Ограничители роли

В определённый момент роль начинает сдавливать потенциал менеджера: предсказуемость задач, шаблонность регламентов, неиспользованные навыки, снижающаяся мотивация. Однако, для руководителя не может быть ограничений, пределов и рамок. А управленческий горизонт всегда должен направляться к новым вершинам и неизведанному.

Сценарий 1: задачи есть, но их уровень стал ниже квалификации руководителя.
Это про шаблонность работы, отсутствие эффекта новизны и угасания мотивации для завершения задач. Менеджер перерос текущий уровень и развитие карьерного трека переходит в паузу. В таких случаях фокус следует перемещать на поиск новых возможностей внутри (если они есть) или во вне. Например, в Spotify есть известная практика ротации руководителей по squad'ам (автономные кросс-функциональные команды), повышая навыки на 40%. Внутри можно автоматизировать рутину, лидировать инициативы, стать драйвером улучшений. Если угасла внутренняя энергия - бери непростые вызовы и усложняй уровень задач.

Сценарий 2: задачи есть, но они нацелены только на использование конкретных навыков под специфику компании. Это про функционал, оторванный от контекста роли на рынке. Например, руководитель занимается исключительно управлением команды, но если посмотреть шире, менеджер отвечает за планирование, бюджет, риски, закупки, управление ожиданиями заказчиков, найм, управление качеством. В этом случае следует делать фокус на расширение функционала: прохождение курсов по повышению квалификации, создание личных идей. В практике Google руководители тратят 20% времени на свои проекты и именно так родился Gmail.

Сценарий 3: задач мало, нагрузка снижается.
В календаре появляются "окна", страдает мотивация, навыки простаивают, а статус работы переходит в ожидание. В этом случае важно заявлять о готовности помочь, подключаться к сторонним активностям, которые вызывают интерес, провести ревизию по процессам, которые давно нуждались в совершенствовании.