Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)

​Решение принятое сотрудников в 100 раз сильнее решения, принятого руководителем.

Например, вы бесконечно вдалбливаете сотруднику, что нужно планировать работу на день. Или же сотрудник принял внутреннее решение "буду планировать, это облегчает работу!"

Как думаете, в каком случае больше вероятность, что планирование будет применяться на практике?

Поэтому профессиональный руководитель - это не мастер отдачи приказов, а в первую очередь мастер вовлечения и коммуникации.

Эти навыки и нужно развивать тогда как многие почему-то хотят узнать "как правильно составлять регламент и контролировать сотрудников".

Типовые управленческие техники активации "внутреннего решения" сотрудника:
- Сделать соавтором.
- Создать проблему.
- Локальный участок.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "Ледяной костёр", или Как ручной микро-контроль убивает инициативу и самостоятельность?

Прочувствовал на своей шкуре. Разжигал костёр под руководством своего отца.

Папа мне говорил как лучше рубить щепки, как их складывать и куда лучше ставить полено для колки. Вставлял свою реплику и корректировку "как лучше сделать" на каждое моё действие.

В какой-то момент я почувствовал, что буквально "руки опускаются" — полностью потерял интерес к происходящему. Хотя папа мог бы учесть мои навыки и просто поставить задачу "разожги костёр". Я бы делал с удовольствием, а ему не пришлось бы тратить своё время.

Руководителю сложнее. Ему приходиться во время делегирования балансировать между двух огней: с одной стороны - не "придушить" самостоятельность и интерес к работе у сотрудников, а с другой — выполнить задачу с заданной эффективностью.

В этом помогут перечисленные приёмы делегирования:
1) Для разовой задачи - заранее составить совместно план, если сотрудник не выполнял её ранее. Не надо будет вставлять "как правильно" на каждое действие;

2) Для повторяющейся работы сделать чек-лист и программу обучения; сотрудник сможет выполнять работу самостоятельно, с минимальным обучением руководителя; инициатива "как сделать лучше" будет актуальна для внештатных ситуаций.

3) Если сотрудник опытный - озвучить сотруднику требуемый результат, для сложных задач обсудить принципы/стратегию действий и риски. Это позволит человеку и инициативу проявить, и самостоятельность.

Прямая задача руководителя — делегировать работу так, чтобы постепенно увеличивать возможности подчинённого для проявления инициативы и самостоятельности. В этом случае и человек будет чувствовать, что с этим руководителем растёт его профессиональный уровень.

P.S.: На фото я во время 30 километрового похода по Караларскому заповеднику в Крыму. Как думаете, умею ли разжигать костёр? 😊

Кстати, есть ли у кого лайфхаки как дипломатично выскользнуть от микро-управления родителей, которые естественно делают всё из лучших побуждений? )

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Российский менеджмент суров. Наказывать невиновных и поощрять непричастных — повседневная реальность во многих компаниях. Неужели такие вещи руководители делают “из глупости”? Как правило, нет.

Наиболее частая причина — незнание реальной эффективности сотрудников, ибо наиболее изворотливые саботажники обычно мастерски “подставляют” добросовестных. В результате создаётся разрушительная корпоративная культура, характеризующаяся короткой и ёмкой фразой: “честным и трудолюбивым быть невыгодно!”

До сих пор с ужасом вспоминаю времена, когда неэффективные сотрудники, занимавшиеся саботажем, работали у меня месяцами, а я об этом даже и не подозревал. Думаю, излишне упоминать про нанесённые ими убытки, так как они приносили значительный вред, при этом получая зарплату.

Те “тёмные” времена прошли благодаря “отделению зёрен от плевел”, — технологии, которую я назвал “найди и уволь их всех!” Эту технологию мне удалось успешно применить в своей компании для выявления сотрудников-вредителей в рамках внедрения регулярного менеджмента.

С её помощью вы сможете выяснить: “кто занимается подрывной деятельностью и работает в крайне расслабленном режиме, а кто развивает бизнес-процессы и старательно работает на благо вашей компании”.

Технология “найди и уволь их всех!” свою эффективность доказала неоднократно. Сейчас мне достаточно двух недель для того, чтобы увидеть “в деле” нового сотрудника (к сожалению в рамках собеседования это сделать далеко не всегда возможно).

Вам же технология пригодится и для того, чтобы разобраться с теми, кто у вас работает сейчас. Ибо бездействие руководителя в этом случае ведёт к деградации ситуации.

Позволю себе перефразировать известную цитату Карла фон Клаузевица: «Руководитель, который видит, что отсеивание неэффективных и саботажников неизбежно, и не может решиться нанести “удар” первым, виновен в преступлении против своей компании».

Немедленно открывайте статью-руководство “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить?” и наносите удар первым! :-)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "Храм строю..."

Путник пришёл в незнакомый город. Три человека ворочали камни.

Одного из них спросил:
– Что ты делаешь?

Он вытер пот со лба и ответил:
– Горбачусь.

Подошёл ко второму и спросил:
– А ты что делаешь?

Тот закатал рукава и деловито сказал:
– Деньги зарабатываю.

Спросил у третьего:
– А что делаешь ты?

Тот посмотрел вверх и сказал:
– Храм строю.

Как вы думаете, у кого из строителей больше мотивация работать качественно и на совесть?

Ответ на этот вопрос и есть главная причина, почему каждому руководителю важно развивать управленческую компетенцию "мотивация".

А теперь - ударю по больному. Как думаете, что ответят ваши сотрудники, когда услышат вопрос:
"Что ты делаешь?"

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Очень много общаюсь с собственниками. И раз за разом ловлю состояние шока, когда сталкиваюсь с одинаковым заблуждениями у тех, кто хочет масштабировать или систематизировать бизнес.

Вчера на консультации всё повторилось. Это стало последней каплей, поэтому держите Топ-3 заблуждений собственника бизнеса:

1. "Сделаю всё своими руками или в паре с консультантом!".

Правильно: Масштабировать и систематизировать бизнес возможно только с полным вовлечением управленческой команды и ключевых сотрудников. Поэтому необходимо развивать управленческие компетенции команды. В бизнесе "один в поле не воин"

2. "Я же собственник, зачем мне развивать управленческие навыки?!"

Правильно: Текущая ситуация в бизнесе - отражение ваших навыков руководителя. Вам необходимо развивать управленческие компетенции!

Иначе вы НЕ сможете управлять руководителями и командой, и НЕ будете понимать как с ними взаимодействовать и что требовать.

3. "С завтрашнего дня мы начнём быть системными!"

Правильно: Попытки мгновенных изменений дискредитируют идею, нанесут убытки, демотивируют сотрудников. Вам нужно спокойно и целенаправленно развивать системность вместе с управленческой командой.

Лучший способ масштабировать и систематизировать свой бизнес - принять участие с ключевыми руководителями в моей авторской программе «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация» для управленческой команды руководителей (презентация).

Кто привык общаться с автором напрямую - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov

Для тех, кто захотел донести эту идею своему собственнику - также напишите в личных сообщениях, пришлю видео как это сделать дипломатично и из роли соратника, а не из роли "критикующего".

P.S.: С каким заблуждениями собственников сталкивались?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​"А у меня есть своё мнение и я буду делать как считаю нужным!” — рано или поздно раздаётся как гром среди ясного неба ответ от подчинённого, когда тот получает поручение или задачу от своего руководителя.

Многие управленцы боятся данной ситуации настолько, что она приходит к ним в ночных кошмарах. И на то есть основание.

Во-первых: мнение высказывается когда о нём не спрашивали, а во-вторых, сотрудник настаивает на своём мнении, “отбирая” тем самым у руководителя право принимать решение.

Буквально на днях встречался с собственником кафе и он мне рассказал такой случай. Бариста допустил отклонения от стандартов (нагрубил клиенту), собственник высказал претензии управляющему кафе (будем считать, что применил к нему “устное наказание”) и дал поручение наказать бариста. Но не тут-то было, управляющий ответил: “не считаю нужным наказывать и не буду этого делать”.

Что делать в подобных случаях? Уж точно не “пропускать мимо ушей”, в противном случае будьте готовы, как руководитель, к тому, что ваши слова будут стоять не дороже калорий, потраченных на их произношение.

Я предлагаю вначале использовать приём “расщепить препятствие надвое”: отдельно решить “несогласия” и отдельно “проблему внеролевого поведения подчинённого”. Именно в таком порядке.

1) Решение проблемы “несогласия”:
Задать вопрос “Почему не согласен”. Внимательно выслушать. Быть готовым изменить своё мнение. Высказать своё мнение и привести аргументы в пользу своего мнения.

Зафиксировать своё итоговое мнение и чётко его озвучить. Если нет согласия - вернуться к обсуждению принципов. Например, к “принципам общения с клиентами” (желательно, чтобы они были зафиксированы в письменном виде).

2) Решение проблемы внеролевого поведения — вернуть сотрудника в роль подчинённого, при этом не унижая каким-либо образом его достоинство:

Спросить сотрудника: “Кто из нас двоих принимает окончательное решение?” В любом случае объяснить, что окончательное решение принимает руководитель, т.к. именно он в конечном итоге за него отвечает.

Рассказать, что если потребуется - руководитель мнение спросит, а если подчинённый хочет его высказать, то сначала должен узнать “готов ли его руководитель слушать”.

А также должен быть готов к тому, что руководитель выслушав его аргументы оставит своё решение в силе и значит его необходимо будет выполнять. Хочешь принимать решения сам? Занимай должность руководителя и неси ответственность!

Краткий вывод: Демократия может быть при обсуждении вариантов решений, но НЕ при выборе конечного варианта и выполнении его на практике.

И это важно донести всем сотрудникам дабы НЕ порождать ложных ожиданий из модных нынче заклинаний "мы все одна команда", которые воспринимаются как "мы все равны" (речь не о личностях, а о ролях в компании), не имеющих ничего общего с реальностью.

Коллеги, поделитесь, как вы лично объясняете сотрудникам, что принимаете окончательное решение?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Для особо ценных специалистов вы можете установить другие правила и условия. Но одно правило должно быть неизменным — требуйте соблюдения договорённостей и взятых ими обязательств.

Если же вы будете “прощать” проступки и допускать “самозахват” полномочий и власти — этот человек будет потерян, но до этого успеет нанести немалый ущерб вам, компании и пользе делу:

- станет либо бесполезным для вас (совсем обленится);

- либо слишком токсичным (всё время спорить, негативить, поносить руководителя за его спиной);

- либо уволится как только вы “резко” потребуете вернуться на “путь праведный” (не будет готов к качественной работе под вашим руководством).

Тренировка управленческой мышцы.
Проверьте свой управленческий стиль на 2 ситуации, которые генерируют проблемы:

1) позволяете "самозахват" со стороны ценных сотрудников, запуская механизм из поста - последствия подробно описаны;

2) не создаёте "специальных правил" наиболее ценным специалистам, мотивируя их уходить из вашей компании, либо рьяно заниматься самозахватом и борьбой с вами, как руководителем.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Пришло время подводить итоги конкурса!

С микроскопом изучил каждую вашу фразу и запятую в обратной связи по новой версии презентации 3-х месячной программы обучения "Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ".

Всё радикально переделал!

Презентация значительно похорошела, новейшая версия здесь: https://clck.ru/3EjCun

Однако по прежнему буду признателен вашим едким и поддерживающим комментариям к новой версии! )

Всем кто посмотрел, прокомментировал и поддержал добрым словом - большое спасибо! ❤️

А теперь обещанные призы победителям конкурса "наиболее полезный комментарий":

Приз - электронная версия моей книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" (Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России в 2021»; бестселлер, который продаётся во всех книжных магазинах России) - получают:

1. Людмила.
2. "никнем в виде китайских иероглифов"
3. Дмитрий Сластенин
4. Полина Сазонова

🎁 Приз отправлю каждому в личных сообщениях.
Продолжаю развивать Школу регулярного менеджмента. Буду держать в курсе событий.

​История "Удар регламентом". Приехал в один прекрасный день получать свой новый заграничный паспорт по адресу: Санкт-Петербург, проспект Пархоменко, д.18. Ничто не предвещало. Живая очередь, в которой человек 25-ть.

Приходит время открытия "окошек", но что-то работники "пера и печати" не спешат. Пять минут - все в очереди весело болтают вокруг. Десять минут - начинают оглядываться.

Пятнадцать минут - случился первый конфликт в очереди из-за вопроса юноши к тётке "а открыто ли там?" с ответом "ты что, сам не видишь?" Двадцать минут - громкая реплика "а сегодня не третий понедельник случайно?"

Все дружно заглянули в сообщение, которое каждый получил в госуслугах: "Выдача готовых заграничных паспортов осуществляется: Понедельник - 13:45-16:00;Вторник - 17:00-20:00; Четверг - 11:00-15:00; Пятница - 9:00-11:00, 1 ая и 3 ья рабочая Суббота - 13:45-17:00., после 1 ой и 3 ей субботы в понедельник выдачи паспортов НЕТ".

Теперь вы понимаете, почему сегодня паспорта никто не выдавал? Активисты затребовали начальницу. Понятно дело она ничего сделать не смогла "у нас сегодня закрыто", но проблема не в этом. Ей разумно предложили скорректировать формулировку на будущее, повесить календарь на дверь.

Тётенька, уже прожжёный чиновник, упёрлась рогом и лишь повторяла словно заклинание "у нас всё понятно написано, ничего исправлять не буду!"

Стоит ли говорить о том, что люди разошлись озлобленные на гос.чиновников в частности и на государство в целом.

Выводы для руководителя:
1) При использование регламентов, чек-листов, инструкций, формулировок и декомпозиции задач - первый критерий качества "понятность для исполнителя".

2) Степень понятности измеряется тем "что на практике делают добросовестные сотрудники после изучения информации и какие ошибки/неточности допускают" (несколько человек можно было бы списать лишь на невнимательность, но когда пришло 25 - здесь уже проблема в самой инструкции).

3) Будьте готовы признать проблему в инструкции и оперативно скорректировать на основе опыта и обратной связи. В противном случае потеряете авторитет и прослывете "бестолковым упёртым бараном", который теряет суть за формой.

Объявляется конкурс! Как более понятно написать график работы паспортисток 😊

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Управленческая техника "Положительный прецедент", или Как часто ваши нововведения терпят сокрушительный крах или находятся в "бесконечном внедрении"?

Вероника, руководитель отдела конструкторов, решили описать типовые действия и внедрить стандарты в работу сотрудников. Уже составила штук двадцать. Предвкушала коллективный вау-эффект и радостные крики "ура!".

На самом деле впереди ждало разочарование и массовое сопротивление. Причины в том, что Вероника допустила две фатальные ошибки.

Ошибка №1. Вероника думала, что достаточно её мнения "регламенты полезны", и НЕ продала сотрудникам эту идею.

Стоп! На этом месте нам многие книги расскажут, что людям нужно обязательно нарисовать "молочные реки и кисельные берега" от регламентов, стать лидером и толкнуть пламенные речи. В реальности эффект будет обратным.

Лучший способ "продажи" не красочная презентация. А найти самую болезненную проблему сотрудников (негативят клиенты, лишаются премий, срач в коллективе) и решить эту проблему с помощью мини-стандарта. Согласитесь, сложно придумать более наглядное и мотивирующее доказательство!

Так работает управленческая техника "Положительный прецедент", когда стандарты приносят значимую пользу для самих же сотрудников.

Кто-то скажет: "Так это же надо напрячься, выделить время и придумать!". Да, чёрт возьми, в этом и заключается работа руководителя, а не в том, чтобы бегать в мыле, сжигать время и ресурсы на решение проблем, порождённых его же действиями.

Ошибка №2. Вероника решили разрабатывать стандарты в одиночку. Естественно, когда "регламенты прилетают сверху" сотрудники ищут в них изъяны, крайне неохотно выполняют.

Всё кардинально меняется, когда стандарты разрабатываются совместно с сотрудниками, которым предстоит по ним работать. В этом случае люди становятся соавторами (разбор управленческой техники "Сделать соавтором").

Вероника спасла ситуацию, потому что мы с ней вовремя проговорили "как действовать" в рамках программы «Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ».

Проверьте и вы себя по мини-чек-листу ниже, поделитесь с коллегами!

Тренировка управленческой мышцы:

1. Вспомните какие нововведения вы уже запустили или планируете стартовать? Проработайте для каждого:

2. Как применить технику "Положительный прецедент"?

3. Как применить технику "Сделать соавтором"?

Не будьте руководителем на картинке, который так и не дождался результатов нововведений 😊

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Руководители — это ключевые сотрудники, движущая сила в любом бизнесе! И к ним должны предъявляться совершенно иные, более жесткие требования — как на этапе собеседования и принятия на работу, так и в плане ежедневной деятельности.

За время управления топ-менеджерами и руководителями среднего звена я видел многое: и предательство, и обман, и разгильдяйство, и безответственность.

Доводилось работать с теми, кто кидался на амбразуру, закрывая своим телом проблемы, которые сам же и создавал; с теми, кто желая добра, наносил ущерб из-за отсутствия управленческих компетенций; и, наконец, с теми, кто брал ответственность на себя и достигал результатов.

Перед вами моя программная статья, основанная на множестве допущенных мной управленческих ошибок. После публикации статья станет руководством к действию работающих в моей компании руководителей и помощников при отборе управленцев, с которыми я только планирую сотрудничать (ремарка: статье уж более 6 лет). Буду рад, если вы сможете использовать её и в своей компании.

В основу каждой мысли, требования, суждения, мнения, которые вы здесь найдёте, я вложил опыт моих горьких поражений и успешных ходов, провалов, достижений, ошибок, неудач и счастливых случаев.

На сбор информации для этой статьи, обкатку некоторых тезисов на практике, структурирование и написание ушло более 120 часов. Конечно же, в процессе я несомненно проапгрейдил свои управленческие компетенции и обратил внимание на то, чего раньше не замечал.

Как поется в одной незаслуженно забытой песне: “Здесь наша боль и наша слава…” Пусть моя боль поможет Вам развить свои управленческие навыки - добро пожаловать в мою статью-откровение “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Сотрудники-разрушители: Как противодействовать скандалистам и профессиональным манипуляторам?

Позволяют ли себе сотрудники приходить регулярно разговаривать с вами на повышенных тонах, устраивать скандалы и закатывать истерики?

Чувствуете, как после таких истерик настроение испорчено и уже не хочется ничего делать?

Уверен, чтобы решить проблему, вы испробовали много вариантов реакции: успокаивали, призывали к конструктиву и в конце концов скандалили и кричали в ответ.

Чтобы найти противоядие, разберёмся с причинами такого поведения сотрудников.

Скандалисты бывают двух типов:

1) разгружают на вас ведро своей негативной энергии, получая тем самым психологическую подпитку для себя;

2) добиваются с помощью скандала своих целей (лучшие условия работы, какие задачи они будут делать, а какие нет)

И скандалы будут продолжаться ровно до тех пор, пока скандалист с их помощью добивается своих целей! Поэтому "сотрудники знают к кому можно приходить со скандалом". Чтобы разорвать порочный круг - измените свою реакцию на скандал.


Противодействие скандалистам:

Когда в следующий раз скандалист начнёт свою шарманку, задайте ему простой вопрос:
"Какова твоя цель?
Какой результат хочешь получить?"

Сразу охлаждает голову тех, кто использует скандал неосознанно и усложняет задачу профессиональным манипуляторам, кто "протаскивает свою повестку с помощью скандала".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Провел вчера финальную общую встречу пятого потока программы "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ". Впереди у всех защита выпускного проекта.

Тезисы, мысли и инсайты, которые возникли благодаря общению с участниками и их комментариям:

- одно и тоже действие действие можно совершать от силы или от слабости - сотрудники всегда это чувствуют (вопрос руководителя: что мне нужно изменить в мышлении и навыках, чтобы совершать действие "от силы"?);

- насколько мы работаем вышестоящим руководителем и сотрудниками в команде - это значимая часть нашего качество жизни;

- положительный прецедент - д.б. рукотворный (вместо "пачка регламентов" - мини-алгоритм, который решает болезненную проблему сотрудников и компании);

- сотрудники знают к кому можно приходить со скандалом (если у меня высокая эмоциональность, задавать пришедшему вопрос "какова твоя цель? какой результат хочешь получить?" - сразу охлаждает голову);

- энергия результата (почувствовал изменения, маленькую победу) - основа "мотивации К", если я не могу её простроить в своей деятельности мне сложно будет;

- мозг всегда находит объяснения и обоснования "НЕделанию";

- цикл Деминга PDCA, но скатываемся в операционку "только действия", что будет если пропускаем: план, анализ и корректировку?"

- две модели (пилить сук на котором мы сидим, рубить дерево тупым топором - проанализируйте свои текущие действия!)

- презентация результатов подразделений друг другу с обязательной "конкретной благодарностью" людям из других подразделений;

- хороший вопрос для развития "как часто я сливаюсь?" ))

- механика "кто не хочет работать" (больше шансов у вовлеченных попасть НЕ к кисложопому)

- в Школе регулярного менеджмента называется всё своими именами (в позитивном контексте), уклон обучения в практику;

- ты не должен быть профессиональным руководителем, чтобы начать, но ты должен начать, чтобы стать профессиональным руководителем;

- СОЖ - синдром отложенной жизни (сейчас я загружен/некогда - сделаю через 2 месяца. Задайте себе вопрос "А часто ли вы делаете отложенное на 2 месяца?"

- три этапа: неосознанная некомпетентность, осознанная некомп., неосознанная компетентность;

- два весла для собственника бизнеса - предпринимательское мышление и навыки, второе весло - мышление как руководителя и управленческие навыки, лодка - это ваша управленческая команда;

- третье лицо расскажет - нет мысли потому "он рассказывает только ту часть, которая выгодна";

- когда пришел с обучения и говорит не перебивать "я же тебе это говорил 2 года", а говорить "классная идея, давай сделаем!"

- цель - создать модель "создание условий для постоянных изменений";

- "реанимация сотрудника" (перезагрузить взаимодействие "с чистого листа", если всё зашло в тупик);

- будущее - туманно, если я не развиваюсь и не прокачиваюсь как руководитель.

Какая из тем откликается?

P.S.: Если вам интересно быть в окружении, где обсуждаются перечисленные темы, руководители не только развивают управленческие навыки, но и развиваются личностно - присоединяйтесь к шестому потоку программы обучения "Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (отправить заявку). Стартует 20 января. Количество мест ограничено.

Чтобы вы почувствовали с какой энергетикой проходят наши встречи во время обучения - вечером перешлю видео-кружок, где записал свои эмоции.

Для управленческих команд и корпоративного обучения действуют специальные условия.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​У руководителей, кто начинает осваивать написание инструкций для подчинённых или внедряет систему регламентов, возникает проблема: "Что конкретно описывать, в каком виде, с чего начать?"

На помощь приходит метод "задавать себе вопросы". Можно сразу же фиксировать их в будущую инструкцию. А возможно даже так и назвать разделы регламента. Ведь инструкция должна быть удобна и понятна сотруднику.

Например, для должности "менеджер интернет-магазина", для раздела регламента "Отправка заказа на сборку" будет уместно задать следующие вопросы:

— Как сборщики подтвердят получение заказа?

— Как менеджер узнает об отсутствии каких-либо позиций? Что в этом случае делать?

— Как будут отслеживаться статус сборки заказа?

— Как менеджер узнает о задержках? Что в этих случаях сделать?

— Как менеджер проверит/убедится, что заказ собран верно?

— Что необходимо ещё сделать перед отправкой заказа?

Согласитесь, сразу стало понятно, что необходимо описывать в этом разделе регламента для менеджера интернет-магазина.

Тренировка управленческой мышцы:
1) Найдите проблемное место в действиях ваших подчинённых.

2) Позадавайте себе вопросы.

3) Отвечая на них, не только узкие места заметите, но и мини-инструкцию получите.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Рубрика "кейс от подписчика":

Есть две позиции по вопросу найма сотрудников, приведу метафоричные примеры:

1. Мне нужно забить гвоздь. Я приглашаю мастера, который умеет хорошо забивать гвозди и мне нужно от него просто чтобы он качественно забил гвоздь, а не чтобы он мне придумывал новые бизнес процессы.

2. Мне нужно забить гвоздь. Я приглашаю мастера, который умеет хорошо забивать гвозди, но при этом я даю ему право вынести предложение о том, что гвоздь нужно забивать не здесь, а в другом месте. Или что мне вообще нужен не гвоздь, а шуруп, потому что впоследствии это облегчит эксплуатацию и тп.

Как думаете, если руководитель отстаивает вторую позицию, то значит ли это, что он признается в своей некомпетентности (потому что сам не знает нужен ли гвоздь или шуруп и куда именно забивать)?

Или наоборот руководитель, придерживающийся первой позиции некомпетентен (потому что законстенел в старых взглядах и закрыт к новому, не способен воспринимать альтернативную точку зрения и не готов признавать свои ошибки)?

Друзья, нужна ваша помощь! 🙏

Трудились с командой целый месяц. Сделали "с нуля" абсолютно новую презентацию для программы обучения руководителей, которая стартует 20 января.

Отразили все новинки в методике обучения и позиционировании Школы регулярного менеджмента. Поделились тем, о чём раньше никому не рассказывали.

Добавили кейсы и мини-тест, по которому каждый может продиагностировать свой потенциал в развитии управленческих навыков.

Презентация 3-х месячной программы обучения "Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ": https://clck.ru/3EjCun

Посмотрите, пожалуйста, презентацию и напишите в комментариях:

- Что сделано удачно?

- Что сложно или непонятно? Что бесит?

- Чего не хватает?

- Что лишнее?

- Какие есть мысли/идеи/дополнения?

- Насколько вас заинтересовало обучение при такой подачи информации?

Критика приветствуется! )

Авторы 3-х самых ценных для меня комментариев получат в подарок электронную и аудио-версию моей книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей".

UPD: Итоги конкурса ценных комментариев подведу до конца недели. Имена призеров опубликую в отдельном сообщении.

Ваш Евгений Севастьянов ❤️

​История "Правила безопасного обращения с оружием".

Перед каждой огневой тренировкой инструктор у всех участников по очереди спрашивает правила безопасного обращения с оружием. Наизусть. Инструктор называет порядковый номер правила и ты должен назвать само правило.

Не назвал - 20 отжиманий и повторение правила. Например, №1 "К любому оружию отношусь как к заряженному". За любое нарушение правил во время стрельб - либо отстранение от упражнения, либо от всего занятия.

Заем такие жёсткие меры и требования? Всё просто. Правила безопасного обращения с оружием написаны кровью. Там, где эти правила не выполняется, как минимум 10% ранений и смертей - следствие неосторожного обращения с оружием.

Вернёмся в нашу управленческую реальность.

Вместо "управления по отклонениям" (когда реагируют только на прилетающие грабли), каждому руководителю необходимо сформулировать базовые правила безопасности и успешного выполнения задач в своём подразделении и компании, которые все сотрудники должны:

1) знать наизусть;

2) выполнять на практике;

3) молниеносная и запоминающаяся реакция на их отклонения.

В качестве первого блока правил - предлагаю взять на вооружение "Принципы договорённостей":

1) Принцип №1. Договоренность должна быть соблюдена на 100% (договорённость - взятое обязательство по выполнении задачи, сроки, требования к результату и качеству работы).

2) Принцип №2. Если договоренность НЕ может быть выполнена, об этом необходимо сообщить второй стороне незамедлительно, как только эта причина стала известна.

90% проблем при нашем взаимодействии с сотрудниками, когда наносится ущерб делу, подразделению и компании - это следствия халатного отношения к договорённостям.

P.S.: Поделитесь, какими базовыми правилами руководствуетесь в своей работе?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Парадокс “человеческой памяти”, или Как руководитель превращается в “ходячий магнитофон”.

Приходится ли Вам, как управленцу, сталкиваться с чем-либо из перечисленного?

- Сотрудники постоянно делают одни и те же ошибки и даже Вам, как руководителю, на грани невозможного запомнить все мелочи и детали выполняемой работы.

- Люди расслабляются, ведь знают, что у Вас нет возможности проконтролировать все детали, а у них есть право “забЫть” (а значит и “забИть”).

- Вы вынуждены постоянно заниматься “ручным контролем”: напоминать своим подчинённым в духе “а не забыли ли вы сделать это?”

- Вы бесконечно обучаете новичков, повторяете старичкам “одно и тоже” словно “ходячий магнитофон”.

- Новые идеи и подходы к работе со временем забываются благополучно всеми участниками. Нередко на совещаниях возникает эффект “дежавю”: “Как?! Мы же это уже делали 1,5 года назад!”

- Нет ясности: было ли сделано, кто сделал и когда.

- К Вам стоит очередь из желающих задать вопросы в стиле “нужно ли это делать?” и “как это делать?” (с надеждой, что Вам проще будет сделать самому :-))

Если хоть что-то из перечисленного срезонировало или отозвалось — добро пожаловать в мир чек-листов. С ним познакомит моя статья "Чек-листы на службе руководителя: как составить, внедрить на практике и перестать контролировать «каждый чих» подчинённых".

Примеры применения чек-листов на практике inside. Приятного чтения!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)