PRO Менеджмент

Коллеги, это снова я, Михаил Гриценко. Когда то я приглашал вас мигрировать в свой телеграмм канал, но потом по разным причинам (некоторые из них очевидные публичные) я пропал из соц сетей больше чем на год.

Сейчас вернулся в публичное поле и приглашаю почитать мой канал и присоединиться если вам покажется интересным


https://t.me/ms_gritsenko/35

Думаю через пару неделю закрою эту группу Pro менеджмент можно будет расходится 😉🙃

На последок кину недавний свой пост про изменения. В свете последних событий его можно по-новому прочитать.


Поезд изменений по маршруту "сейчас - будущее"

Изменения - они как поезд, идут плюс минус по расписанию. Потому вы или в этом поезде, или он уедет без вас.
Точно также при внедрении изменений в организациях.

Люди, которые никуда из своей "деревни" не выезжали, и имеют привычный уклад жизни всегда будут сопротивляться этим изменениям, но поезд изменений идет вне зависимости от этого, и он особо ждать никого не будет.
Сейчас таких поездов ходит огромное количество, идут они в разные стороны и с разной скоростью. Вам может казаться, что это не ваш поезд, и вам нужно подождать другого. Может быть. У этих поездов разные точки назначения, разный запас хода и разное количество вагонов. Все они при этом идут в будущее, хоть и разное.

У всех у нас есть выбор:
- оставаться на пероне и ждать своего поезда
- запрыгнуть в проходящий поезд (иногда в нем и мест то нет, как в индийских поездах, или японском метро)
- поехать на своем стареньком, из гаража

Одни организации или предприниматели создают такие поезда, и меняют пространства вокруг, создают или очень быстро используют тренды.
Другие компании - это те самые "деревни", через которые мчат поезда изменений, иногда мимо, иногда просто насквозь, сметая все на своем пути.

Большинство организаций и собственников понимают, что нельзя больше оставаться в такой "деревне" как раньше, нужно или двигаться дальше, садится на поезд и мчать в новые места, или с проезжающих мимо поездов изменений забирать что-то лучшее для развития своей "деревне" в этой локации.

Представьте, собственник решил, что пора двигаться дальше, пора жить и работать по-другому. Он запускает и разгоняет свой поезд изменений, и подбрасывает уголь в топку, разжигая максимальный огонь.

В это время его команда ТОП менеджеров сидят в разных вагонах, каждый в своем, и чувствуют себя великолепно.
Они не общаются между собой, не ходят между вагонами, время от времени пересылая проводников-курьеров как голубиную почту. В кабине машиниста нет достоверной информации ни на пульте, ни от менеджеров, что в реальности происходит с поездом и вагонами. При этом, когда машинист (собственник) слишком резко дает газу, некоторые руководители вагонов дергают ручной тормоз, чтоб не так сильно качало)))

Теперь представьте, что этот поезд не только нужно разгонять, но и еще перестраивать на ходу из паровоза с низким КПД, в ультра современный сапсан.

Изменения - они как поезд, хотим мы или нет, идут плюс минус по расписанию. Их не остановить, даже собственнику.
Поэтому те, кто дергают ручник или просто сидят просто пассажиром, рискуют быть или высажены на ближайшей остановке или выкинуты из состава прямо на ходу.

Конечно, если хотите, вы можете попробовать посопротивляться этим изменениям. Вдруг вы, как Хэнкок, можете этот поезд остановить?
Но помните, если вы не супергерой, он вас переедет.

Друзья, коллеги, всем привет!

Когда то мы сделали этот канал потому что хотели помочь как можно большему количеству руководителей становится профессиональнее и успешнее, расти и в карьере и в доходах.

Многие из вас попали в него, потому что были частью сообщество руководителей ProActive, кто-то оказался тут исследуя свой потенциал с нашим инструментом (мы сделали для вас инструмент TSP test) и давали вам обратные связи.

Кто-то просто хотел развиваться и ему важно было получать контент другого качества, не просто бездумное повторение красивых теорий и умных книжек.

В конце прошлого года у меня ещё была надежда, что я смогу справиться с введением этого канала, но очень быстро понял, или не увидел, что в этом осталось какая то реальная потребность у вас, и что это сколько нибудь важно и нужно.

Потому сейчас я решил заморозить канал, до лучших времён, когда будет что-то, чем я смогу вас объединить как руководителей.

Если вам было, или кажется что будет, интересно читать меня лично, и не терпяться из вида, приглашаю вас в свой личный канал Михаил Гриценко
https://t.me/ms_gritsenko

Там я буду делиться тем, что я думаю, как я мыслю, и под каким углом смотрю на широкий круг вопросов от управления изменениями и тренерской работы, до подхода к воспитанию детей и понимание природы человека.

Если вы не хотите плодить в своем телеграмме все новые каналы, можете просто остаться в этом, и когда то наступят лучшие для него времена.

С уважением и заботой
Михаил Гриценко.

Наш программист:

Коллеги, как бот- программист и разработчик архитектуры ваших ботов, довожу до вашего сведения, что сегодня платформа leeloo.ai самостоятельно , закрыв доступы администраторам и владельцам платформы, сделало массовую рассылку. В указанной ситуации мной были произведены действия по массовые отписке всех клиентов из ботов. В следствие этой ситуации, меня удалили с платформы, поэтому были удалены все боты, которые я создала вручную из каждого мессенджера. Сейчас они не работают и не производят никаких рассылок. Прошу вас опубликовать пост в своём инстаграмме и других соц сетях и обьяснить вашим подписчикам, что данная информация отражала точку зрения не вашей компании и произведена без согласия владельцев аккаунтов, с блокировкой доступов к оперативной остановке рассылки!

С уважением, А.

Друзья, в нашего старого бота вышли громкие лозунги!

Это не мы, сервис который занимается разработкой ботов Leloo.ia сделал это без согласования с разработчиками!

Мы за мир!

Но никакую позицию не пропогандируем!

Про самостоятельных сотрудников, ошибки и последствия.

Чтобы руководителя окружали самостоятельные и активные сотрудники, готовые брать ответственность на себя, необходимо обеспечить 2 условия:
1. Позволять своим людям совершать ошибки.
2. Позволять сотрудникам сталкиваться самим с последствиями своих действий.

Первое означает готовность руководителя к тому, что его люди будут косячить и совершать ошибки разной стоимостью. За эти ошибки руководителю придется держать ответ перед вышестоящим начальством, что бывает не просто исходя из давления сверху и взятых им обязательств.

Второе означает способность руководителя не спасать этих сотрудников от последствий их ошибок, типа: "Ну ничего, ошибся, бывает, я все исправлю..." Наступление реальных последствий разного вида, от естественных до логических, или приводит к реальному обучению и развитию (взрослению людей) или нет (тогда нужно принимать кадровые решения). Это не означает, что людей за ошибки нужно наказывать! Последствия и наказание - это разные вещи. Наказание приводит к последующему бездействию, потому что ошибки совершать становится не безопасно.

Проблема в том, что обычно руководителю в реальности не нужны сильные и самостоятельные сотрудники, например потому, что у них появиться свое мнение, с которым нужно будет что-то делать. Поэтому часто заявление менеджера о том, что ему нужны инициативные и ответственные люди - это всего лишь способ объяснить свои результаты (людей нормальных нет).

Руководитель и делегирование для многих это практически слова синонемы.

Для того, чтобы обеспечить результаты руками других людей, менеджер делегирует работу специалистам, т.е. поручает задачи другому лицу.
Когда говорят про делегирование полномочий, то часто имеют ввиду тоже самое, процесс передачи части функции сотрудникам, передачу работы.

В действительности делегирование подразумевает в первую очередь передачу полномочий, т.е. право принимать решения по тому или ному вопросу.

Когда руководитель поручает задачу без наделения полномочиями, в момент когда нужно спрашивать результаты, очень легко удивиться где же они (результаты)?

Если мы не передаем сотруднику право принимать решения (не делегируем полномочий), то он:
а) с высокой долей вероятности не берет свою ответственность (я не решаю)
б) может не иметь ресурса и силы, чтобы обеспечить требуемый результат

Проверьте свою ситуацию:
С вас как с руководителя ожидают, может быть требуют, какой-то результат.
Достаточно ли у вас полномочий, чтобы его (этот результат) обеспечить?
Можете ли вы принять все решения самостоятельно, чтобы организовать результат?

Руководители сами часто попадают в такую ситуацию, когда подписываются под те или иные результаты не «выбив», не получив нужные для этого полномочия.
Например, вы отвечаете за прибыль, а решения по расходной части не принимаете, это не в вашей сфере ответственности.

Конечно, можно предположить, что все полномочия доступны у руководителя, приходи если нужно принять какое-то решение, welcome!
Но тогда это не делегирование))) Это команда на побегушках, исполняющая поручения. Спрашивайте результат тогда с себя!

Классический подход к делегированию заключается в том, что руководитель
- не хочет, чтобы люди были самостоятельными (только на словах обычно так говорят), чтобы сами принимали решения о том, что и как делать (тогда как ими управлять?)
- хочет, чтобы люди при этом отвечали за результат.

Проверить делегировали ли вам задачу очень просто:
а) Задайте себе вопрос, можете ли вы принять все нужные решения в рамках поставленной задачи самостоятельно?
б) Достаточно спросить у своего руководителя, готов ли он поддерживать любое решение, которое вы примите по делегируемой задачи?
"Готов ли ты принять любое мое решение и поддерживать его на сто процентов, даже если тебе оно не понравится?"

Если ответ ДА. Отлично, вам правда делегировали (проверьте потом по факту так ли это))))

Если вам говорят словами или за текстом: "Я приму любое твое решение, но если оно мне не понравится, у тебя будут трудности!" - значит вам ничего не делегировали на самом деле.

Вам ручку с чернилами (право подписи = принятие решения) дали, а чернила заправить забыли.

Про корпоративные игры и борьбу за власть.

Чем выше руководитель по карьерной лестнице, тем чаще он сталкивается с задачами, связанными с политикой и влиятельностью.
На определенных уровнях управления эти задачи, политика и проявление личной влиятельности, становятся ключевыми для руководителя. Все его время становится занято разного рода коммуникациями, собраниями, встречами и переговорами.

Вместо того, чтобы делать дело, приходится вести политическую борьбу, понимать куда дует ветер, каковы позиции других игроков, защищаться от манипуляций и подстав от коллег - "партнеров")

Для большинства из нас, эта область работы, является мало привлекательной, потому что связана с необходимостью "толкаться локтями" с коллегами в борьбе за ограниченные ресурсы. Это необходимо делать, чтобы возможность обеспечить результат на своем фронте. А это борьба редко бывает приятной, часто происходит за кулисами, и сильно связана с плоскостью взаимоотношений.

Чтобы выбрать правильную стратегию в таких внутри корпоративных играх, нужно для себя ответить на несколько вопросов:
• Как системно выглядит ситуация в которой вы находитесь с точки зрения задач, интересов сторон, полномочий, власти и влиятельности ключевых игроков?
В этом помогает понимание целей бизнеса и целей ключевых игроков.
• Что вы хотите / не хотите в этой конкретной ситуации?
Для ответа важно наличие и осознание своих личных долгосрочных целей. Куда вы идете?
• Как можно экологично повлиять на ситуацию, чтобы ЭГО ключевых игроков не было задето? Так, чтобы люди чувствовали себя хорошо, а не ущемлено (а может быть даже чувствовали себя сильнее)?
Для поиска этого ответа помогает понимание, что сначала нужно самому выйти из позиции борьбы на уровне ЭГО.

Вы не сможете игнорировать игру внутри организации, политику и борьбу за ресурсы и влиятельность. Это природа организаций. Но вы можете отдавать себе отчет в том, что происходит. Вы можете ясно понимать, что и как вы хотите в каждой ситуации. Тогда вы сможете спокойно действовать, решая свои задачи и задачи бизнеса. При этом не будете сильно разрушаться внутренне.

Про карьерный рост руководителя, связи и профессионализм.

Что мы в России знаем про карьерный рост руководителя, по опыту и в теории?

Кажется, что в первую очередь это вопрос нетворкинга и связей. В какой стране живем?)
С одной стороны да, потому что это вопрос доверия и сыгранности.

Что делает руководитель, только что пришедший в новую должность в новую компанию?
Если у него есть бюджет и возможности, начинает подтягивать в свою команду людей, с которыми он уже где-то успешно работал раньше.
Т.е. вопрос сыгранности с кем-то, надежности, понятных правил взаимодействия и предсказуемых ожиданий, он ценит выше, чем реальная квалификация той команды, которая ему досталась по наследству. Он даже не будет по возможности с этим разбираться.

С другой стороны, наверняка у вас есть опыт того (личный или наблюдали со стороны), что ваш руководитель, друг, продвинулся по карьере, и вы с удовольствием последовали бы за ним на повышение. Возможно вы даже намекаете ему об этом, но он мягко сливается, предложение не поступает.
Тут возникает вопрос квалификации, и часто именно менеджерской (soft skills, а не отраслевых hard skills).

Будете ли вы в новой позиции способны обеспечить требуемые результаты? Оправдаете ли вы ожидания, под которыми подписался тот, в чью команды вы хотели бы попасть?

В этом случае определяющими навыками руководителя для карьерного роста являются:
• способностть принимать качественные управленческие решения
• способность внедрять эти решения на практике

Поэтому, лучший способ обеспечить = гарантировать себе карьерный рост - это:
а) Держаться фарватера своих успешных руководителей и всячески (обязательно) способствовать их карьерному росту (об этом читайте в следующих материалах)
б) Создавать такие результаты на своей позиции, глядя на которые любой вменяемый начальник скажет: "слушай, а можешь сделать тоже самое, только на другом масштабе?"

Что вы думаете о карьере руководителя?

Классическая дилемма русского руководители: Кнут или пряник?
Как их разделить?
Каким быть, твердым или мягким лидером?

По опыту, многие руководители автоматически скатываются в выбор кнута (твердости), потому что: “Наша проблема в том, что у нас и пряник жесткий” (с)

Для того, чтобы разобраться с этим выбором и занять по-настоящему лидерскую позицию, нужно понять одну простую вещь.
Есть две разные плоскости работы руководителя: а) принятие решений б) взаимоотношения с людьми. Это про разное. В каждой из этих областей, руководитель может быть как мягким так и твердым.

Ответ на эту проблему очень простой. Не нужно выбирать между кнутом и пряником, между твердым и мягким.
Во взаимоотношениях с людьми нужно быть мягким.
В принятии и внедрении решений быть твердым.

Лидер - он твердый в решениях и добрый во взаимоотношениях.

Когда руководитель подбирает в свою команду новых людей, принципиально важно смотреть не только на уровень компетенций кандидата. Оценка по компетенциям дает вам понимание, может ли новый сотрудник привнести в команду недостающую или усилить нужную экспертизу?

Принципиально важно посмотреть еще на ценностный уровень кандидата. Оценка по ценностям позволяет понять, сможет ли новый сотрудник проявить свою экспертизу, реализовать свои компетенции в вашей корпоративной культуре, впишется ли он в команду? Кроме того, вы сможете заранее понимать насколько рентабельным будет управление таким сотрудником. Поймете какую цены вы заплатите на управление и взаимодействие с таким кандидатом по времени, деньгам, усилиям, нервам.

Чтобы разобраться с ценностями, для начала важно понимать свои. Это еще важно и потому, что ценности руководителя формируют культуру управления и стиль его лидерства. Они (ценности) создают среду и атмосферу, в которой становится возможным или невозможным реализовать потенциал сотрудников. Они создают негласный набор правил и принципов (ИГРУ), по которым живет и работает ваша команда. Человек может быть очень квалифицированным, но в определенной культуре, не сможет проявить своих талантов.

Ценности определить достаточно просто, потому что они проявляются в нашем поведении, результатах и действиях. Мы всегда действуем исходя из своих ценностей вне зависимости от того, осознаем мы их или нет. Ценности определяют какой выбор (в пользу чего) мы делаем каждый момент времени.
Например, если нам важно работать на результат, мы работаем до победы после окончания трудового дня. Если нам важно зарабатывать деньги, мы делаем выбор в пользу коммерчески выгодных проектов, сделок, должностей и т.п. и отказываемся от того, где денег не видно.
Когда люди говорят о том, что им важно здоровье, а при этом не ходят к врачу, ведут не здоровый образ жизни и плохо питаются, то это всего лишь разговоры в пользу бедных. Им по факту не важно здоровье. Нам важно то, что мы делаем по факту, а не то о чем мы говорим.

Чтобы оценить кандидата по ценностям, достаточно быть внимательным к его поведению и действиям. Замечать факты. Поведение всегда подскажет, что для него на самом деле важно, как бы он не рассказывал сказки)))

Ну или можете использовать внешние профессиональные инструменты оценки как себя так и ключевых кандидатов, например которое делаем мы.

Друзья, коллеги, а вам интересно было бы услышать историю, подробности и так сказать резюме от нас, от основателей проекта ProActive

Почему мы его закрыли?
Что не получилось?
Что планируем дальше делать с этим каналом и в принципе?

- может ваши вопросы какие то есть?

Раз уж нас он (этот проект) в этот чат собрал...

Друзья, коллеги, а что если мы устроим небольшой нетворкинг в комментариях к этому посту?

Пишите в комментариях:
- как вас зовут?
- чем вы занимаетесь?
- чем можете быть полезным?
- какие у вас есть запросы (кого ищете, кто нужен)?

Менеджерам на заметку! С людьми нужно разговаривать.

Написал пост несколько лет назад, Facebook напомнил. Актуально всегда:

«Прежде чем интересоваться повышением и развитием навыков коммуникации, повышением эффективности командного или какого-либо межличностного взаимодействия, оно (это взаимодействие) должно просто для начала быть!
Т.е. иногда нужно, чтобы разговор хотя бы просто состоялся!

Удивительно, но многие люди, ведут много разговоров с кем угодно, включая разговор с собой, относительно какой-либо проблемы возникшей с другим человеком, вместо того, чтобы провести этот же разговор именно с ним.

Частенько, в последнее время, в своей работе мне приходится говорить что-то в стиле:
- «а почему бы тебе все это не сказать тому человеку?»
- «почему ты говоришь об этом со мной вместо того чтобы поговорить об этом с ним?»
- «ты уверен, что этот разговор тебе нужно вести со мной?»

Люди по разным причинам избегают прямой коммуникации, разговора, который мог бы сразу все решить.

Это проявляется в менеджменте: руководители предпочитают не разговаривать со своей командой или с кем либо персонально, сотрудники не разговаривают со своими руководителями и между собой. Все друг на друга злятся, обижаются, накапливают претензии и т.п.

Это проявляется в клиентских коммуникациях: продавцы/переговорщики не разговаривают с клиентом, но зато много разговаривает о клиенте внутри компании, пытаясь там решить проблему, которую нужно решать с клиентом.
и т.п.

С Уважением и заботой
Михаил Гриценко

Навыки(skills) - новый черный.

Можно много о них говорить. А можно разок подглядеть формулировки и группировку навыков, которые пригодятся нам в работе сейчас и в недалеком будущем, в версии McKinsey.

К McKinsey можно относиться по-разному, но табличка однозначно годная.

Подробнее в статье https://www.mckinsey.com/industries/public-and-social-sector/our-insights/defining-the-skills-citizens-will-need-in-the-future-world-of-work?fbclid=IwAR2xXrFEXGRv3LE9CpVPxjDZT5xQlUbNWKx3_f96zi5kSgVxUf7DGNdu894

Коллеги и друзья, всем привет!
Несмотря на то, что проект PRO Active как бизнес модель не полетел, у нас сформировались очень теплые и дружеские связи с участниками сообщества, которые мы и сейчас продолжаем поддерживать и развивать, потому что это стало частью нашей жизни!

Например, в следующее воскресенье 31 октября, мы снова собираемся на ВДНХ, чтобы увидеться друг с другом, легко и непринужденно побегать с детьми и семьями (5-10км в сексипейс темпе), и потом вкусно позавтракать в кафе Андерсон.

Если вы по каким то причинам не смогли с нами побегать или позавтракать)) когда наш проект работал, вы можете присоединиться к нам сейчас.
Не важно, знакомы мы с вами очно или пока еще нет, мы будем рады вас видеть, познакомимся, пообщаемся на разные интересные темы и хорошо проведем время!

Ну и вне зависимости от локдаунов, прогулки воскресным утром на ВДНХ - это само по себе правильно!
Кто с нами, пишите в комментариях, все явки и пароли вышлем

С Уважением и заботой
Михаил Гриценко!

Друзья, когда то давно в 2008 году, я работала в Казани с одним прекрасным парнем в команде.
В 2010 наши пути разошлись.

И вот тут случайно, я пересеклась с Артемом вновь, и пользуясь случаем хочу Пригласить Вас завтра, в 10:00 на закрытую презентацию книги Артёма Сагача @sagach_ao "Управленец в России" и обучение от автора на тему "Рабочие техники для лидерства и управления людьми".

Артём @sagach_ao будет в ПРЯМОМ ЭФИРе завтра в своём Инстаграм!

Искренне рекомендую послушать человека, который руководил более 2000 людьми и научиться (а не просто услышать теорию) работать с инструментами, которые могут помочь вам изменить вашу карьеру.

Ссылку на Эфир размещу в комментариях.

Друзья, хочу спросить у вас следующее.

Когда вы ищете/искали работу и проходите собеседование у работодателей вам всегда дают обратную связь почему «нет»?
Если дают, то в каком виде?
И бывает ли так, что вообще ни с чем не возвращаются?

Общаюсь с коллегами, и зачастую происходит так, что после собеседования работодатель просто пропадает) без какой-либо обратной связи.

Поделитесь вашим опытом?