Макарова Ольга | Стратегия личности

Почему я вообще столько говорю про AI?

Ответ прозрачен как слеза младенца: сама я использую AI и в работе, и в обычной жизни. Разбираюсь в сложных темах, исследую идеи, собираю информацию, планирую, пишу, разрабатываю свой проект. На практике вижу, где он помогает, где ошибается и где мне самой сначала нужно яснее понять задачу. Извечный вопрос: что я на самом деле хочу 😅

Например, собрала скилл — набор инструкций для AI, по которым он готовит протоколы стратегических встреч на основе записи. По-прежнему внимательно вычитываю, проверяю формулировки и дополняю. Раньше на такую подробную обработку записи у меня могла бы уйти неделя. Сейчас — пара часов вместе с моей проверкой.

При этом в протоколе сохраняется гораздо больше деталей, чем я могла бы записать по ходу встречи. Чтобы зафиксировать столько же вручную, пришлось бы записывать почти каждое слово. А это отвлекало бы меня от клиентов и того, что происходит между ними.

Мой интерес к AI связан и с работой с основателями и партнёрами. Когда компания внедряет AI, меняются задачи людей, полномочия, нагрузка и требования к руководителям. Возникают новые вопросы: кто теперь за что отвечает, какие решения можно делегировать, о чём команде нужно заново договориться.

Я ожидаю, что всё больше компаний будут через это проходить. Поэтому считаю: если мы работаем с бизнесом как помогающие практики, хотя бы в общих чертах понимать эти изменения необходимо. Иначе есть риск помогать человеку справляться с нагрузкой, которую уже пора по-другому распределить.


Макарова Ольга
стратегические и партнерские сессии для основателей
канал «стратегия личности»
https://mstrategy.pro

С чего начать, если после всех этих постов AI всё ещё хочется внедрить?

Возьмите одну задачу, которая регулярно съедает время. Пройдите с ней шесть вопросов. На них будет видно, готовы вы к тесту или пока не хватает ясности в самой работе.

1. Что именно хотим исправить?
«Менеджер два часа собирает предложение клиенту». Уже конкретно. Теперь разберитесь, куда уходят эти часы: ищет цены, считает, пишет или ждёт согласования? От ответа зависит, нужен ли вообще AI.

2. Как выглядит хороший результат?
Например: предложение готово за полчаса, цены верные, условия соблюдены. Причём полчаса — вместе с проверкой человеком. Если AI написал за минуту, а исправляли два часа, быстрее не стало.

3. Есть ли всё необходимое для работы?
Актуальный прайс, правила скидок, условия, примеры. Если даже опытный сотрудник должен каждый раз уточнять у вас, как поступить, запишите хотя бы правила для выбранной задачи.

4. Что готовы доверить?
Составить черновик? Отправить клиенту? Пообещать скидку? Это разные разрешения. Для первого теста выберите объём работы, где ошибку можно заметить и исправить до последствий. Назначьте того, кто проверяет результат и может остановить процесс.

5. Что произойдёт дальше?
Предложение готово за полчаса. Оно уйдёт клиенту или три дня пролежит на согласовании? Проверьте весь путь: локальное ускорение может просто передвинуть очередь.

6. При каком результате продолжим, а при каком — остановимся?
Задайте срок и бюджет теста. Проверьте обычные и сложные случаи. Посчитайте время, ошибки, стоимость инструмента и работу проверяющего. Решите, оправдано ли расширение.

У Certis, о которой рассказывала выше, был тест робота для перемещения наличных при обслуживании банкоматов. Не сработало как требовалось — внедрять не стали. Проверка для этого и нужна.

Если на какой-то вопрос пока нет ответа — вы нашли, с чего начать. Возможно, ещё до покупки AI.


Макарова Ольга
стратегические и партнерские сессии для основателей
канал «стратегия личности»
https://mstrategy.pro

Вы бы дали новому сотруднику доступ ко всему? А AI?

Допустим, собрали, проверили, подключили AI. Теперь нужно решить, что ему разрешено с этой информацией делать.

Прочитать договор, подготовить ответ клиенту, отправить его и вернуть деньги — разные полномочия. Для подготовки ответа не нужен доступ к платежам. А доступ к клиентской базе не означает, что любые сведения из неё можно передавать клиенту.

На конференции глава Certis Tian Beng Ng рассказывал: их AI-агенты получают идентификатор цифрового сотрудника, отдельные права доступа и конкретного человека, который за них отвечает. У каждого есть своя работа и свои полномочия.

Например, поручение «реши вопрос клиента» слишком широкое. Можно предложить вариант ответа. Можно согласовать скидку в установленном размере. А можно пообещать условия, которые компания не сможет выполнить. Цель одна, последствия разные.

Поэтому границы нужно не только написать в инструкции, но и закрепить в самой системе: какие данные агент видит, что может менять, какие действия требуют подтверждения. И сохранять историю действий, чтобы ошибку можно было найти и разобрать.

Прежде чем дать AI задачу, стоит ответить: что ему нельзя делать даже ради её выполнения?


Макарова Ольга
стратегические и партнерские сессии для основателей
канал «стратегия личности»
https://mstrategy.pro

AI подключили. А знания о компании всё ещё у руководителя?

В прошлом посте писала: если всё требует личного согласования, ускорившаяся команда встанет в очередь к руководителю. Но иногда сотрудники приходят не за разрешением. Им просто больше негде узнать, как правильно.

Актуальная цена — у менеджера. Особые условия для клиента — в переписке. Почему в прошлый раз сделали исключение — помнит только основатель. В общей папке три инструкции, и непонятно, какая действует. Подключить к этому AI можно. Но на основании чего он будет выбирать верный ответ?

Вернемся опять к главе Klook Ethan Lin на конференции объяснял: ценность их AI-помощника — в том числе в накопленных данных о предложениях и поведении клиентов. Он подбирает человеку варианты из конкретного ассортимента с учётом его интересов. Знания самого бизнеса дают модели основу для полезного ответа.

Поэтому «общий мозг» компании — не папка, куда загрузили всё подряд. Нужно определить, где лежат действующие условия и правила, кто их обновляет и что делать, если информация противоречит друг другу. И людям, и AI должно быть понятно, на что опираться.

Проверить себя просто: если завтра вы будете недоступны, на какие вопросы команда не сможет ответить без вас? С этих знаний и стоит начать.


Макарова Ольга
стратегические и партнерские сессии для основателей
канал «стратегия личности»
https://mstrategy.pro

AI внедрили. Теперь всё ждёт руководителя?

В прошлом посте разбирала, куда не стоит внедрять AI. А если внедрили и команда действительно ускорилась?

Глава Klook на конференции рассказывал: идей и прототипов стало гораздо больше, но выбирать, что доводить до продукта, — сложнее. Необходимость разбираться, проверять и сопоставлять только выросла.

Для руководителя это вполне конкретное последствие: команда быстрее готовит предложения, а времени на их оценку больше не становится. Причём убедительно написанное предложение ещё не означает, что задача нужная, а решение рабочее.

Если всё по-прежнему требует личного согласования, ускорившаяся команда просто встанет в очередь к руководителю.

Поэтому недостаточно научиться быстрее отвечать. Нужно договориться, что сейчас важно, чем проверяем результат, что команда решает сама и когда останавливаем эксперимент. Иначе сотрудники будут приносить на согласование даже то, что могли бы решить сами.

После внедрения AI руководителю придётся яснее объяснять, как выбирать. Иначе выбирать за всех придётся ещё чаще.


Petra Paavilainen из Meta отвечала на мой вопрос: когда внедрение AI становится вопросом устройства всей компании, а не только работы над продуктом?

Её ответ: Меняться должна вся организация.

Если продукты создаются быстрее, остальные процессы должны успевать за этой скоростью — включая выход на рынок и получение обратной связи. Недостаточно просто ускорить разработку.

На её примере: подготовка материалов и небольшие изменения вместо дней стали занимать часы. Но внутренние согласования, проверки приватности и обучение пользователей автоматически не ускорились. Создать продукт быстрее ещё не значит быстрее довести его до использования.

Я уточнила: есть ли показатели, по которым можно заранее понять, что организация не готова и внедрение не сработает?

Конкретных признаков неготовности она не назвала. Объяснила, что в Meta есть показатели отдельных функций, но единого для всей компании пока нет — они сами ещё выясняют, как оценивать эти изменения. Начали с разработки, затем подключили другие команды.

Для меня это ещё один повод смотреть на весь путь:
команда может работать быстрее, а клиент — ждать столько же.


Макарова Ольга
стратегические и партнерские сессии для основателей
канал «стратегия личности»
https://mstrategy.pro

И немного похвалю себя: неделю назад завершила трехмесячное обучение на программе «Коуч партнёров» школы «Человеческий капитал» с защитой кейса по НКО.

Это обучение прояснило нюансы и углубило работу с партнёрскими отношениями в бизнесе: ожиданиями, личной мотивацией, разногласиями и совместными решениями. Теперь еще точнее помогаю собственникам и руководителям договориться, куда они движутся вместе, кто за что отвечает и как учитываются интересы каждого 🙌🙌

Ко мне можно прийти, когда вы только начинаете партнёрство, пересматриваете роли или чувствуете, что накопившиеся разногласия мешают общему делу👌


Макарова Ольга
стратегические и партнерские сессии для основателей
канал «стратегия личности»
https://mstrategy.pro

Друзья, приветствую!

Не заметила, как после конференции пролетели две недели. Исправляюсь.

Отдельно хочу поблагодарить Павла — единственного человека, который задал мне вопрос. Спасибо! ❤️ Для меня это возможность понять, о чём интересно не только рассказывать мне, но и читать вам.

Вопрос звучал так:

Куда AI точно не стоит внедрять?

Мой ответ: в процесс, который сама компания пока не понимает и не умеет контролировать.

Если одна и та же задача каждый раз решается по-разному, правила меняются по ходу работы, подразделения не договорились между собой, а ответственного нет, AI не исправит ситуацию.

Он начнёт быстрее выдавать результат внутри той логики, которую ему дали. Задач, документов и решений станет больше, а узкое место компании забьётся ещё быстрее.

AI не разрешит конфликт между подразделениями. Не определит за руководителя, что сейчас важнее. Не назначит ответственного, если никто не готов им быть.

Поэтому сначала нужно определить:

— какую проблему мы решаем;
— какой результат считаем хорошим;
— кто за него отвечает;
— какую ошибку готовы допустить;
— как заметим, что система ошиблась;
— как её остановим;
— как отменим действие и исправим последствия.

На конференции был хороший пример. Certis тестировала роботов для перевозки наличных при обслуживании банкоматов. На уровне технологии решение выглядело интересно. В реальных условиях оно не сработало, поэтому пилот остановили.

Сам факт, что AI-решение можно создать, ещё не означает, что его нужно внедрять.

При этом высокая цена ошибки сама по себе не является запретом для AI.

На другой панели обсуждали систему, которая должна за миллисекунды решить, изолировать ли заражённый компьютер. Если ждать человека, вирус может успеть распространиться. Если система ошибётся, она может отключить компьютер врача во время операции.

В одном из таких высококритичных инструментов перед действием было восемь уровней проверки: агенты проверяли решения друг друга. Человек не подтверждал каждую операцию, потому что физически не успел бы. Он контролировал систему, разбирал исключения и отвечал за последствия.

То есть вопрос не в том, можно ли использовать AI в финансах, безопасности или других важных процессах.

Вопрос в том, понимает ли компания:

— что именно она передаёт AI;
— в каких пределах он может действовать;
— как проверить его результат;
— что делать в случае ошибки.

AI не стоит внедрять туда, где компания пытается заменить технологией собственную ясность и ответственность.

И ещё один важный вывод конференции: проблему нужно сформулировать до выбора технологии. Иногда правильное решение вообще не требует AI.


Макарова Ольга
стратегические и партнерские сессии для основателей
канал «стратегия личности»
https://mstrategy.pro

буду рада поделиться тем, на что обратила внимание 🙌

Друзья, сегодня у меня пост благодарности.
Я получила письмо счастья от ВШЭ! 🥹

Год назад я нашла эту программу и сразу поняла: вот оно — именно то направление, в котором мне интересно продолжать свой апгрейд. Что программа, что педагогический состав — всё радует 😁

Сейчас оглядываюсь на два года обучения, что уже позади и в следующие два смотрю с огромным предвкушением. Потому что всё, что было пройдено за это время — разные техники, подходы, практика, разборы, ошибки и открытия — стали очень мощным фундаментом вообще под всё, что я делаю.

И мне ужасно интересно, что ещё откроется дальше.

Спасибо всем, кто был рядом с самых первых моих неустойчивых шагов и дал мне возможность на себе пройти первые часы практики.

Спасибо тем, кто доверился уже потом — когда сомнений стало меньше, но они, конечно, никуда не делись. Я сама такая, всё понимаю 😄

Огромное спасибо моим прекрасным педагогам, менторам и супервизорам — за щедрость, за лайфхаки, за подходы, за возможность видеть не только «как правильно», но и как можно по-разному. Спасибо коллегам, которые делятся своими кейсами, чтобы мы набирались опыта не только на своих шишках.

И отдельная благодарность всем тем, кто когда-то придумал, исследовал, проверял, собирал и развивал всё то, что сегодня становится опорой для современных специалистов и позволяет помогать людям проходить через изменения быстрее, глубже и точнее.

Очень люблю это ощущение: ты вроде уже столько прошёл — а впереди ещё огромная территория, которую только предстоит открыть.


Макарова Ольга
стратегические сессии для основателей
канал «стратегия личности»
https://mstrategy.pro

Друзья, еще раз позову сюда тех, кто работает в партнерстве — бизнесовом или семейном.

Особенно если у вас в целом «всё нормально», но периодически возникает что-то из этого:

— каждый по-своему представляет, куда вы вообще идете;
— обязанности вроде распределены, но почему-то постоянно приходится передоговариваться;
— есть ожидания друг от друга, которые никогда нормально не проговаривались;
— какие-то темы проще не трогать, чем снова заходить в них;
— партнерство работает, но ощущение, что могло бы быть намного сильнее;
— или вы только собираетесь что-то строить вместе и хотите договориться обо всем до того, как начнутся проблемы.

Вот для этого я сейчас приглашаю пары партнеров в работу в рамках обучения по коучингу партнерств.

Это не терапия и не разбор «кто прав, кто виноват».

Это пространство, в котором два человека могут остановиться и очень предметно посмотреть:

Что мы вообще строим?
Чего каждый из нас от этого хочет?
Что для нас важно?
О чем мы почему-то до сих пор не договорились?
Где наши ожидания расходятся?
Как должны выглядеть роли, ответственность и правила взаимодействия?

А если партнерство уже существует давно — еще и выгрузить на общий стол то, что успело накопиться, пересобрать договоренности и дать отношениям новое дыхание.

И важный момент: если вам интересно, но ко мне лично идти неловко / слишком близко / просто не хочется смешивать роли — вообще не проблема. Я могу передать вас кому-то из моих коллег по программе, все опытные специалисты, есть и юристы.

Нас сопровождают сильные менторы и автор курса Мария Домброван — MCC ICF, бизнес-коуч, коуч партнеров и мастер стратегических сессий.

И теперь причина, почему я снова про это пишу.

Программа обучения скоро заканчивается.

В обычной практике такая работа стоит от 15 000 ₽ в час, одна встреча длится около 3 часов, а для полноценной работы обычно требуется несколько встреч (~10 часов).

Сейчас же есть редкая возможность пройти этот процесс без оплаты или существенно дешевле рынка — у коучей, которые уже практикуют и работают под супервизией сильных специалистов.

Поэтому если при чтении вы хотя бы на секунду подумали:

«Хм. А нам бы, вообще-то, не помешало…»

— не отмахивайтесь от этой мысли :)

Напишите мне в личку @Makarova_OS. Можно просто словами: «Расскажи про партнеров». Я объясню, как это устроено, и вы спокойно решите, надо вам туда или нет.

Особенно зову тех, кто сейчас строит бизнес с партнером, запускает совместный проект или понимает, что хочет сохранить и усилить уже существующее партнерство.

Возможно, это как раз тот разговор, который вы давно собирались провести.


Макарова Ольга
стратегические сессии для основателей
канал «стратегия личности»
https://mstrategy.pro

RECYCLING ПРОБЛЕМЫ

В предыдущем посте я писала о том, почему мы так легко принимаем события за причины происходящего.

И логичное реакционное действие:
мы видим событие и пытаемся исправить его.

Но если событие — это уже следствие, то где искать причину?

Здесь появляется понятие структуры.

И оно интересно прежде всего тем, что люди сами являются частью структуры, внутри которой действуют.

А значит, часто имеют возможность ее изменить.

Проблема в том, что обычно мы этой возможности не осознаем. Мы просто считаем, что обстоятельства вынуждают нас действовать определенным образом.

Представим простую ситуацию.

Руководитель замечает, что сотрудники принимают недостаточно самостоятельных решений.

Он начинает чаще вмешиваться, проверять, просить согласовывать решения с ним — потому что боится ошибок.

Сотрудники понимают, что последнее слово всё равно за руководителем, и постепенно действительно начинают меньше решать самостоятельно.

Руководитель видит это и получает подтверждение своей первоначальной гипотезы:

«Вот видите. Они без меня ничего не могут».

И начинает контролировать еще больше.

Через некоторое время мы видим СОБЫТИЯ:

— сотрудники несамостоятельны;

— руководитель перегружен;

— решения принимаются медленно;

— сильные люди начинают уходить.

Можно начать искать виноватых.

Но гораздо интереснее увидеть СТРУКТУРУ:

страх ошибки руководителя → усиление контроля → снижение самостоятельности команды → еще больше решений уходит руководителю → его убеждение в несамостоятельности команды укрепляется → контроль усиливается.

Здесь как раз происходит самое важное: никто специально не создавал эту проблему.

Каждый действовал вполне логично из своей точки системы.

Но действия каждого усиливали поведение остальных, и постепенно система начала производить именно тот результат, которого руководитель изначально пытался избежать.

Вот это и есть структура.

Не конкретный начальник, сотрудник или одно неправильное решение, а устойчивые связи между решениями и реакциями людей, которые снова и снова воспроизводят определенный результат.

Напомню самое интересное: поскольку мы сами являемся частью этих связей, вуаля — мы можем их менять. Пользуйтесь :)

Парадокс в том, что чаще всего мы не замечаем самой структуры.

Мы видим события, людей их сотворивших и последствия, которые надо разгребать. Дальше как во сне, опять закатываем рукава и начинаем тушить пожары.

Хотя менять (иногда) нужно не людей и даже не отдельные решения, а систему, которая снова и снова производит один и тот же результат.


Макарова Ольга
стратегические сессии для основателей
канал «стратегия личности»
https://mstrategy.pro

УЧИТЬСЯ. УЧИТЬСЯ. И ЕЩЁ РАЗ УЧИТЬСЯ!

Сейчас изучаю труд Питера Сенге «Пятая дисциплина». Он очень точно разбирает пробои системного мышления — те места, где мы перестаем видеть причинно-следственные связи и начинаем реагировать на отдельные события вместо того, чтобы видеть систему целиком.

Большинство кризисов у людей, в командах и компаниях возникают не потому, что люди глупые или ленивые, а потому что они искренне не видят систему, внутри которой живут.

Мы привыкли думать событиями:
— Продажи упали.
— Сотрудник уволился.
— Клиент ушел.
— Проект застопорился.

В личной жизни — то же самое, подставьте своё.

Разумеется кажется, что проблема именно в этом событии. Но событие — это уже следствие. Самое интересное происходит гораздо раньше.

Есть несколько ловушек мышления, в которые попадают почти все.

Первая — «Я = моя работа».

В личной жизни читаем: «Я = та роль, которую выбрала как доминирующую».

Когда человек настолько срастается со своей ролью, что начинает защищать не общее дело, а собственную функцию:

Маркетинг обвиняет продажи.
Продажи — продукт.
Продукт — разработку.
Разработка — руководство.

Появляется внешний враг.

Проще и безопаснее обвинить его, чем увидеть собственную часть происходящего и взять за нее ответственность.

В системах внешний враг часто оказывается иллюзией. Источником проблемы может быть наше собственное действие или бездействие — просто связь между ним и последствиями не всегда очевидна.

Вторая ловушка — фокус только на событиях.

Наш мозг эволюционно заточен быстро реагировать на то, что происходит прямо сейчас. Это вопрос выживания.

Но именно это мешает замечать долгосрочные процессы.

Если смотреть только на сегодняшние показатели, легко пропустить изменения, которые назревали месяцами или годами.

А потом сказать:

«Это случилось неожиданно».

Хотя неожиданным было только наше осознание.

Есть известная метафора про вареную лягушку.

Если бросить ее в кипяток — она попытается выпрыгнуть. Но если вода нагревается постепенно — опасность долго остается незаметной.

С организациями происходит примерно то же самое.

Большинство компаний погибают не из-за одной катастрофы.

Их медленно «нагревают» небольшие компромиссы, отложенные решения, постепенное снижение стандартов и привычка «пока работает — не трогай».

Но есть еще одна проблема: даже если мы хотим учиться на собственном опыте, это не всегда возможно.

Мы привыкли считать, что опыт — лучший учитель.

Это работает только тогда, когда последствия наших действий можно увидеть достаточно быстро.

А что делать, если сегодняшнее решение принесет результат через пять или десять лет? Или наоборот — сегодняшняя ошибка станет очевидной только через несколько лет?

Самые важные управленческие решения часто невозможно проверить простым методом проб и ошибок.

Горизонт последствий оказывается гораздо длиннее горизонта нашего обучения.

И, возможно, поэтому одна из самых опасных вещей для проекта, компании и даже целой системы не сама ошибка, а потеря способности учиться:
1) проверять свои представления о реальности,
2) замечать обратную связь и корректировать курс, даже когда необходимые решения болезненны.

Признаки того, что компания перестает учиться:
— неудобные вопросы перестают задаваться;

— все начинают жить по инерции;

— привычный способ работы становится важнее поиска нового понимания.

Но если события — это уже следствия, возникает следующий вопрос:

а что именно тогда нужно менять?


Макарова Ольга
стратегические сессии для основателей
канал «стратегия личности»
https://mstrategy.pro

ЧАЙ, КОФЕ, ПОТАНЦУЕМ?

Так как мы уже на финишной прямой по программе подготовки коучей бизнес-партнеров, а её финальный этап — сопровождение одного-двух действующих партнерств в рамках сертификации и под супервизией ментора.

Я ищу предпринимателей, которые уже работают вместе и чувствуют, что накопились вопросы, до которых всё никак не доходят руки.

Чаще всего это вопросы о:

• ролях и границах ответственности;
• деньгах, дивидендах и справедливом распределении;
• порядке принятия решений;
• привлечении инвестиций;
• расширении состава партнеров;
• выходе одного из основателей;
• наследовании и участии супругов или детей в бизнесе;
• обо всём, что вызывает напряжение, но постоянно откладывается «на потом».

Неопределенность наверху редко остается наверху. Очень быстро она становится неопределенностью всей компании.

Мы разберемся, о чем вам действительно важно договориться и только после этого будем искать решения.

По итогам у вас останется структурированное партнерское соглашение с зафиксированными договоренностями. При желании его можно будет передать юристу и оформить юридически.

Как будет построена работа

1. Установочная встреча.
Поймем, где находится ваше партнерство сейчас и к чему вы хотите прийти.

2. Подготовка маршрута.
На основе установочной встречи я сформирую структуру дальнейшей работы и вопросы, которые важно обсудить именно вам.

3. Три глубокие сессии.
Последовательно разберем ключевые темы и найдем договоренности, которые будут устойчивы для обеих сторон.

4. Итоговое партнерское соглашение.
Зафиксируем достигнутые договоренности в структурированном документе, который при необходимости можно будет передать юристу.

Важно: эта работа не про поиск виноватых и не про то, чтобы убедить партнера принять вашу сторону.

Она подойдет тем, кто действительно хочет разобраться и сохранить способность договариваться — независимо от того, к какому решению вы в итоге придете.

Ищу одно-два действующих партнерства, готовых честно посмотреть на свои договоренности, пока всё еще хорошо. Напишите в личку: @Makarova_OS


Макарова Ольга
стратегические сессии для фаундеров
канал «Стратегия личности»
https://mstrategy.pro

ПОГОВОРИМ ПОКА ВСЁ ХОРОШО?

Если бы завтра вы сели с партнером за стол без ноутбуков и телефонов, о чем вам действительно стоило бы поговорить?

Я бы начала с этих пяти вопросов.

• Что для каждого из нас означает справедливость?

• Что каждый считает недопустимым, даже если это выгодно компании?

• Какие решения каждый хочет принимать самостоятельно, а какие — только вместе?

• Что должно произойти, чтобы один из нас сказал: «Я больше так не могу»?

• Каким мы хотим видеть наше партнерство через пять лет? И готовы ли мы оба заплатить за это одинаковую цену?

Интересно даже не то, как вы ответите.

А знаете ли вы, что ответит ваш партнер?

PS: Самое удивительное, что большинство партнеров уверены: “Мы и так это понимаем одинаково”. До тех пор, пока однажды не оказывается, что каждый вкладывал в эти слова совершенно разный смысл.


Макарова Ольга
стратегические сессии для фаундеров
канал «Стратегия личности»
https://mstrategy.pro

ВОЗВРАЩЕНИЕ БЛУДЛИВОГО ПОПУГАЯ 🦜

Москва сейчас живет в своем привычном темпе: всё происходит одновременно — и кони бегут, и избы горят. 😄

Поэтому я здесь немного пропала: друзья, музеи, проекты… Всех хочется увидеть, везде побывать. 💜

Но некоторые процессы не двигаются — ещё в июне я начала обучение на коуча бизнес-партнеров, о котором рассказывала весной и очень его ждала.

Мы уже прошли больше половины программы, и чем дальше иду, тем сильнее убеждаюсь, насколько беспечно мы относимся к партнерствам.

По сути, задача коуча бизнес-партнеров — помочь партнерам договориться о правилах игры до того, как разногласия превратятся в конфликт. Или помочь спокойно пересобрать эти правила, когда бизнес и люди уже изменились.

Причем неважно, идет ли речь о супругах, друзьях, людях, объединенных общей идеей, или просто о сильном профессиональном союзе. Большинство конфликтов возникают не потому, что люди плохие. А потому, что огромное количество действительно важных вещей никогда не было проговорено.

Привычный формат: мы можем часами обсуждать продукт, продажи и стратегию, но редко садимся поговорить о том:
— как именно будем принимать решения;
— что для каждого из нас справедливо;
— где проходят границы ответственности;
— и что делать, если однажды наши интересы перестанут совпадать.

Хотя именно эти разговоры во многом определяют, выдержит ли партнерство рост компании.

По мне, пересборка отношений между партнерами — такой же естественный этап взросления бизнеса, как изменение оргструктуры или стратегии.
Не всегда гладкий и приятный, но точно необходимый.

Иногда именно такая пересборка помогает сохранить отношения. А иногда позволяет вовремя понять, что лучше цивилизованно разойтись. И это тоже может быть хорошим результатом.

Интересно, а как думаете вы?

В какой момент партнерству уже пора «перезаключить договор» друг с другом, даже если юридически всё давно оформлено?


Макарова Ольга
стратегические сессии для фаундеров
канал «Стратегия личности»
https://mstrategy.pro

ВОПРОСЫ ДОРОЖЕ ОТВЕТОВ

Из всех сессий конференции меня, как коуча со стратегическим фокусом, сильнее всего зацепила не тема технологий. А тема вопросов.

Звучит странно для ИИ-конференции. Но чем больше я слушала выступления, тем больше ловила себя на мысли:

мы живём в момент, когда ответы становятся всё дешевле и доступнее.

Сегодня ответ можно получить за секунды:

👉У коллег.
👉У экспертов.
👉У книг.
👉У ИИ.

Но вместе с этим резко растёт ценность другого: вопроса.

В какой-то момент прозвучала фраза:

👉 Если ты не знаешь, какой вопрос задать, как ты можешь знать, какой ответ хочешь получить?

Хороший вопрос — это не просто начало поиска. Он показывает качество мышления человека.

Показывает, что именно он способен увидеть. Что считает важным. И куда вообще направляет своё внимание.

Интересно, что похожую мысль еще ранее озвучил Дженсен Хуанг.

Цитаты из интервью:

«Самая ценная интеллектуальная собственность для меня — не ответы, а вопросы».

И ещё:

«Сейчас я могу прожить целый день, почти не давая ответов. Я только задаю вопросы».

Из всего его интервью эта часть меня зацепила основательно.

Потому что сильного руководителя часто представляют как человека, который знает ответы.

Но, возможно, руководитель следующего поколения — это человек, который умеет формулировать вопросы лучше других.

Компанию развивают не ответы.
Ответы помогают двигаться.
Но направление движения задают вопросы.

И чем больше возможностей появляется у ИИ, тем важнее становится способность задавать вопросы, которые другие ещё не догадались задать.


Макарова Ольга
Стратегические сессии для фаундеров и лидеров
Канал «Стратегия личности»
https://mstrategy.pro

Параллельно с моим коучинговым погружением подошёл к концу второй год обучения в школе продюсирования Николая Борисовича Картозии, генерального продюсера телеканала «Пятница!».

И мы защитили проект, который для нас уже давно стал больше, чем просто учебной работой.

Это документальный фильм о буллинге.

Не назидательный фильм «для галочки».
А сильная, честная, человеческая история о том, как рождается травля, почему молчат свидетели, что происходит с жертвой — и что может сделать взрослый, школа, родитель, ребёнок, чтобы это остановить.

Проект мы защитили успешно, с очень тёплой обратной связью.
Уже проработали концепцию, согласовали участие ключевых героев и экспертов. Сейчас ведём переговоры с Okko как с платформой размещения.

Но наша цель — не просто снять фильм и выложить его в онлайн-кинотеатр.

Мы хотим провести его через школы как профилактический инструмент. Чтобы этот фильм стал поводом для разговора там, где обычно молчат. Чтобы дети узнавали себя не только в жертве, но и в свидетеле. Чтобы взрослые наконец увидели, где они опаздывают.

Сейчас мы находимся на этапе поиска спонсоров и партнёров на производство фильма.

Если вы или ваша компания готовы поддержать проект финансово — напишите мне, пожалуйста, в личные сообщения.
Я расскажу, на какой стадии мы находимся, какой бюджет нужен, какие форматы участия возможны и как партнёр сможет быть представлен в проекте.

А если вы знаете человека или компанию, для которых тема детской безопасности, образования, психологии, социальной ответственности или культуры важна не на словах — пожалуйста, перешлите им этот пост.

Иногда один контакт может помочь фильму дойти до тысяч детей.

И, возможно, вовремя изменить чью-то историю.

ЧЕМ УМНЕЕ ИИ, ТЕМ ЦЕННЕЕ ЧЕЛОВЕК

Чем больше возможностей появляется у искусственного интеллекта, тем ценнее становится человеческое.

Звучит парадоксально. Потому что обычно нам рисуют обратную картину. Ведь чем умнее становятся системы, тем меньше нужен человек.

Но чем больше я слушала реальные кейсы, тем меньше верю в такой сценарий.

Вернёмся в медицину.

Одна из самых интересных дискуссий была не про то, заменит ли ИИ врача, а про то, что останется врачу, когда ИИ возьмёт на себя значительную часть работы с данными.

👉Сбор информации.
👉Поиск похожих случаев.
👉Подготовку документов.
👉Фиксацию результатов.

И вдруг оказывается, что врачу остаётся самое важное.

👉Разговор с пациентом.
👉Умение заметить то, что не попало в анкету.
👉Умение задать вопрос, который никто не задал.
👉Умение увидеть человека, а не набор симптомов.

И здесь мне кажется важным не ограничиваться только медициной.

Если ИИ способен взять на себя поиск, структурирование, подготовку информации и часть анализа, то что остаётся руководителю, консультанту, предпринимателю?

Контекст. Смысл. Доверие. Ответственность. Способность увидеть связи там, где их пока никто не видит.

Самое интересное, что раньше эти вещи часто терялись за огромным количеством рутинной работы, а сейчас появляется шанс вернуть им центральное место.

Поэтому мне всё меньше нравится вопрос:

👉 «Что ИИ сможет делать вместо человека?»

И всё больше нравится другой:

👉 «Что в человеке станет особенно ценным, когда всё остальное начнут делать системы?» (очень коучинговый, вот кому работы прибавится)

Мне кажется, именно вокруг ответа на этот вопрос будет строиться не только будущее отдельных профессий.

Но и будущее лидерства вообще.


Макарова Ольга
Стратегические сессии для фаундеров и лидеров
Канал «Стратегия личности»
https://mstrategy.pro

ЭТИКА ПО УМОЛЧАНИЮ

Мне казалось, что этика в AI — это в основном про правила.

Что можно.
Что нельзя.
Где поставить ограничения.
Какие запросы заблокировать.
Как не дать системе сделать что-то опасное.

Но этика — это не только про запреты.

Потому что запретить плохое — ещё не значит создать хорошее.

Мысль, которую я записала себе дословно:

👉 Не обманывать — не значит говорить правду.

👉 Не делать зло — не значит делать добро.

👉 Не делать неправильно — не значит делать правильно.

Мне кажется, это касается не только искусственного интеллекта, а в первую очередь человека.

Мы часто мыслим категориями запретов:
— не нарушать;
— не вредить;
— не переходить границы.

Но! между «не делать плохого» и «делать хорошее» огромная разница.

Можно никого не обмануть, но при этом промолчать там, где правда была важна.
Можно никому не навредить, но и не помочь, хотя мог.
Можно формально быть правым, но по сути поступить нечестно.

С AI уже недостаточно просто сказать:
«не помогай мошенникам»,
«не создавай опасные инструкции»,
«не участвуй в очевидном вреде».

Это нужно, конечно. Но этого мало.

Потому что дальше возникает вопрос сложнее:

а на каких принципах система вообще должна принимать решения?

Не только где остановиться.
А куда вести.
Что считать полезным.
Что считать ответственным.
Где помощь, а где уже манипуляция.
Где честность, а где просто аккуратная формулировка.

И ещё важнее — людей тоже придётся учить пользоваться AI этично.

Потому что один и тот же инструмент можно использовать по-разному.

Можно — чтобы учиться, создавать, разбираться, помогать.
А можно — чтобы давить, искажать, обманывать, подменять смысл красивыми словами.

И чем сильнее становятся инструменты, тем меньше вопрос только в них.

Всё больше вопрос в человеке, который ими пользуется.

В его намерении.
В его зрелости.
В его способности остановиться не только там, где «нельзя», но и там, где «можно, но не надо».

Наверное, поэтому почти все разговоры про искусственный интеллект в какой-то момент снова возвращаются к человеку.

Не только к тому, насколько умным будет AI.

А к тому, насколько мудрыми будем мы.

Потому что технологии становятся мощнее очень быстро.

А вот этика по умолчанию — у человека — сама по себе не появляется.

Её тоже нужно выращивать.


Макарова Ольга
Стратегические сессии для фаундеров и лидеров
Канал «Стратегия личности»
https://mstrategy.pro

КОМПАНИИ БОЛЬШЕ НЕ КОНКУРИРУЮТ КОМПАНИЯМИ?

Продолжу мысль о том, что значит быть частью более крупной системы.

Мы привыкли смотреть на рынок как на карту компаний.

Вот одна компания.
У неё есть продукт, клиенты, команда, конкуренты, стратегия роста.

Вот другая.
Она делает что-то похожее, борется за внимание, ищет своё место, пытается стать сильнее.

Но после обсуждений AI-агентов у меня стала вырисовываться другая картина.

Возможно, рынок будущего — это не столько рынок компаний.

А рынок функций.

Не «кто делает лучший продукт целиком».
А «кто лучше всех выполняет конкретную часть цепочки».

👉Одна система собирает данные.
👉Другая очищает их и приводит в порядок.
👉Третья ищет закономерности.
👉Четвёртая формирует гипотезы.
👉Пятая помогает принять решение.
👉Шестая организует исполнение.

И каждая из них может быть невероятно сильной именно в своей точке.

Не пытаться делать всё.
Не становиться универсальной.
Не раздуваться до огромного организма, который сам себе и мозг, и руки, и логистика, и аналитика, и продажи.
А быть лучшей в одной функции.

❓Что если в какой-то момент главным вопросом для компании станет не:

«Какой у нас продукт?»

А:

«Какую функцию в большой системе мы выполняем лучше других?»

Потому что в мире взаимосвязанных систем ценность может начать смещаться именно туда.

В точность. В скорость.
В глубину специализации.
В способность быть незаменимым звеном в цепочке.

На самом деле мы уже видели похожие процессы.

Когда-то компании пытались держать почти всё внутри себя.

Потом появились подрядчики.
Потом специализированные сервисы.
Потом облачные решения.
Потом платформы, которые закрывали отдельные куски инфраструктуры лучше, чем это могла сделать сама компания.

Каждый раз происходило одно и то же: рынок дробился на более точные функции.

AI, возможно, просто продолжает этот процесс. Только на новом уровне скорости и связанности.

Если память мне не изменяет, на конференции прозвучала мысль, что некоторые AI-системы уже сейчас могут привлекать людей для выполнения задач, которые сами пока выполнить не способны.

Тут интересно то, что тогда граница между «компанией», «сервисом», «агентом», «подрядчиком» и «частью системы» начинает становиться менее очевидной.

Вопрос уже не только в том, кто кому конкурент.

А в том, кто в какой момент становится частью чужой цепочки создания ценности.

И тогда компаниям всё чаще придётся спрашивать себя:

В какой части этой цепочки мы действительно незаменимы?

❔Где мы не просто «тоже можем»?
❔Не просто «делаем широкий набор услуг»?
❔Не просто «закрываем всё под ключ»?

А где у нас есть такая точность, скорость и глубина, что большая система выбирает именно нас.

Пока это скорее гипотеза, чем прогноз. Но это одна из тех мыслей, которая продолжает разворачиваться у меня в голове всё новыми гранями. Потому что, возможно, новая экономика будет строиться не вокруг тех, кто умеет всё. А вокруг тех, кто очень точно понимает:

какой функцией они являются для мира.



Макарова Ольга
Стратегические сессии для фаундеров и лидеров
Канал «Стратегия личности»
https://mstrategy.pro