Встречи 1:1

Немного поговорим о том, что такое встречи one-to-one, зачем их проводить и как это делать лучше.

Начнём с того, что подобные регулярные встречи между руководителем и подчинённым проводятся далеко не везде. Если взять мой опыт, то в большинстве ИТ-шных компаний, где я работал, 1:1 не было вообще. Ещё в одной была одна годовая встреча, напоминавшая больше экзекуцию. И в одной компании это было что-то похожее на конструктив. Некоторые руководители думают, что надобности нет: мол, если что-то нужно, человек сам подойдёт и спросит, а если не нужно, то что в гляделки играть.

Я на заре своей руководительской работы тоже был ближе к такой позиции, но потом понял, что она глубоко ошибочна. Скорее в таких руководителях говорят лень, страх не найти язык с подчинённым, опасение острых вопросов, на которые не сможешь достойно отреагировать или даже просто непонимание, как управлять коллективом.

Теперь перейдём к преимуществам. Что же дают one-to-one, и как их лучше использовать к удовольствию всех сторон?

Первое. Надо помнить, что это встреча подчинённого с руководителем. Это не вызов на ковёр, не сеанс мозговых инъекций и не разбор задач. Подчинённый приходит обсудить то, что волнует его как рабочую единицу и как личность. С этим пунктом связана значительная часть опасений руководителей: мол, они у меня молчаливые, айтишники же, ничего не говорят!

Да, есть момент завоевания доверия. У каждого человека из вашего коллектива будет своя реакция: кто-то отделывается общими фразами - "всё в порядке", "проблем нет". Кто-то уходит в защитные реакции, начинает неуместно шутить или постоянно перемешивать темы. Примите это как данность, с которой вам просто нужно работать и извлекать из ситуации пользу. Воспринимайте все неудобные обстоятельства разговоров просто как естественное сопротивление среды, которое нельзя избежать, а заодно и ваш материал, на котором вы прокачиваете навыки ведения диалога: если вы руководитель, он у вас один из основных.

Второе. Нужно вести разговор так, чтобы подчинённый говорил больше вас. В разных методичках даются разные цифры: например, в одной компании методологи пишут, что 80% времени говорит сотрудник. Я ориентируюсь на собственные ощущения: я должен чётко понимать, что говорю меньше своего собеседника. Это достаточно тяжело, особенно поначалу: у руководителей, как правило, более прокачанный разговорный навык, в то время как у программиста обычно более интровертный психотип. Но в этом и заключается одна из основных целей встречи: раскрыть вашего подчинённого.

Третье. Зачем, собственно, раскрывать. Встречи one-to-one должны стать очень ценным источником знаний для самого руководителя в первую очередь. Люди - главный его инструмент для выполнения своей функции. Логично, что чем лучше он знает своих людей, тем более виртуозно он может использовать его для выполнения задач подразделения. В качественном диалоге люди очень часто сообщают о себе гораздо больше, чем собираются сами: тут вырвалось необычное слово, тут вдруг стал прятать глаза, тут волнуется, а тут весь блестит от счастья. Иногда бывает и так, что вырулили на тему, о которой даже не думали вначале, но она сидела где-то в подсознании и требовала обсуждения.

Безусловно, далеко не каждая встреча для вас будет открытием, особенно если вы работаете с человеком давно. Однако будьте начеку: может подвернуться шанс, чтобы глубже понять человека. У меня были случаи, когда узнавал о людях что-то совсем новое. Не буду раскрывать подробности ввиду личного характера общения, но общий настрой человека становился более понятен, а планы на него иногда менялись. Классическое: это не он такой злой и неконтактный, это просто у него ребёнка в больницу положили. Ему не взбучка нужна, а отгул или отпуск.

(продолжение https://t.me/playingjazz/31)