ок, погнали

Простыми словами

Как часто вы слышите «а вот теперь объясни всё простыми словами, чтобы я понял»?

Честно говоря, я всегда стараюсь говорить максимально просто, а когда вижу в глазах коллег удивление придуманным мною аналогиям и метафорам или просто упрощениям — я ещё и извиняюсь за то, что утрирую или примитивно объясняю. Хотя на самом деле думаю, что извиняться тут не за что.

Многое, что кажется для нас простым, для других супер сложно, и это норм. Но есть определённо супер талантливые рассказчики, из уст которых и квантовая физика становится вдруг понятной. И вот я всегда стремлюсь туда.

Вчера у Достоевского прочитала:

«Чем глупее, тем ближе к делу. Чем глупее, тем и яснее»

— и подумала: ну вот да, вот оно, действительно же так.

Вчера наткнулась на пост Яндекса в инсте с заголовком «советуем невероятно простой способ создать ИИ-агента», начала читать и сломалась в самом начале, потому что там было столько аббревиатур и определений, что я уже решила, что в этом вовсе не разбираюсь. А по факту есть у меня эти агенты, и настроены они нормально и правильно. Но если вы обещаете простой способ, то и язык можно выбрать попроще, неправда ли?

Ладно, это всё, наверно, мои проблемы с постоянным поиском в себе «недо».

Но всё-таки быть проще намного приятнее и понятнее, чем быть сложным.

А вы в своей жизни встречали талантливых рассказчиков? И про что они рассказывали?

Конфликт интересов

Часто причина того, что проект не двигается или не реализуется — не в сложности задачи, а в том, что она противоречит чьим-то интересам.

Иногда на конфликте интересов буквально держится работа — например, когда KPI разных отделов настроены так, что выигрыш одного означает проигрыш другого. В каких-то ситуациях это даже работает в плюс. Но лично мне кажется, что чаще это просто палки в колёса, и так быть не должно.

Разберём на абстрактном примере, как это выглядит.

Есть проблема: учёт данных не автоматизирован. Данные собираются вручную и агрегируются в одном месте — в условной эксельке. Это занимает много времени, в расчётах неизбежны ошибки, и верить цифрам на сто процентов нельзя. Любая дополнительная аналитика или более глубокий разрез — тоже всегда проблема.

Вы формулируете задачу и запускаете её в работу. Для вас она важная, для бизнеса — тоже. Но у разных отделов свои задачи, и для них важны они — по своим причинам, возможно вполне объективным.

И вот когда вы начинаете собирать данные и показывать их пользователям — выясняется, что «здесь неправильно посчитано» и «там неправильно». Не спешите исправлять. Скорее всего, дело не в ошибке, а в том, что у каждого отдела своя система и свои правила учёта — и нет единой канвы для компании. А ещё выясняется, что KPI привязан именно к этой, локальной, системе счёта.

Неприятная ситуация. Но кроме одного сурового правила — единого для всех — выхода я не вижу. Если плодить варианты и разные схемы под каждый отдел, в итоге запутаете и себя, и всех, и ваши данные снова не будут честно отвечать на вопросы.

Так мы вернулись к началу: конфликт интересов — это хорошо или плохо?

Мне кажется, плохо. Все должны преследовать одну цель, и правила должны быть одни для всех.

А вы что думаете?

И без тебя разберутся

Часто, когда внутри команды возникают конфликты — или, например, между отделами — руководитель думает: ну взрослые же люди, сами разберутся. Или скажет: «ребят, давайте тут без конфликтов, мы одно дело делаем, завязывайте». Это, конечно, уже позиция, но совсем не достаточная.

Мне иногда кажется, что руководители — большие и маленькие — забывают или не знают, что их главная задача — руководить. Хотя это слово все понимают по-разному.

Если, например, человека повысили с линейной должности — что круто и хорошо — он часто не осознаёт смену роли: берёт на себя задачки подчинённых и коллег, работает ещё больше, очень старается, но не руководит. Или наоборот — воспринимает свою роль как некого стратега-визионера, но вникать в то, что происходит внутри, не хочет: интереснее же планировать и фантазировать, думать «ну как-то все к этому придут, я им буду рассказывать о том, куда мы идём, и этого достаточно, взрослые же люди».

Я думаю, да — люди все взрослые. Но любой коллектив нуждается в организаторе, фасилитаторе и наставнике — одним словом, в руководителе.

Если отталкиваться от этого, совсем не обязательно разбираться, что конкретно делает твоя команда — хотя это, конечно, будет не лишним. Важнее понимать, как люди, объединённые в одну команду, взаимодействуют друг с другом и как общаются с другими отделами. Разные темпераменты и характеры — это хорошо для команды, но сами по себе они совсем не разберутся. И не важно, им 18 или 50 — каждый думает со своей стороны, а руководитель — тот, кто даёт общее видение.

Вот у этого сотрудника плохо с дедлайнами, но он хорошо креативит. Зато его коллега очень дотошный — дополняет его, и только вместе они дают качественный результат.

Так что сами не разберутся. Важно заниматься командообразованием и на уровне маленького отдела, и на уровне всей компании. Если этого не делать — они действительно как-то сами разберутся, но результат вас вообще не устроит.

Ведь работать в команде, где есть чувство плеча и общее понимание дела, намного приятнее, чем там, где каждый сам по себе и постоянно возникают конфликты.

Работать с людьми и командами непросто. Но это и есть самая главная задача руководителя — руководить, объединять, направлять и поддерживать.

А в вашей команде кто-то занимается тем, чтобы люди притирались друг к другу — или все просто «как-то сами разбираются»?

Аудит — это как распутывать клубок ниток

Очень люблю это делать, честно говоря. Когда заходишь в компанию с аудитом процессов и начинаешь общаться на первом этапе с ключевыми сотрудниками, никогда не знаешь, куда приведёт этот путь.

Ещё подойдёт сравнение с пазлом — ты реально по маленьким деталям собираешь картину происходящего. Разные люди про один и тот же процесс говорят принципиально разные вещи, показания не сходятся, и ты копаешь, пока всё не сложится в единую картину.

Я прям кайфую, когда нахожу зацепку и тяну за неё — и вместе с этим всё раскручивается, раскладывается и встаёт на свои места.

Но делаю я это, конечно, не ради своего удовольствия, а потому что любая команда или компания, маленькая или большая — это люди. Они все уникальные, сложные, разные, и своими руками делают общее дело. Если ты не работаешь с ними в первую очередь, дальше ничего не поедет.

Уже как-то писала здесь на эту тему, и вот — написала в формате кейса. Долго не могла собраться и решиться, но в итоге начало положено, и периодически буду описывать такие практические истории.

Если вам интересно — можно прочитать по ссылке. И, конечно, делитесь своим мнением, будет интересно это обсудить!

Брала паузу.

Лишний раз убедилась, как важно иногда давать себе время на восстановление. Помимо рутинных задач ни за что не бралась и восполняла ресурс: ходили по лесу и собирали грибы, смотрели фильмы и сериалы, играли в стратегии и нарды.

Прочитала чудесную книгу — «Жутко громко и запредельно близко». Очень трогательная и захватывающая, ну и грустная, конечно, тоже — но это прям то, что было нужно, чтобы отвлечься.

В итоге за пару недель я наполнилась и теперь чувствую большой прилив энергии. И наконец сделала то, что так долго откладывала и на что не хватало ресурса — перебрала свой сайт, написала несколько кейсов (ими тоже поделюсь).

Много думала о том, как же важно не бежать куда-то, а остановиться и пожить в настоящем. Честно говоря, было капец как сложно себе это разрешить, и какое-то время я боролась сама с собой.

Но вот пишу этот пост, чтобы зафиксировать — брать паузы нужно.

А как вы отдыхаете — даёте ли себе возможность просто быть?

Один из моих любимых сериалов, который я советую смотреть всем управленцам — Тед Лассо.
Кстати, только начал выходить четвёртый сезон, так что самое время пересмотреть или наконец начать, если ещё не смотрели. Сериал кайфовый, можно смотреть всем.

Что там интересно с точки зрения управления, так это работа с командой. Сериал показывает — совсем не важно, разбираешься ты в футболе или нет как тренер, у тренера функция другая.

И если посмотреть на реальность в футболе — та же история подтверждается: многое зависит от тренера и того, как он собирает команду. Если тренер добивается результатов жёсткой рукой, команда может показать результат здесь и сейчас, но потом слетает. А когда тренер реально работает с командообразованием, может не быть заметного результата в первый год, зато дальше команда двигается вперёд и забирает всё, что нужно.

Вы извините, если мои формулировки не совсем корректны с точки зрения футбола, но не о футболе речь. Мне кажется, это просто социальное доказательство того, какую большую роль играет руководитель, и какой формат управления правда работает в долгую, а какой даёт быстрый результат, но со временем проигрывает.

Поэтому мне кажется — не принципиально чем именно вы занимаетесь как команда, а важно как.

А вы смотрели Тед Лассо? Брали оттуда инструменты? Я да — и вот всё никак не соберусь, но над дверью в комнате, кажется, необходима надпись believe.

Недавно писала о том, как запилила сама финансовую CRM.

На MVP дело не кончилось — за это время ещё куча функционала реализовано, в том числе даже APK-приложение. Всё ещё остаюсь в восторге от тех возможностей, которые появились в руках рядового пользователя, как я.

Но не только вайбкодингом всё ограничилось — появилось много запросов типа «расскажи как ты это сделала».

И вот делюсь тем, к каким выводам я пришла по итогам этих встреч.

Недостаточно просто купить подписку и написать промпт. Точнее — этого достаточно, вопрос в том, что ты в этот промпт напишешь. Важно не как он написан, а сама логика. То есть до того как начать, надо подумать: а что я хочу получить на выходе, и что для этого нужно — сбор данных, понимание и описание процессов, визуальная картинка в голове, которую ты ожидаешь. Тут всё как с джинном из бутылки — желание он исполнит, но не факт что правильно поймёт, и результат может быть совсем иным.

Ещё меня спросили — а как ты поняла что можно такое сделать, как тебе пришло это в голову? Сначала подумала про какие-то подкасты и статьи, которые я смотрю и читаю по теме. Но потом поняла, что всё намного проще — я просто постоянно пользуюсь и что-то пробую. Выполняя похожие задачи, я в моменте наблюдаю, как качество решений и результат улучшаются — и просто чувствуешь, что вот такая задача уже может быть выполнена.

Пришла к выводу, что сейчас как никогда важно быть на передовой технологий — пробовать, использовать и экспериментировать. Тогда ты реально чувствуешь этот пульс изменений и используешь инструменты на полную.

В интересное время мы живём, конечно. Параллельно с этим я каждый месяц танцую с бубном и молюсь на то, что у меня получится оплатить подписку и меня не забанят.
Штош))

Поделюсь примером из работы, назовём это недальновидность.

Есть процесс, который физически есть, но с точки зрения программы и автоматизации — нет. Задача была процесс систематизировать, автоматизировать и в дальнейшем не допускать ситуаций с неликвидами. Для этого нужно было прописать процесс — какой он должен быть, какие могут быть ветки, и всё это учесть.

Что я сделала — пришла к руководителю и спросила как надо. Процесс был описан и реализован. После передачи держателям выяснилось, что всё не так и всё не то.

В чём была моя ошибка — я не сходила к держателям процесса. Потому что руководитель может знать процесс и видеть его так, как ему надо, со своей точки обзора. И это часто отличается от того, как и что делают рядовые пользователи.

В итоге, поговорив с двумя главными участниками, я выявила их боли и полностью пересобрала процесс. Он стал совсем другим, но теперь отвечает нуждам пользователей — и действительно стал вспомогательным, а не создающим ещё больше проблем.

Знала ли я, что так надо делать? Да. По какой-то причине решила, что раз это совпадает с моим видением, то смысла привлекать больше людей нет. Лишний раз убедилась, что даже такие маленькие просчёты в итоге двигают сроки и множат никому не нужную работу.

Вы как — пренебрегаете своими же правилами, или действуете всегда чётко, как завещали в книгах про эффективное управление проектом?)
Я за гибкость, но иногда так всё-таки не работает.

Запара в голове

Так всегда говорили старшие и опытные товарищи по работе — давно, когда я работала официантом, и по мне было прям видно, что у меня паничка. Потом уже я говорила это же официантам, менеджерам и всем, кто ловил паничку в моменте.

Хотя в моменте на самом деле не всегда можно воспринять эту информацию нормально. Потому что когда ты словил это состояние «я ничего не успеваю» — это больше про состояние, чем про реальность. Ведь дело только в том, что наш беспокойный ум активизирует стресс, вместо того чтобы включить рациональность.

На этой неделе как-то активно пошли дни — много задач и встреч, и я как раз словила эту запару в голове. Постоянное чувство тревожности от того, что ничего не успеваешь.

Вот выписала я все задачи в столбик — и уже от этого начинаю нервничать, потому что их кажется слишком много. Но как только разносишь их по неделе, становится понятно, что времени достаточно. Распределяю по логике — когда мне будет продуктивнее и удобнее сделать ту или иную задачу. Для меня важно ставить сложные задачи «на подумать» на утро, когда лучше работает мозг, а рутинные операционные — на вторую половину дня.

В итоге тревожка отступает, неделя идёт по плану. Правда, из-за того что резко всё стало ок, тоже поймала тревожку — что значит что-то забыла. Хаха, не одно так другое. Но тут только перепроверить себя — и всё ок.

А как вы разгружаете голову, когда накатывает запара?

Несмотря на огромный объём итогов года и планов на следующий, которые заполняют просторы необъятной сети в декабре-феврале, для меня это время отдохнуть и перезагрузиться — хотя не задумываться, читая чужие итоги, о своих, бывает сложно.

Но я мерю года своими годами, и итоги подвожу в последнюю неделю своего года. И тут я ни разу не писала на эту тему — обычно вся эта рефлексия уходит в стол, и там ей собственно и место. Но вот неожиданно захотелось поделиться мыслями здесь.

Честно говоря, не могу назвать это итогами — тут нет цифр или процентов выполнения плана. Это про самоощущение, взгляд назад, когда то, что уже прошло, теперь видится как путь, хоть в моменте и может ощущаться как конец дороги, а иногда даже яма)

Ну, эмоциональная, конечно. И в первую очередь этот текст написан самой себе, но мне показалось, что это может быть важным и поддерживающим для кого-то, кто меня тут читает — и спасибо за это, кстати!

За этот год я, аккурат в расписание плохой погоды по Петербургу, погрузившись в такие же тёмно-серые мысли как небо с ноября по февраль, побывала на жёстком эмоциональном дне. Причиной тому, как и всегда, несовпадение моих ожиданий и реальности. И проблему я видела только в себе — и дальше по списку: самобичевание, апатия и прочие прелести.

Когда я уходила в так называемое свободное плавание, я была воодушевлена, встречала таких же воодушевлённых людей, с которыми мы делали разные проекты. Но столкнувшись с первыми сложностями, я жёстко обесценила всё что делала полгода до этого, поставила на себе крест — да ещё и решила посидеть на хэдхантере, что, честно вам скажу, добило окончательно.

Несмотря на объективность реальности и понимание того, как устроен найм сейчас, это не мешало мне видеть проблему только в себе. Но в момент когда я почти устроилась на работу, осознала то, к чему пришла ещё год назад — я так больше не хочу. И как феникс, моя самооценка начала восстанавливаться, и вместе с этим начали приходить классные проекты. Как это блин, работает, не понимаю.

В итоге, оглядываясь назад, прихожу к следующему.

Нужно быть готовым к тому, что твои представления о том, как должно быть, не совпадут с реальностью. Если нет сразу кратного роста — это не значит что надо всё бросить, иногда нужно дать себе время, и больше, чем кажется в самом начале. Но самое важное — слушать себя и делать то, что правда нравится. Вот на этом и стоим — фиксируем моменты где получилось, и держимся)

И кстати, этот канал в том числе стал для меня опорой. Осенью я дала себе обещание выкладывать пост каждую неделю и не пропускать. И не пропускала. Как бы тяжело иногда ни было себя собрать. И мысль что вы меня читаете, и вам это правда интересно — капец как греет, скажу я вам! Гран мерси!

В общем, на сегодня я ещё не дошла туда, куда хочу. Но поняла, что пройденный путь меня туда ведёт. И надеюсь не сбиться с маршрута.

Хаос заразителен

Знаете, я всегда за системный подход к любым делам. Всё, что может быть подвержено искажениям из-за ощущений или может породить множество разных восприятий и точек зрения, лучше систематизировать и регламентировать.

Звучит душновато, согласна. Но на деле ничего душного нет.

Вот на очень простых примерах. Может появиться ощущение что ты очень много сделал, или наоборот — очень мало. Ощущение это часто от реальности вообще не зависит. Ведя задачи в каком-то виде, который можно отцифровавать, можно объективно оценивать свою продуктивность и не поддаваться ощущениям. Или, например, при обсуждении ремонта сначала составить смету и запланировать этапы, чтобы не оказаться в ситуации когда надо было делать в другом порядке, или траты оказались выше того, что было по ощущениям.

Но это не только про личное — в работе тоже должна быть системность, тогда всем участникам взаимодействия будет комфортно. Фиксировать то о чём договорились, формировать план по задачам заранее, держать в курсе изменений всех ответственных — и так далее.

Мне кажется, это база. Но так это не для всех.

И когда на проекте сталкиваешься с теми, кто системность отрицает и находится в каком-то перманентном хаосе, такой подход неизбежно ведёт к постоянным пожарам и горящим срокам. И самое неприятное в этом — что это заразительно. Хочешь не хочешь, вовлекаешься, потому что не можешь предсказать что будет дальше.

Я такое очень не люблю. Один человек, существующий в хаосе, как воронка затягивает в это всех, кто рядом.

Иногда этот хаос сопровождается мотивационными речами, неординарными идеями, крутыми креативами — но реализация здесь самое слабое место. Хорошо, когда какая-то идея в итоге доходит до результата, но большинство — нет.

Если у вас такой руководитель — это очень тяжело, даже если вы сами находитесь в хаосе и вам это комфортно. Просто не на кого опереться. Мне кажется, это безответственно, честно говоря.

Понимаю, что есть профессии в которых хаос будет сильной стороной, и по-другому никак. Но в целом какая-то минимальная дисциплина требуется почти везде. Хоть это и токсичное слово, но всё чаще прихожу к тому, что стабильная рутина поддерживает лучше и помогает не раскачивать эмоциональные качели.

Так что если вы человек, существующий в режиме хаоса — это ваш выбор, но заботьтесь о тех кто вокруг. Старайтесь хоть чуть-чуть держаться планов) или хотя бы честно предупреждайте коллег, где вы можете «упустить из фокуса» задачу и вас надо подстраховать.

А вы сталкивались с таким на проекте — и как справлялись?

Я сделала финансовую CRM за два дня

И это не кликбейт.

И нет, здесь не будет туториала — делала с помощью Claude Code, но если вам правда интересно как, пишите. А сейчас хочу поделиться тем, что мне кажется важным изменением.

Пару лет назад сделала клиенту финансовый учёт в Google Таблицах. Мне кажется нерациональным использовать готовые CRM на относительно небольших объёмах — во-первых, это дорого. Во-вторых, если дёшево, то скорее всего весь функционал который вы хотите не будет доступен или даже не реализован. В-третьих, если дорого — это тоже не значит, что вы сможете реализовать все свои хотелки. По своему опыту знаю какие бывают бюджеты на таких проектах — и в случае кастома, и в случае покупки лицензии. В итоге всегда сталкиваешься с «так нельзя» и «это не получится».

Когда бизнес небольшой и вести всё программно просто не нужно — Google Таблица правда выручает. Простое, базовое, бесплатное решение, из которого можно забирать данные и строить графики тоже бесплатными инструментами. В общем, святые Google Таблицы не раз меня выручали.

И если ещё в начале года мне бы и в голову не пришло автоматизировать это самой, но всё так быстро меняется, что стало очевидно — пора попробовать.

Я в восторге. Потому что теперь по сути каждый небольшой бизнес может сделать себе удобную CRM под свои задачи и вести финучёт как удобно, а не как кому-то надо. Дашборд под запрос — минут 15.

Но здесь есть важный момент: если ты не знаешь чего хочешь — сомневаюсь, что получится что-то дельное. У меня был накопленный пользовательский опыт — я понимала что удобно, а что нет, что важно, как человек работает с таблицей, чтобы максимально под него подстроиться.

Не хочу прогнозировать как это скажется на рынке и что нас всех ждёт. Просто радуюсь тому, что с базовыми техническими знаниями можно решить задачу эффективно и удобно — и больше не чинить эти святые таблички.

Всем привет!
Это новый формат на канале - подкаст о книге. Режим - тестовый, жду обратную связь от вас - норм или стрем?)))
И, конечно, делитесь своими мыслями о книге!

На днях посмотрела док про новый проект Тинькова — Plata.

Помимо истории про успешный успех, и это реально круто и вдохновляюще, есть линия где сотрудники делятся сложностями из-за разности менталитета. Девушка — бывший топ из Тинька и топ по операциям в Plata — рассказывает как ей было сложно адаптироваться и перестроить себя.

Вот какие она описывает проблемы: она строгий и прямой руководитель, и если раньше это было всем ок, то мексиканцы в таком формате работать не хотят. Они опаздывают на работу, ставят в приоритет семью и личные дела. При этом были и местные, которые хотели и работали в режиме 24/7 — и это их выбор. А мексиканцы, кстати, отмечают, что главная сложность в работе — отсутствие эмоций на лице, по человеку не понять рад он или грустный, лицо всегда одинаково недовольное)

Но в какой-то момент она осознала, что не хочет больше страдать, и решила меняться — и смогла ещё вырасти внутри.

И вот что интересно. С одной стороны, круто когда ты работаешь с заряженными ребятами, готовыми отдавать себя работе полностью. Но это не значит, что каждый должен быть таким. С тобой могут работать и те, кто предпочитает спокойный график — и это не значит, что человек невовлечённый, просто у него другие приоритеты. В команде, мне кажется, должен быть баланс между теми кто живёт работой, и теми кто спокойно поддерживает операции.

Её принятие другого формата работы, понимание что нельзя требовать от людей жертвовать тем, что для них в приоритете, и что ставить задачи можно по-разному и нужно быть гибким — в итоге тоже дало потрясающие результаты.

Не обязательно переезжать в Мексику, чтобы начать меняться — сотрудники, которые не ставят работу на первое место, есть везде. И добиваться результатов можно, не будучи жёстким руководителем. Этот пример это демонстрирует.

Мне лично важно в первую очередь выстраивать рабочие отношения с людьми и подбирать подход для каждого — это может быть иногда долго, но обеспечивает в будущем стабильно качественный результат. А какой подход в управлении выбираете вы?

PS: появилась такая идея — хочу попробовать новый формат, записывать мини-подкаст о книге, которую прочитала и которой хочется поделиться. Люблю читать, но текстовый формат рекомендаций мне почему-то не хочется делать, поэтому решила спросить у вас — интересно будет слушать такие мини-обзоры на книги?

Очень много искажений

В целом мы все видим мир по-разному, и каждый слышит то, что хочет и может. Если говорить об искажениях в работе, то я часто ловила себя на том, что сформировала для себя образ некого результата и даю задачу исходя из этого, только моего личного, знания. В итоге результат с ожиданиями не сходится, и возникает напряжение. Когда поняла эту проблему, стала всё время задавать себе вопрос: если я не в контексте задачи, я пойму что здесь написано и что надо сделать? Да, получается сильно больше букв, но ожидание с реальностью расходятся не так сильно, хоть и всё равно могут отличаться.

Это работает, когда ты сам ставишь задачу. Но когда над задачей работает большая команда, и заказчиков может быть несколько, и у каждого свои интересы — разночтений вообще не избежать, потому что каждый мыслит и своими целями, и своими представлениями. Всё, что можно тут делать, это проговаривать и резюмировать договорённости, всё записывать, визуализировать схематично — в общем всё, чтобы привести ожидания к общему знаменателю. Разногласий всё равно не избежать, и это часть процесса, но часто тут рождается напряжение и неудовлетворённость. Кто-то точно должен взять на себя роль фасилитатора — разруливать сложившиеся конфликты и держать всё в конструктивном поле.

Кто в вашей команде обычно берёт на себя эту роль?

Любая группа людей формирует внутри круга общие убеждения, правила, традиции и культуру.

Поэтому даже если у вас в команде нет никакой сформулированной и озвученной корп культуры — она всё равно есть. Но хуже то, что она неуправляемая, и часто приводит не туда, куда вы хотели.

И я сейчас не про общие концепции вроде «уважайте друг друга и осваивайте новое», а про более прикладные операционные вещи. Например, принцип решения задач или спорных конфликтных ситуаций. Можно решать проблемы как пойдёт, а можно работать по принципу и последовательно — потому что если проблему решает больше одного человека, им надо договариваться, а значит уже должны быть правила взаимодействия.

Самое часто встречающееся и самое неприятное — это «нет, у нас так не получится / мы так не можем». Всегда сложно выходить из привычной зоны комфорта, хоть она может быть совсем не комфортной, и делать что-то новое, что требует определённого уровня вовлеченности. Но такие «нет» убивают энтузиазм команды, и много хороших идей умирает на этом этапе.

А можно договориться, что сначала мы всегда пробуем и изучаем, и говорим «нет» только когда ни один вариант не найден. Просто на уровне договорённостей о взаимодействии. Да, требует времени — поговорить с сотрудниками, и скорее всего не один раз. Но это работает, и действительно меняет то, как действует команда.

А какие договорённости в вашей команде работают лучше всего — или всё ещё в режиме «как пойдёт»?

Сначала анализируй

Прежде чем браться за задачу, очень важно погрузиться в неё максимально глубоко.

Вот, например, нужно автоматизировать отчёт. Есть держатель процесса, который делает его руками (тут только сочувствие), и есть разные пути как идти в реализацию.

Можно взять отчёт, переслать его в отдел разработки или аналитики и сказать «автоматизируйте это» — а потом играть в бесконечный пинг-понг: «а это откуда берётся?», «а как это считать?», и ходить по кругу с «всё не так, переделывай». Такая, так сказать, работа в потоке — разберёмся по пути.

А можно, и я всегда за этот вариант, хоть иногда и кажется что на это нет времени — но это не так, — изначально исследовать отчёт самостоятельно. Понять формирование каждой цифры, цепочки взаимосвязей данных. Поговорить не только с держателем процесса, но и с получателем данных — что он в них видит и чего не хватает, ведь с автоматизацией и возможностей больше, всегда есть что улучшить. Поговорить с тем, кто стоит за первоначальными данными, и как процесс работает там.

Тогда уже на первом этапе вы сможете ответить на большинство вопросов и сформировать образ результата такой, который действительно нужен. Это занимает больше времени, но если смотреть на общую картину — все эти переделки и непродуманные заранее процессы увеличивают сроки сильнее, и рождают те самые костыли, на которых потом всё держится.

Часто бывает так, что держатель процесса или заказчик верхнеуровнево представляют себе что им надо, но не углубляются в детали. В итоге копится напряжение, нет общего понимания, и результат либо не достигается, либо не в той форме которую хотели.

Прекрасно понимаю, когда пришла идея — хочется быстро её реализовать, на этом драйве и бежать дальше. Но не всегда это возможно, и иногда нужно уделить больше внимания подготовке.

А вы что выбираете — делать всё на ходу или долгая подготовка перед рывком вперёд?

Общество не стоит на месте

Всё меняется, и одновременно не меняется ничего — как река, которая течёт и каждую секунду она другая, но всё та же.

На фоне активных обсуждений токсичности в коллективах задумалась вот о чём. Почему люди так себя ведут? Почему хамить, а не спокойно объяснять? Буквально лет десять назад сложно было бы представить, чтобы люди серьёзно обсуждали, что орущий начальник — это совсем не ок и с такими работать нельзя. А сейчас это норма обсуждения, и мне кажется это движение в правильном направлении.

Изучение психологии развивается, открываются новые взаимосвязи, всё лучше понимаем почему и зачем мы себя ведём так или иначе. И каждое новое поколение растёт с этими знаниями. Поколение, которое так любят критиковать, не поголовно, но кажется большинство, умеет разбираться в своих эмоциях и ставит собственное ментальное здоровье выше работы и чего угодно ещё. И мне кажется, это и есть то самое изменение — когда ты учишься справляться со своими эмоциями, а не сливаешь их на кого-то под видом пассивной агрессии.

В нас копится много эмоций, которые мы часто просто не успеваем проживать. И иногда их накапливается столько, что написанный вопрос от сотрудника вызывает такое раздражение, что уже не удержаться — и в ответ выдать что-то вроде «а голову ты не забыл» или устроить публичную прожарку на дейлике. Хоть я и понимаю откуда ноги растут — помню это чувство, когда тебя аж распирает от негодования и возмущения, и ты говоришь быстрее чем осознаёшь что говоришь, тебя как в водоворот эмоций погружает, выдавая всё более неприятные и грубые слова. Но после — никакого облегчения, на сцену выходят новые эмоции: стыд, сожаление, злость на самого себя. Как оказалось, справляться с этим не так сложно — слушай, рационализируй, спокойствие — ключ к решению любой проблемы. И это выбор, который я в своё время сделала, потому что искренне верю (и знаю!), что результаты достигаются и без криков.

Мне всё это нравится, потому что в какой-то момент казалось, что это настолько устоявшееся, что поменять нереально. Но если рассуждать логически — кем быть приятнее самому? Грозным и токсичным или справедливым и понимающим? В каком коллективе самому работать лучше — где есть поддержка, или где хейт и пассивная агрессия это корпкультура?

В общем, нравится мне, что в публичном поле это нормой перестало считаться. А вы как, срываетесь на коллег или держитесь?

Невежество как двигатель прогресса

Все самые важные открытия начинались с того, что человек принимал факт: я не знаю. И именно отсюда рождается тот двигатель, который толкает нас вперёд — желание узнать.

Мне кажется, в признании того, что ты чего-то не знаешь, очень много силы. Больше, чем в обратном.

Честно говоря, мне когда-то было страшно сказать «я этого не знаю» — как будто расписаться в собственной непригодности. Но в реальности нет ничего плохого в том, чтобы чего-то не знать, потому что знать всё в целом невозможно. Вопрос не в том, знаешь ли ты что-то или нет, а что ты дальше с этим делаешь.

Как говорят, если ты в комнате самый умный — это не твоя комната.

Часто руководители, сталкиваясь с какой-то проблемой, не признают что не знают как её решать, а пытаются решить как умеют. Наверное, это страх потерять авторитет, или что-то ещё. Но когда руководитель говорит «я не знаю, что делать с этой проблемой, никогда раньше с ней не сталкивался, давайте вместе найдём решение» — это намного более сильная позиция. Если логически рассудить, ты и не должен знать всё — ты нанимаешь людей в команду, чтобы каждый говорил за свою часть работы что и как делать. И тогда вы действительно становитесь сильной командой.

Но если руководитель нанимает людей по принципу «забудь всему чему тебя учили, я сам покажу как надо» — сильную команду не вырастить, ты просто пытаешься скопировать себя. Учить как надо — это не плохо, но это должен быть двусторонний процесс, когда команда учит тебя тоже.

В общем, невежество — это не слабость, это точка входа.

Пьеса важнее

Недавно смотрели сериал «Станция одиннадцать» — очередной постапокалипсис, но с театральным приколом, потому что всё крутится вокруг бродячего театра, который играет исключительно Шекспира.

И вот фразу «пьеса важнее» произносит режиссёр в жутких обстоятельствах, самоотверженно и без сомнений.
Я сама когда-то занималась в театралке, и правда — там атмосфера абсолютной важности происходящего, и по-другому никак, потому что только пропуская через себя и отдаваясь процессу полностью получается то самое волшебство.

Задумалась об этом и поняла, что эту же схему я тащила за собой дальше, работая с той же самоотверженностью, особо не замечая этого.

Я отслеживаю уровень стресса уже года четыре, и только последние полтора года он стабильно в зелёной зоне. До этого, видя красные показатели, я думала — ну да, нервничаю, но то что я делаю важнее, чем я, и даже не верила, что можно выйти на нормальный уровень без этой красноты, потому что по-другому не работает.

Но оказалось, работает. Когда я реально сменила приоритеты и научилась чувствовать момент, когда оно накатывает, стала останавливаться вместо того, чтобы нырять в этот круговорот — показатель пришёл в норму.
И я поняла, что та парадигма жертвенности ради лучшего результата в итоге забирает больше, чем даёт в моменте.

Но жонглировать приоритетами, быть включённым в нужный момент и уметь вовремя переключаться — всё ещё задача со звёздочкой. А как у вас с жонглированием?)