Организация в голове, ограничивающие управленческие убеждения и изменения, которые не случаются
#организация_в_голове #психодинамика
Организация в голове (
Organization-in-the-mind) — внутренняя модель каждого сотрудника о том, что представляет собой организация, как она устроена, как следует себя вести, кто здесь обладает властью, что считается хорошей работой и за что могут уволить.
Человек действует одновременно в реальной организации и в той, что существует у него в голове - в который входят прошлый опыт, отношения с руководителями, фантазии, тревоги, ожидания, негласные нормы и представления о том, "
как здесь принято".
Недавно наткнулся на хороший пример того, как подобные представления «организации в голове» могут мешать изменениям.
Виктор Вальчук в статье "
Невидимый потолок: как управленческие предположения ограничивают рост" приводит примеры утверждений о бизнесе, которые кажутся очевидными, но которые могут оказаться ошибочными или даже вредными для новых процессов:
Например, мы можем встретить в компаниях следующие утверждения:
▸ без контроля люди расслабятся
▸ серьёзные решения должен принимать руководитель
▸ хороший сотрудник всегда загружен
▸ за результат должен отвечать один человек
▸ ошибиться опаснее, чем задержать решение.
Такие предположения живут в логике принятия решений и кажутся настолько естественными, что их не замечают, как не замечают воздух.
В одном из кейсов статьи — деревообрабатывающий завод, который срывал сроки поставок:
▸ Спрос был выше предложения, но дело было не в лишних запасах, а в том, что действовала сдельная оплата, и рабочий по-разному зарабатывал на разных изделиях - например, клеить фанеру 3 мм было выгоднее, чем 5 мм
▸ Поэтому продукт, нужный заводу по графику, не обязательно совпадал с тем, что выгодно делать рабочему
▸ Рано или поздно рабочий находил способ производить то, что выгоднее ему, а не то, что нужно по плану, — отсюда и срывы сроков
Когда предприятие попыталось изменить систему оплаты, столкнулись с сопротивлением не только рабочих, но и начальников цехов —
им было проще дать подчинённому заработать по-старому, чем перестраивать работу. Если смотреть на этот кейс через понятие "организации в уме", то за системой оплаты можно увидеть более глубокие организационные ограничивающие предположения:
▸ оплата по результату — это справедливо и выгодно предприятию
▸ производительность держится на прямой привязке зарплаты к выработке
▸ отменишь старую логику выработки — упадёт выпуск
Также и в своей организационной жизни мы видим ситуации, когда можно пробовать менять оргструктуру, роли или способ работы, а через некоторое время обнаружить знакомую организацию в новой упаковке.
Отсюда небольшой но любопытный вывод:
инструменты улучшения процессов ( бережливое производство, Agile, новая система показателей) внедряются поверх старых представлений и в какой-то момент, если представления не меняются, инструменты начинают им служить. Вальчук предлагает пять шагов, которые помогают распознать и снять такое ограничивающее предположение:
1. Найти ограничивающее предположение — через повторяющиеся нежелательные явления дойти до корневого конфликта, где организация вынуждена делать два взаимоисключающих действия.
2. Найти прорывное решение, которое снимает этот конфликт.
3. Закрепить решение в контексте — иначе правила и показатели потянут систему обратно к старому предположению.
4. Расширить круг людей, которые разделяют новый взгляд, а не просто согласились с ним на словах.
5. Отслеживать появление новых ограничивающих предположений — снятое сегодня не будет последним.
Первый шаг можно сделать уже сегодня, не дожидаясь большой трансформации: можно взять симптом, который повторяется в компании вопреки всем усилиям — и спросить себя: какое ограничивающее предположение делает его неизбежным?
