше. Это принцип «дай свободу, чтобы лучше контролировать».
6⃣«Гоу Синь» (Конструирование мыслей) — искусство интриги и создания конфликтов между людьми. Указывается, как использовать чужие слабости, чтобы сталкивать людей друг с другом, создавать подозрения между правителем и чиновниками и пожинать плоды их вражды.
7⃣«Ни Синь» (Обращение мыслей) — как управлять бунтарскими настроениями. Объясняется, что предательство часто рождается из чрезмерных благ или власти. Правителю важно понимать разницу между искренним советом (даже резким) и лестью, которая может быть скрытой формой предательства.
8⃣«До Синь» (Покорение мыслей) — ещё один аспект управления умами через страх и психологическое давление. Благородный человек не сломается в трудностях, но их преодоление может изменить его; подлый человек, получив власть, становится наглым, но его можно сломить, обличив в грязи.
9⃣«Цзин Синь» (Предостережение мыслей) — как поддерживать бдительность. Подчёркивается, что предупреждения могут исходить от Неба (катастрофы), духов (несчастья) или людей (жалобы). Сильные внушают страх сами по себе, а слабые должны учиться на чужих ошибках, чтобы избежать беды.
🔟«Чжу Синь» (Казнь мыслей) — высшая форма контроля: уничтожение воли и духа противника. Убить тело — это одно, но убить волю к сопротивлению — значит победить полностью. Здесь же говорится о том, как создавать видимость законности своих действий через манипуляцию общественным мнением.
Главная идея трактата: управление людьми — это, прежде всего, управление их внутренним миром. Тот, кто понимает истинные мысли, страхи и желания других, получает над ними реальную власть, которая гораздо эффективнее грубой силы. «Ду Синь Шу» — это циничное, но глубокое руководство по психологии власти, актуальное во все времена.
#библиотека_стратега

​​Мудрость Каутильи для современных совещаний: не впадать в крайности
Большинство плохих решений начинается с одной, совершенно разумной фразы:
«Давайте позовём на совещание ещё несколько человек».
Сначала собираются пятеро. Это рабочая группа, которая действительно разбирается в вопросе. Потом возникает мысль пригласить коллег из соседнего отдела — вдруг они увидят что-то важное. Затем подключают юристов, финансистов, специалистов, которым потом предстоит внедрять решение. Логика выглядит безупречно: чем больше компетентных людей, тем выше вероятность принять правильное решение.
Но очень часто происходит обратное. Через некоторое время за столом сидят пятнадцать умных, опытных, абсолютно адекватных людей. Каждый говорит разумные вещи. А когда обсуждение заканчивается и звучит вопрос: «Так что мы решили?», оказывается, что единого решения нет.
Проблема не в людях. После определённого момента каждый новый участник начинает не усиливать обсуждение, а усложнять его. Оно становится длиннее, появляется всё больше оговорок и компромиссов, а ответственность постепенно растворяется между всеми присутствующими.
Больше двух тысяч лет назад эту закономерность описал Каутилья — советник индийского правителя и автор «Артхашастры». Он считал одинаково опасными две крайности: принимать решение в одиночку и собирать слишком большой совет. Его аргумент касался не только сохранения тайны. Чем больше участников, тем сложнее удержать фокус обсуждения, тем выше риск утечки информации и тем труднее принять решение, за которое кто-то действительно готов отвечать.
Поэтому ценность совещания определяется не количеством участников, а тем, какой вклад каждый из них вносит в обсуждение. Иногда один человек приносит больше пользы, чем десять. Не потому, что он умнее остальных, а потому, что различает то, чего другие пока не видят. Пятнадцать человек с одинаковым взглядом не делают решение сильнее — они лишь многократно подтверждают одну и ту же мысль😎.
Так что в следующий раз, когда захочется сказать: «Давайте позовём ещё пару человек», спросите сначала:
Кто действительно поможет увидеть то, чего мы пока не замечаем?

​​Методолог развития: когда умение двигать кровати — ещё не компетенция
Стало много методологов развития. На самом деле, большинство из них ими не являются. Настоящий методолог развития должен уметь организовать развитие любого человека и любой организации: хоть публичного дома, хоть научной организации, хоть церковного прихода, хоть военной организации. Если вы директор по развитию, то задайте себе вопрос:
Могу ли я организовать развитие публичного дома?
Не передвинуть койки. Не омолодить боевой состав «жриц любви». А именно развитие? Если не можете, то вы не методолог развития.
Если вы можете организовать развитие любого бизнеса, то вы методолог развития бизнеса. А не методолог развития.
Если вы можете организовать развитие только сельско-хозяйственного бизнеса, то вы методолог развития сельско-хозяйственного бизнеса. А не методолог развития бизнеса.
Чтобы быть методологом развития надо понимать сущность развития, на каких основаниях сущность стоит. У Гегеля были одни основания развития, у Ч. Дарвина другие. Без этого вы будете двигать кровати в надежде на результат.
Вывод: так что если ваш директор по развитию не готов спроектировать развитие даже для публичного дома — не спешите аплодировать его презентациям. Скорее всего, он просто мастер двигать кровати, а не методолог. Настоящий методолог не выбирает «удобные» системы — он видит развитие там, где остальные видят только мебель😎.
#отсебятинки_развития

​​Не “они ушли”, а “система так работает”: как системное мышление меняет взгляд на текучесть кадров
Большинство объяснений ухода людей из организаций основаны на восприятии:
Плохие руководители. Низкая вовлечённость. Неправильные стимулы.
Но системы не строятся на основе историй. Они строятся на основе структуры. В нечеловеческих системах компоненты постоянно уходят и мы не морализируем по этому поводу:
✅ Города пустеют, когда издержки превышают возможности.
✅ Страны теряют население, когда условия перестают поддерживать жизнь.
✅ Экосистемы мигрируют при изменении температуры, пищи или давления.
✅ Химические системы меняют фазу при пересечении пороговых значений — молекулы «переходят» из одного состояния в другое.
Никто не спрашивает:
«Почему молекулы нелояльны?»
Уход — это не неудача. Это обратная связь. Когда люди уходят, система делает именно то, для чего она была создана в текущих условиях. Ошибка заключается в построении башен объяснений на основе восприятия, в то время как реальные силы носят структурный, отложенный и безличный характер.
Если уходы продолжаются, нам нужно сосредоточиться на условиях, которые приводят к уходу. Именно здесь начинается системное мышление: не с обвинений, а с различения реальности.
Как у вас с системным мышлением😎?

​​Есть разновидности воскресологов: развивальщики и развиваторы, обещающие с помощью внеземных технологий развития воскресить любой бизнес. Однако, простейший вопрос «что вы понимаете под технологией?» вводит их в ступор. В итоге,под технологией развития понимается способ изменений,в котором легко просматривается японский кайдзен в российской его трактовке: «изменение к лучшему». Только у японцев это «изменение к лучшему для приближения к правильному состоянию». А с определением этого самого «правильного состояния» у нас в стране беда.