🚀 Андрей Артищев

MacRumors: Apple практически отказалась от выпуска гарнитуры Vision Pro

– Обновленная модель не помогла возродить интерес пользователей
– В октябре Apple обновила Vision Pro, установив новый чип M5
– Гарнитуру Vision Pro критиковали за высокую цену, тяжесть и др.
– Dual Knit Band не сделал устройство удобнее для владельцев
– Гарнитура не пользовалась популярностью с момента своего выхода
– Apple даже получила необычно большое количество возвратов
– Судя по всему, компания теперь прекратила работу над Vision Pro
– Команду Vision Pro перераспределили между другими проектами
– Некоторые бывшие сотрудники команды работают над Siri
– Компания Apple теперь сфокусировалась на новых умных очках
– Использовать технологию Vision Pro для очков не получится
– Технология потребляет слишком много энергии для такого формата

@ftsec

По всей Европе открылось множество салонов BYD, причём так же во всех крупных обычных ТЦ, чего нет ни у одного другого автопроизводителя.

То есть ты идёшь в H&M, Ecco, заходишь между делом в BYD, а машинки у них прям игрушечные, ярких цветов и с кучей экранчиков внутри, можно потрогать и посидеть.

Цены вроде не низкие, но куча скидок на старте. Очень агрессивный маркетинг, европейским производителям уже сейчас очень несладко, а скоро будет совсем плохо

Продажи авто в ЕС за 2025 год:
Volkswagen - продано 1,452 млн авто, (+5,9%)
Toyota - 855 185 авто (-7,4%)
Škoda - 840 179 (+9,6%)
BMW - 800 585 (+3,3%)
Renault - 750 605 (+7,4%)
Mercedes - 680 830 (-0,6%)
Audi - 664 680 (+0,3%)
Peugeot - 637 834 (-0,6%)
Dacia - 597 088 (+3,1%)
Hyundai - 535 205 авто (+0,2%)
Tesla - 238 656 (-26,9%)
Cupra - 248 000 (+35,6%)
Китайские:
BYD - 187 657 (+268%)
SAIC (MG) - 305 717 (+24,9%)

Вместе Китай даёт 493 000 авто, это в 2 раза больше Tesla, но всего 3,7% рынка Европы. Да, у них хороший рост, но с малой базы. 

Конкуренции не существует

Точнее, она существует в презентациях для инвесторов и в головах у фаундеров. Но в реальной жизни на раннем этапе тебя почти никогда не убивает конкурент.

Многие говорят: «Мы внимательно следим за конкурентами». Окей, и что дальше?

Можно хоть каждый день читать их анонсы и смотреть, как они переобули питч-дек. Внешнее все равно зачастую отличается от «кухни». Даже мы в Adentris иногда выпускаем пресс-релиз, а потом понимаем, что заход был не туда или гипотеза слабая, и надо быстро менять курс. Так у всех.

Есть мысль, с которой я абсолютно согласен: конкуренция на раннем этапе сильно переоценена.

Допустим, у вас рынок на 500 000 потенциальных клиентов. Из них:
🔵50% по привычке уйдут к большим игрокам
🔵30% вообще никогда ничего не купят
🔵еще 10% составляет сегмент, до которого вы пока не доросли

Остается 10% рынка, или 50 000 клиентов.

Например, ваш продукт стоит $100 в месяц. Чтобы выйти на $100 000 MRR, нужно 1 000 клиентов. 1 000 из 50 000 = 2% доступного вам сегмента.

То есть даже если половина ушла лидерам, часть рынка мертва, а часть вообще не ваша, компании все равно не нужно «захватывать рынок». Вам хватит его куска в 1–2%, чтобы построить неплохой бизнес.

Если рынок нормальный, наличие конкурентов чаще означает не «поздно заходить», а то, что проблема уже существует и люди готовы платить за ее решение.

Я считаю, что страх конкуренции — это форма прокрастинации.

На многие вопросы сложно честно ответить:
⚫а мы вообще что-то сделали?
⚫у нас есть внятное предложение?
⚫мы хоть один раз нормально дошли до рынка?

Компании умирают от того, что сами не довели дело до результата.

Это у больших корпораций игра про захват доли и ценовое давление. Там конкуренция действительно может ломать судьбу бизнеса. На старте же нужно просто построить что-то рабочее. Есть хотя бы какой-нибудь продукт, внятная ценность, первые клиенты — отлично! И дальше нужно делать продукт лучше, точнее, быстрее.

Формула «делай нормально, и нормально будет», на удивление, работает лучше многих конкурентных стратегий.

Конечно, надо знать, кто рядом, как они продают, где у них слабые места. Однако понимать рынок и жить в новостях о конкурентах — две разные вещи.

Сталкиваетесь сейчас или сталкивались с чем-то подобным в начале пути? Расскажите в комментариях.

AI-стартапы сейчас копируются за 2 недели. Тогда где «ров»?

Через пару дней дедлайн YC Summer 2026, и у фаундеров снова вопрос:

«А что если нас скопируют?»

Плохая новость: вас скопируют.

Но плохая она для тех, у кого есть только UI поверх OpenAI/Anthropic/Gemini. Тогда это не стартап, а временная фича. Сегодня вы первые, через месяц таких будет 100.

YC хорошо разложили 7 moats («рвов») для AI-стартапов. Это все, что не дает другим легко повторить ваш продукт. Но тут я бы сразу добавил, что не все эти рвы одинаково полезны на ранней стадии. Некоторые звучат красиво, но почти не работают, пока нет клиентов и продаж.

Попробую объяснить, как я это вижу на практике.

🏎 Бонусный ров от YC: Speed (скорость)

На старте решает способность за неделю сделать то, что корпорация будет согласовывать квартал. В AI это особенно важно, потому что рынок меняется 24/7. Тестируйте гипотезы быстро, а то даже не успеете понять, что вас уже обошли.

⚙️ Process Power (операционная мощь)

Еще один сильный ров, который работает, но не с первого дня. Продукт должен быть системой из сотен edge cases, интеграций, правил, ошибок, ручных донастроек. Снаружи какой-нибудь Stripe выглядит просто, а внутри это адская машина.

С хорошим AI-агентом так же. Только тысячи мелких решений сделают его пригодным для реальной работы.

🔒 Cornered Resources (уникальные ресурсы)

Вот тут я бы был осторожен. В 80% случаев «у нас уникальные данные» — это неправда. В CSV, который вы где-то собрали, нет ничего особенного. Другой разговор, когда есть данные, к которым у других реально нет доступа из-за регуляции, контрактов, отношений или доменной экспертизы.

🔗 Switching Costs (стоимость ухода)

Очень сильная штука в B2B. Тут фишка в том, чтобы тотально встроиться в процессы клиента, хранить его данные, обучить команду и т.д.. Тогда клиент не уйдет просто потому, что у конкурента «интерфейс приятнее».

Однако switching costs появляются только после внедрения. На стадии демо и пилота говорить про какую-то привязку смешно.

🥊 Counter Positioning (контрпозиционирование)

Стартап может делать то, что большой игрок не может повторить, так как это разрушит его старую бизнес-модель. Приведу пример: вы продаете автоматизацию, которая сокращает количество сотрудников, а корпорация наоборот живет за счет продажи «количества пользователей». Копипаст вашей модели навредит корпорации.

Интересный, но редкий ров. На раннем рынке не особо актуально.

🌐 Network Effects (сетевой эффект)

Поле для самообмана. Каждый второй говорит: «Чем больше пользователей, тем лучше продукт».

У вас реально улучшается модель, рекомендации, данные от каждого нового пользователя? Если да, то это сетевой эффект. Но не надо его путать с обыкновенным ростом людей в системе. В AI сетевые эффекты сильно переоценивают.

🏷 Brand

Считаю, для AI бренд очень важен, потому что люди боятся отдавать системе данные. Но тут мы опять упираемся в стадию проекта. OpenAI и Midjourney могут защищаться брендом. Стартап из трех человек пока нет.

📈 Scale Economies (экономия на масштабе)

Маленьким AI-стартапам можно не обращать на это внимание. Какому-нибудь Anthropic масштаб снижает cost per inference, дает доступ к инфраструктуре. Вы не выиграете у них экономией на GPU. Лучше сделайте упор опять-таки на скорости.

Из всего списка YC на старте я бы ставил на три вещи:

1️⃣ speed
2️⃣ process power
3️⃣ switching costs

Остальное придет позже. А пока подумайте, что у вас накопится за год такого, что нельзя повторить за выходные.

Какие пункты из списка вы оставили бы на старте?

Вот перевод этого фрагмента:

⸻

GPT-5.5 — это не просто GPT-5.4 с более высоким процентом прохождения тестов. У него меняются сами типы ошибок.
GPT-5.4 часто видит правильный общий подход, но ошибается в реализации. Например, на Zod у него было 18 оценок «эквивалентно» (как и у GPT-5.5), но только 9 успешных прохождений тестов. Оценщик эквивалентности распознал правильное поведение, но исполняемая реализация всё равно падала.
GPT-5.5 закрывает этот разрыв. Он сохраняет общее интеграционное поведение, но при этом выдаёт меньше «сломанных» патчей.
Три примера из Zod хорошо это показывают.
Первый — генератор schema → TypeScript. Задача требовала рекурсивного обхода (visitor) схем Zod. Opus и GPT-5.5 оба правильно распознали это как задачу реализации и сделали visitor. GPT-5.4 вместо этого создал файлы с инструкциями для репозитория, а не саму функциональность. Это не тонкая алгоритмическая ошибка — он просто неправильно классифицировал задачу.
Второй — исправление рекурсивного парсера. Обе модели GPT использовали идею отслеживания количества посещений. GPT-5.4 добавил sentinel inProgress и логику сброса. GPT-5.5 сохранил поведение «счётчик + кэширование ошибок» и убрал лишнее состояние. Та же общая идея, но меньше лишних частей — и тесты проходят.
Третий — валидация CIDR. У GPT-5.4 и GPT-5.5 были похожие алгоритмы: разделение по /, проверка адреса и префикса. Но GPT-5.5 обновил зеркала Deno, а GPT-5.4 — нет. Это не вопрос сложного рассуждения — это вопрос аккуратности работы с репозиторием.
В graphql-go-tools различия носят более «операционный» характер. PR #1232 требовал устранить дублирующиеся fetch-запросы и одновременно переписать зависимости, которые ссылались на удалённые дубликаты. Патч может выглядеть правдоподобно, но при этом оставить зависимости в неконсистентном состоянии. GPT-5.5 оказался единственной моделью, которая прошла тесты, совпала с человеческим решением и прошла ревью.
Общий паттерн такой: GPT-5.5 лучше справляется с «скучной» интеграционной работой, которая превращает локально умное решение в полноценное изменение, готовое к продакшену.

Вот перевод этого фрагмента:

⸻

GPT-5.5 — лидер по качеству. Он проходит больше всего тестов, чаще всего совпадает с человеческими патчами и примерно в три раза чаще проходит код-ревью по сравнению с Opus.

Opus — лидер по «размеру изменений» (footprint). Его патчи меньше и считаются менее рискованными по модели оценки footprint в Stet. Но маленький патч хорош только тогда, когда он завершён. Повторяющийся провал Opus — это прохождение видимых тестов при пропуске сопутствующих изменений, которые были в человеческом PR.

GPT-5.5 также лидер по эффективности (по токенам и времени выполнения). Он использовал меньше входных токенов, меньше выходных токенов и меньше суммарного времени работы агента, чем оба конкурента. GPT-5.4 всё ещё лидер по стоимости из-за более низкой цены, но это преимущество не компенсировало разрыв в «чистых проходах» (clean-pass) в этих прогонах.

Разделение по репозиториям — вот где становится особенно интересно:

Figure AI поделились статистикой: теперь их завод BotQ выпускает одного полноценного робота гуманоида каждые 90 минут

В течение этого года они планируют сделать 100к единиц (это уже уровень среднего автопрома), а на горизонте нескольких лет оптимизировать конвейер до 1 миллиона экземпляров в год.

Тем временем их роботы еще даже не продаются на свободном рынке. Просто знайте, что где-то в мире есть вот такая армия 🤖

До закрытия регистрации в ШАД осталась пара дней: последний шанс подать заявку в этом году

Школа анализа данных от Яндекс – это мощная база по ML + реальные задачи и понятная траектория роста. Направления: ML-разработка, Data Science, инфраструктура больших данных и анализ данных в прикладных науках.

Форматы разные: очно, гибридно или онлайн. Поступить можно по классическому треку или по упрощенному – для специалистов с опытом.

Если планировали – лучше не тянуть. Заявки принимают до 3 мая.

Если там рулит Джонни Айв то интересно будет посмотреть.

Если так оно будет то айфон уже не нужен

https://www.iphones.ru/iNotes/openai-delaet-svoy-iphone-smartfon-s-chatgpt-vyydet-v-2028-i-mozhet-perevernut-rynok

💰 Как заплатить мало налогов при экзите

Мой знакомый недавно продал свой стартап и рассказал про налоговые оптимизации в Штатах. Я копнул глубже и оказалось оч увлекательно!

Оказывается, есть такая штука как Qualified Small Business Stock (QSBS, Section 1202). Если ты фаундер или ранний инвестор C-Corp в США и держишь акции 5+ лет, то при продаже прибыль полностью освобождена от федерального налога. Лимит - большее из $15M или 10x твоего basis (сколько вложил). Для фаундеров с почти нулевым basis это обычно $15M, а вот для инвесторов, которые вложили $2M, exclusion уже $20M.

Есть ряд требований: компания должна быть C-Corporation (не LLC), заниматься active business (софт подходит, консалтинг и финансы - нет), а gross assets на момент выпуска акций должны быть меньше $75M. Причем считается по реальным деньгам, а не по оценке инвесторов.

Получается, что это касается большинства software фаундеров. Стандартный Delaware C-Corp - и твои founder shares автоматически QSBS с первого дня.

Причем необязательно ждать все 5 лет. После One Big Beautiful Bill Act (июль 2025) появились тиры: 3 года - 50% exclusion, 4 года - 75%, 5+ лет - 100%. Неисключенная часть облагается по ставке 28%.

Когда продаешь стартап с полным exclusion, то вместо обычных ~37% налога платишь только ~13.3%, если живешь в Калифорнии (state tax никуда не девается, Калифорния QSBS не признает). Если вы вдруг во Флориде или Техасе, где нет state tax - и вовсе ноль.

На $15M gain это разница между $5.5M и $2M налогов. Серьезная экономия просто за то, что подержал акции 5 лет.

Если же даже 3 года не прошло, то на этот случай есть другое интересное правило - Section 1045. Строго в дедлайн 60 дней деньги от продажи можно реинвестировать в другой QSBS-стартап, и налог откладывается. Для serial founders идеальная история: продал один проект, переложил в следующий, продолжаешь строить.

Самые матерые челы идут еще дальше. Со старта создают по несколько трастов для членов своей семьи и дарят часть своих акций каждому. В самом начале, когда акции ничего не стоят, дарственный налог около нуля. Во время экзита каждый траст - отдельный taxpayer со своим $15M exclusion. Три траста + ты лично = $60M tax-free вместо $15M.

Главное - делать это в самом начале. Потом акции дорожают, и gift tax 40% съест всю экономию.

Короче, exit есть 🇺🇸

Кино на пятничный вечер: «Camel Trophy: приключение века»

Фильм вышел только что, и если вы не знаете, что за ад и безумие это «Кэмел-Трофи», смотрите обязательно.

Кто в теме, рекомендую усиленно.

🌐 «Приключение Века» на YouTube

🌐 «Приключение Века» в VK Видео

Что такое Camel Trophy
Безбашенные дядьки (и иногда женщины) на Land Rover прокладывают дорогу от точки А до пункта Б, которые определили организаторы.

Организаторы с фантазией. Очень буйной. И иногда кажется, что даже бесчеловечной.

Тем интереснее!

Главное — от страны выбирают экипаж из двух человек. При этом каждый участник может участвовать в «Трофи» только один раз.

Фильм про команду из Советского Союза.

Победитель получает всё. Точнее — ничего.

Кроме ощущения, что выжил, и медной таблички с надписью на английском: «Ты сделал это».
____

«Сотый» в Telegram и Max.

Unitree проиграл марафон гуманоиду Honor и решил в следующий забег уже точно выиграть. 😎

Если серьезнее, то периодически слышна критика, что механика на актуаторах у гуманоидов и дорогая и ломкая при частых движениях. Строго говоря, совместить шагающего робота с колесами не такая и проблема.

L9 Livis на базе новой активной подвески упростил процедуру замены колеса.

Сравнение подвесок обычного Ли9 и Ли9 Livis

Но есть и обратная точка зрения. Венчурный инвестор Марк Андриссен (a16z) придерживается крайне оптимистичного взгляда на влияние технологий на рынок труда, называя теорию о массовом вытеснении людей «полностью ошибочной».

По его мнению, идея о том, что машины заберут работу у людей, основана на «экономике с нулевой суммой» и так называемом lump of labor fallacy (заблуждении о неизменном объеме труда). Он противопоставляет этому классический экономический анализ, согласно которому технология повышает предельную производительность каждого отдельного работника.

Вместо замещения человека, ИИ может рассматриваться как средство, позволяющее людям стать «лучшей версией самих себя». Подробнее. @finside

Last week we organized an event in Amsterdam where I interviewed Pieter Kemps - ex-Partner at Sequoia. We spoke for 2 hours.

Founders rarely understand how VCs operate and think. I did not understand it even after raising close to $80m in my companies until I became a VC. The idea was to give founders a 100% honest glimpse into how VC funds make decisions and why they reject deals.

One insight that will stay with me is how Pieter describes the relationship between the founder and the VC fund. The founder is like a pilot and the investor is like a dispatcher. Dispatcher has seen thousands of planes fly and lived through all kinds of situations. Dispatcher needs to be honest with the founders but never forceful. After all, the dispatcher is not flying and does not want the plane to crash.

Сейчас читаю Scaling Up Верна Харниша. Там хорошо описано то, что обычно называют принципами Рокфеллера. Никогда до этого не слышал о них, но это то, что мы применяем в своей работе.

Когда компания маленькая, многое держится на энергии основателей, личных договоренностях и здравом смысле. Но по мере роста этого перестает хватать, нужна система.

Больше всего мне откликаются несколько принципов.

Сильная и скоординированная исполнительная команда.
Причем не в декоративном смысле, когда все вежливо соглашаются друг с другом, а в настоящем. Команда должна быть достаточно зрелой и достаточно доверяющей друг другу, чтобы в ней возникали искренние споры и конструктивные конфликты. В крупных компаниях такой спор часто убивается внутренней политикой, а в растущих дружбой между людьми. Но без этого невозможны ни нормальные решения, ни честный анализ фактов.

Понятная квартальная задача для каждого сотрудника.
Не просто «стараться делать хорошо», а ясно видеть, что именно он должен сдвинуть за ближайшие 90 дней, чтобы компания реально продвинулась вперед. Вообще 90-дневный цикл кажется мне очень здравой управленческой единицей: он достаточно короткий, чтобы не терять фокус, и достаточно длинный, чтобы успеть что-то изменить по-настоящему.

Ритм коммуникаций.
Это одна из самых недооцененных вещей в управлении. Когда двое или больше людей пытаются делать что-то вместе, главная проблема очень часто не стратегия, а коммуникация. Поэтому ритм встреч и точная передача информации по компании – это не бюрократия, а способ резко сократить потери времени и улучшить качество решений.

Ясная ответственность.
Если в каждой единице бизнеса нет человека, который отвечает за результат, организация очень быстро распадается на набор разрозненных частей. Все заняты, все стараются, но управлять этим как целым уже невозможно. При масштабировании ответственность нужно раскладывать и по вертикали, и по горизонтали.

Системная обратная связь от сотрудников.
Особенно от тех, кто ближе всего к реальности: продажи, поддержка, операционные команды, линейные сотрудники. Очень полезный вопрос: что компании стоит начать, прекратить и продолжать делать? И, как ни странно, часто самое ценное начинается со слова «прекратить». Именно там обычно лежат реальные препятствия, которые все давно чувствуют, но никто толком не вытаскивает на стол.

Такая же системная обратная связь от клиентов.
Она должна анализироваться так же регулярно, как финансовые показатели. И не просто собираться для отчета, а доходить до самого верха и превращаться в решения. Иначе компания довольно быстро начинает управлять цифрами, а не реальностью.

Мне вообще кажется, что сила этих принципов – в их обманчивой простоте. На бумаге все выглядит очевидным, но на практике почти каждый пункт требует отдельной управленческой дисциплины. Пока компания маленькая, многое можно держать на личной энергии. Когда компания растет, этого уже недостаточно. Дальше либо появляется система, либо бизнес начинает расползаться и замедляться.

Наткнулся в Бангкоке на очень интересную бизнес-историю:

Мы с дочкой там пару раз ходили в кафе-мороженое Swensen's (картинка 1). Если вы были в Таиланде - наверняка видели эти кафешки, их там довольно много.

Так вот, история Swensen's - это яркий пример, каким странным и запутанным может быть успешный глобальный бренд.

В 1948 бывший военный Эрл Свенсен открыл в Сан-Франциско бюджетное кафе-мороженое для простых семей. Оно работало себе (и до сих пор работает - картинка 2), и сам Свенсен не особо хотел расширяться. Но кафешка стала популярной, и в 1970-х группа инвесторов всё-таки убедила Свенсена продать им права на бренд, для расширения.

Свенсeн продал и вскоре умер. После этого права на бренд Swensen's постоянно кочевали между разными компаниями.

В какой-то момент у одной из таких компаний франшизу купил американец по имени Билл Хайнеке. У Хайнеке была идея - взять тру-американский бренд кафе-мороженого и раскрутить его в Азии. Во многих азиатских странах тогда был культ всего американского и западного. В итоге, Swensen's стал очень популярен в Таиланде (особенно), а ещё в Сингапуре, на Филиппинах и в других странах ЮВА.

Хайнеке сильно поменял меню - например, добавил туда корейские бингсу и кучу местных экзотических вкусов, вроде таро или тайского чая. А ещё стал позиционироваться как премиум: настоящее the ice-cream from America с привкусом богатой западной жизни, вот это всё.

При этом, владельцы прав на бренд (американские и канадские - они сменялись) запускали собственные франшизы. И в США, и в Европе, и в Индии с Пакистаном. Но все они либо совсем загнулись, либо существуют в виде нескольких точек.

Азиатский Swensen's же очень успешен и держит около 75% рынка премиального мороженого в Таиланде и хорошую долю в Сингапуре.

Но оригинальное кафе-мороженое в Сан-Франциско тоже продолжает работать, под управлением детей и внуков одного из первых сотрудников. И является настоящей достопримечательностью города.

То есть:

В мире одновременно есть сразу несколько разных Swensen's. Оригинальное кафе из СФ, азиатская франшиза Билла Хайнеке и несколько франшиз от держателей глобальных прав на бренд. Ещё субфраншизы есть, там вообще чёрт ногу сломит разбираться.

Все эти Swensen's сильно отличаются. У них разное меню - где-то только мороженое и десерты, а где-то это полноценный рестик с бургерами и блюдами (не говоря уже о вкусах), разные ценовые сегменты (в Тае - премиум, в других странах - где как). Разное примерно всё - ну, кроме названия и общей бренд-легенды.

Правами владеют чуваки, которые так и не смогли построить нормальный бизнес. Сейчас это канадская компания IFI - агрегатор дешёвых второсортных франшиз. А владелец сверхуспешной тайско-азиатской сети не владеет брендом и платит роялти этим канадцам. При этом оригинальное кафе в СФ вообще не участвует в этой схеме и спокойно работает (но расширяться не может, даже если захочет).

И ничего, всем норм 👍

Дизраптор