(начало https://t.me/playingjazz/30)

Четвёртое. Кроме момента понимания сотрудников, one-to-one - отличный инструмент для качественного воздействия на них. Тут нужно быть аккуратным, деликатным: не делать глубокое бурение, чтобы заложить свои - естественно, очень ценные! - но всё же свои мысли. Нужно побыть немного коучем: больше задавать правильные вопросы. Очень часто бывает, что человек не совсем понимает свою силу, свой потенциал или даже не видит размера лужи, в которой начал тонуть. Когда установился доверительный диалог, вы можете потихоньку вести его, чтобы этот потенциал раскрыть. И ему лучше от этого, и у вас в команде человек стал работать качественнее!

Пятое. Но вообще, встречи 1:1 - это ещё и место для обязательной обратной связи от вас. Я железно придерживаюсь этого правила: даю краткую справку, как оцениваю труд моего сотрудника за период, пока мы не встречались, даже если он специально не спрашивал об этом. Среди ваших подчинённых вряд ли найдётся больше одного человека, которому действительно не важно, что руководитель думает о качестве его работы. Даже более вероятно, что вы вообще не встретите такого человека в своих рядах: почти всем важно, что думают о их работе, особенно что думает человек, от которого зависит зарплата, карьерный рост или увольнение. Не будьте "холодной матерью", обратную связь от которой нужно заслужить какими-то специальными танцами или другими фокусами! - Человека со спокойной психикой это будет раздражать, человека более тревожного просто сводить с ума.

Причём не всегда обратная связь должна быть сахарно-ванильная. Если настал момент поставить подчинённому на вид, то это надо делать на 1:1 (и ни в коем случае не на дэйлике или мимоходом в коридоре!). На текущей работе я два раза говорил своим сотрудникам, что они в шаге от увольнения: один сказал, что остаётся, и остался (приложив нужные усилия), другой сказал, что и так подумывал об уходе. Ещё с третьим мы так качественно поговорили (не говоря ни слова об увольнении), что на следующий день он прислал заявление по собственному: одними лишь аккуратными вопросам можно подвести человека к принятию решения. Дайте коллеге понять, что вас серьёзно беспокоит качественно его работы или отношения с коллегами. Пусть у него начнётся процесс рефлексии.

Шестое. Встречи нужно готовить. У меня есть специальный файлик, куда я записываю основные моменты встреч, повестку, запросы моего визави и наши с ними договорённости. Я всегда понимаю, что по результатам прошлых договорённостей человек захочет спросить меня: как продвигается то или иное? чем закончилось? что порешали? Конечно, некоторые вопросы решаем и между встречами. Но summary всегда нужно иметь под рукой.

Имея историю встреч, вы сами видите, как развиваются ваши отношения с подчинённым, куда он движется как специалист, что волновало его и к чему вы вместе пришли. Не надейтесь на свою 100%-ю память: вы всё равно что-то упустите, забудете. И если коллега поинтересуется именно тем, что вы забыли, это будет двойной удар: и по вашему самолюбию, и по вашему взаимному доверию - кто будет всерьёз что-то обсуждать с человеком, который забудет ваши важные разговоры через пару дней? Воздух только нагревать...

(окончание https://t.me/playingjazz/32)