Соня Рыбак | HR for Tech

Три рычага найма

Когда я работала в одном тогда еще малонеизвестном стартапе нам нужен был рекрутер, который сможет собрать AI-команду. Тогда это была совсем узкая специфика, нужна была экспертиза, нетворк. Мы искали рекрутера из Huawei, SberDevices и небольших продвинутых лабораторий.
Нас никто не знал. Денег на перекупку не было. Первые три оффера - отказы. Непонятно кто вы, непонятно что вы, мало денег. Но я держалась и знала что найдем)

Мой сингапурский шеф явно терпел из последних сил, 3 месяца мы не могли нанять. Хотя тут важно сказать что мы не просто ждали мы двигались, у нас были кандидаты, интервью, но никак не могли попасть в мотивацию кандидата.

С четвертого оффера - получилось. Повернули наш букет нужным цветком к кандидату) И та самая девушка потом собрала нам одну из лучших AI-команд, с которой мы сделали digital avatar’a (двойник с генерацией голоса видео жестов). Маша, привет!
Сработала мотивация конкретно для этого кандидата - устала от корпорации, а тут автономность и возможность самой собрать команду.

А теперь к сути.

Для первичной грубой оценки плана найма на позицию полезно помнить простую формулу:

Скорость найма = Ваше предложение / Уровень кандидата

Три компонента:

🤩 Ваше предложение

🤩 Скорость найма

🤩 Уровень кандидата

и они работают как взаимосвязанные шестерёнки.

Чем круче предложение тем быстрее вы найдете классных ребят.
Или придется докручивать что-то, классность ребят или скорость поиска, или ваше предложение. Других вариантов в этой формуле нет.

Ваше предложение это то, что вы даёте как работодатель: бренд, команда, разные ex-ы и прочие славные известные люди, деньги, задачи, автономность, вменяемость, гибкость и потрясающий wlb.

Если тут у вас всё круто, уже писала выше - вы в ажуре, а если вы пока еще не супер проработанный работодатель платящий 95 персентиль, то полезно трезво оценив своё предложение и понять что для вас действительно важнее?

Упороться и найти своего супер эксперта. Тогда вам точно будет нужно больше времени на поиск. Придется тщательно искать метч между кандидатами и вашими плюсиками как работодателя. И это будет точно не с первого раза, и не со второго. И да, придедется набраться сил и всем спокойно объяснять “почему так долго”. И это все норм.

Или всерьез прикиньте, а нужно ли вам заниматься бесконечным перебором и поиском звезд под высокие требования. Или можно пересмотреть требования без особого ущерба для бизнес-задач и получить найм быстрее. Нанять вместо супер эксперта - крепкого спеца, например.

И ещё, хотя бы раз в полгода спрашивайте мнение команд про ваше предложение - можно услышать интересные подробности про его актуальность и привлекательность. Это важно как для найма так и для текущих команд.

Классная книга, для всех кто строит команды, кому интересно понимать как команды развиваются. Для меня эта книга абсолютный маст хев:

📕 Лидер и племя (Tribal Leadership) Дейв Логан, Джон Кинг

Помогает понять где культура вашей команды сейчас и как с этого уровня двигаться к более здоровому. Много примеров и советов, как перейти с одного уровня на другой.

Читается легко, за пару вечеров.

Ну и кратко прикольная и простая типизация команд (племен):

1. Жизнь — отстой.
Изолированные, бессильные и враждебные. Такие встречаются в уличных бандах, токсичных средах, где все против всех. Люди на этом уровне чувствуют себя отчужденными и разделяют мнение ‘жизнь – отстой’, считают, что в их неуспехе виновата сама жизнь и обстоятельства.

2. Моя жизнь — отстой.
Я — винтик, от меня ничего не зависит. Апатия, выученная беспомощность, работа строго по инструкции. Типично для бюрократичных или выгоревших команд. Каждый сам за себя, люди на этом уровне больше плывут по течению и винят в своих неуспехах например руководителя, считают, что их везде ограничивают.

3. Я крут, а вы — нет. Все работают на звезду. Классическая корпоративная гонка. Соревновательность, борьба за признание, подковёрные игры. Все заняты собой, вклад команды обесценивается.

4. Мы крутые
Командный дух, доверие, общее дело. Спорят по существу, делятся ошибками и радуются успехам других. Цель важнее эго. Каждый работает на то, чтобы у каждого все получилось: на этом уровне люди ориентированы на командную работу и поддержку друг друга.

5. Жизнь — прекрасна
Высокий смысл и вдохновение. Такие команды не просто работают, они верят, что делают что-то важное — и действительно меняют мир. Люди счастливы и ощущают удовлетворение от своей работы, создают прорывные идеи и наслаждаются жизнью.

Как думаете где ваша команда сейчас?

Пост выходного дня.

В прошлом году мы вырастили дома цыплят в инкубаторе — расскажу об этом в следующий раз.

А в этом году из интересных живых чуваков у нас были щитни.

Внешне довольно простые ребята, но история у них крутая:

🟢 Щитни, или триопсы - древние ракообразные
🟢 Один из старейших жителей планеты, живут на Земле больше 300 миллионов лет, настоящие живые ископаемые, почти не изменившиеся со времён динозавров 🦖
🟢 У них до 70 пар конечностей, которыми они одновременно дышат, плавают и загребают еду ко рту)
🟢 Их яйца могут высыхать и спать десятилетиями, а потом оживают как только появляется вода. Меня это прям удивило. Так они выживают даже в самых экстремальных условиях.

У меня было две попытки их вырастить.

Первая полгода назад: купила набор, набор это просто песок с яйцами, которые даже не видно. Залила водой и кто-то даже вылупился. Но через неделю я долила воды из аквариума — и всё, капец.

Оказалось что нельзя доливать воду из аквариумов, потому что щитни ещё в виде яиц и личинок чувствуют !!! что в воде следы жизнедеятельности рыб, а значит там хищники. И тогда они просто не вылупляются или резко сворачивают свою дискотеку)

Во второй раз я использовала воду из фильтра и процесс заработал) На видео можно увидеть жаброногого и этих шуршащих красавцев щитней.

p.s. Купить можно на Ozon, Wildberries, Aliexpress по слову щитни, живут в 3-5 литрах емкости длина больше ширины, около 2 месяцев.

Новые йогурты

Раньше все стремились забивать холодильники крафтовыми йогуртами (светлыми, тёмными, нефильтрованными), резать яблоки на кухне, покупать самокаты и организовывать игры в падел по пятницам. Теперь WLB (work-life balance) стал важнее денег.

Согласно исследованию, которое публикует The Guardian, впервые за 22 года важность WLB вышла на первое место - 83 % сотрудников назвали её главным мотиватором, а зарплату - уже вторым. WLB стал новой нормой.

Упахиваться теперь хотят всё меньше и меньше, а зумеры совсем не хотят. Образ “я обедаю за 7 минут, просидел на митингах 5 часов без перерыва и не был в отпуске 2 года” больше не крут. Особенно тяжело это признать нам, ребятам, которые помнят цвета разных цветочков - статусов в ICQ.

Да, сейчас рынок работодателя. Кандидаты стоят в очереди, и кажется, что можно не заморачиваться с культурой и предложением. Но на длинной дистанции это неверно.
Кризис закончится, и те кто реально что-то делают с WLB, выиграют не только в retention, но и в продуктивности и лояльности.

Работа должна становиться здоровее. Не мягче, не проще, а именно здоровее. Без выгорания, тревожности и вечного ощущения, что ты в жопе.

Пора перестраиваться:

〰️ следить за нагрузкой и переработками в команде, интересоваться, спрашивать;
〰️ хотя бы раз в квартал мерить WLB по командам;
〰️ выявлять выгорание, обсуждать с руководителями и фиксить;
〰️ коммуникации регулярные, партнёрские, разъясняющие, без буллшита, в рабочее время;
〰️ писать после рабочего времени и в выходные — только по критам (и стараться вообще не писать);
〰️ то же самое — про отпуск;
〰️ разумно комбинировать удалёнку и офис, учиться работать гибридно, ревьюить свои процессы.

Как у любой темы, у этой есть и перегибы когда любой разговор без нежности воспринимается как атака, а разовый вечерний пинг как абьюз, и все ты уже токсичный. Но речь не об этом. Тут речь о командах, где каждый третий на противотревожных.

И если ваш формат работы всё-таки жёсткий и требовательный и это часть культуры честно говорите об этом кандидатам на интервью. Люди умеют делать выбор и хотят реальную картинку, а не маркетинг.

Напоследок есть теория что в современных софтверных компаниях так много потерь, связанных с кривыми процессами, кривыми требованиями и кривым управлением проектами, что просто исправив это, мы высвободим столько здоровья нашим командам что все будут аплодировать :) И это основное, что влияет на WLB. Поэтому WLB это комплексная задача и не для HR, а для всех руководителей.

В догонку — пост про компании, где нет вилок и грейдов

Почему так бывает?

Если компания ещё юная и маленькая тут все понятно, просто не доросли. Но от 50–100 человек грейды и вилки уже должны быть.

И если размер больше и компания уже взрослая, то отсутствие таких процессов чаще всего говорит как минимум о двух вещах:

〰️ либо нет цели и / или компетенций для выстраивания системы,
〰️ либо цель и компетенции есть, но процесс дорогой.

Почему дорогой.

Первая причина это сами фреймворки их разработка, ресёрчи по вилкам, мэппинг.

Вторая причина это наверстывание долга,
скорее всего в компании уже есть сотрудники с зарплатой ниже рынка и при запуске системы придётся их выравнивать. А это всегда экстра-кост, на который компания может быть не готова прямо сейчас.

Если вы оказались в компании где грейдов и вилок нет, то скорее всего тут работает правило кого слышно. Никто не будет выверять ваши компетенции, смотреть на положение в вилке потому что этого всего нет, системы нет. Вас не смогут оценить объективно по рынку. И пока, к сожалению, основной критерий будет просили вы повышение или нет.

Но если компания небольшая и вопрос наверстывания долгов перед сотрудниками не стоит (экстра косты),
я советую в такой ситуации предложить / инициировать грейды их разработку.

Чаще всего такие проекты стартуют с пилотных команд и это можете быть вы.

Вообщем если вы планируете оставаться в вашей компании, лучше озаботьтесь этими штуками: они полезны, здоровы и выводят компанию и команды на новый уровень.

И совсем не обязательно инициатором тут должен быть hr.

❤️— есть грейды, вилки, процесс пересмотра зарплат

💅 — ad hoc

🐳 — вообще пофиг, прорвемся

Хочу зарабатывать больше. Как обсудить это с руководителем

Одна из самых нормальных вещей на работе это хотеть зарабатывать больше.
Но разговор на такие темы мягко говоря не из самых приятных.
Хорошо если у вас в компании взрослые процессы и внимательные манагеры, и система пересмотра зарплат работает. Ну а вдруг такая удача и о вас думают и без вас. Но если это не так, то что? Сидеть ждать, переминаться с ноги на ногу, суропить себе?
Ниже безопасный план как поговорить о деньгах с руководителем.

🟢 Начните спокойно и конструктивно

Лучше обсуждать такие штуки на 1-1 с вашим руководителем. Можно так:

Мне важно знать как я могу расти в компании и в задачах и по деньгам. Хочу понять, как у нас это устроено. Можешь рассказать?

Эта фраза спокойная честная и конструктивная. Она не требует немедленных действий, но показывает что вам это важно.

🟢 Что может быть в ответ?

Вариант А: в компании есть грейды и вилки

Это уже половина успеха, в компании есть система. Тогда копаем внутри нее:

— В каком грейде я сейчас?
— Есть ли зарплатная вилка? Где я в ней — в начале, середине, ближе к потолку?
— Возможен ли рост внутри текущего уровня? Что для это нужно?
— Или пора переходить на следующий? Что для это нужно?

Тут задача понять: вы ещё можете расти в текущем уровне или уже упёрлись в его верхнюю границу?
В обоих случаях потребуются усилия, просто разного масштаба.

Если вы внутри уровня, можно постепенно наращивать вклад. Если вы уже в верхней границе вилки тогда следующий шаг требует существенного сдвига: более широкий круг задач, другой уровень ответственности.

Попросите у менеджера матрицу компетенций, ожидания от следующего уровня, реальные примеры переходов, это поможет построить понятный план.

Вариант Б: В компании нет чёткой системы

Такое бывает. Особенно в стартапах или быстрорастущих командах. Тогда стараемся найти ориентиры:

— Как принимаются решения о повышении?
— Какие сигналы / достижения важны?
— Как часто обсуждается пересмотр компенсации?
— Есть ли в компании примеры роста по деньгам, и что их запускало?

Здесь важно вместе с руководителем найти эти маркеры роста, чтобы можно было говорить о повышении (определённый проект, зона ответственности, конкретный вклад).

🟢 Не забудьте записать о чем договорились

Хорошо если в конце разговора появится конкретика:

Окей, я доработаю X, возьму Y и вернусь к разговору через 6 месяцев. Подходит такой план?

Тогда это уже не просто неловкий разговор о зарплате, а почти взрослый PDP.

Channel created