Одним из проявлений имперскости является потеря смысла. Поясню на простом примере.
В ИТ-каптиве есть любимый KPI — решать обращения в заданные сроки. На бумаге всё логично: чем быстрее решаем, тем лучше сервис. Но жизнь, как известно, не бумага. Иногда нет оборудования. Иногда нет лицензий. Иногда просто нет свободных рук. И тогда исполнитель ставит заявку «в ожидание», чтобы время не тикало, пока он ищет способ всё это добыть.
И вот перед системой встаёт выбор. Можно разбираться с причинами ожиданий — устранять дефициты, улучшать процессы. А можно просто запретить ожидания. Так сказать, ударить по проблеме регламентом.
И тут начинается самое интересное. Система радуется: теперь никто не может ставить «ожидание», KPI будет чище, отчёт — ровнее. А люди начинают делать то, что умеют лучше всего — приспосабливаться. Закрывают заявку и открывают заново. Меняют формулировки. На экране — успех, в жизни — тот же хаос, только под гримом.
Имперскость всегда выбирает контроль вместо смысла. Она верит, что можно улучшить реальность, подправив показатели. Но реальность упряма — она всегда возвращает долг за фальшь.
Настоящее развитие начинается не с запрета, а с любопытства. Не с KPI, а с вопроса: почему люди вынуждены ставить «в ожидание»?
Ведь если метрика перестала показывать реальность — это не повод запрещать реальность.
Так как предыдущий пост про венчурную модель коммерциализации особого интереса не вызвал (а зря — на мой взгляд, это самый рациональный путь), вернемся к каптиву.
Есть две понятные цели, которые помогают развивать каптив внутри корпорации: — снизить долю теневого ИТ, — увеличить долю операторских (то есть стандартных и тиражируемых) услуг.
И в том, и в другом случае есть общий риск — рост «имперскости» каптива. Когда центр ИТ-услуг начинает считать, что именно он знает, как должно быть правильно, и превращается не в сервис, а в мини-государство. Об этом — в одном из следующих постов.
А пока — о плюсах.
Снижение доли теневого ИТ Это не про контроль ради контроля. Это про безопасность, прозрачность и эффективность. Когда теневое ИТ уменьшается — — снижается число уязвимостей и инцидентов, — сокращаются избыточные расходы (ведь двойные лицензии и неучтённые подписки — типичная история), — выравниваются стандарты качества, — упрощается поддержка и развитие инфраструктуры, — появляется единая архитектура, а не «зоопарк решений».
Рост доли операторских (стандартных) услуг Это про зрелость. Когда компания не изобретает велосипед под каждое подразделение, а строит повторяемую модель. — снижается себестоимость и упрощается масштабирование, — появляются понятные SLA и SLO, — освобождаются ресурсы для развития, а не на ручное тушение пожаров, — улучшается предсказуемость бюджета и план-факт, — повышается утилизация инфраструктуры — меньше простаивающих мощностей, больше пользы с каждого сервера, канала и лицензии, — оператор эффективно перераспределяет ресурсы между потребителями, направляя мощности туда, где они приносят наибольшую пользу бизнесу, — проще внедрять автоматизацию и ИИ-инструменты.
В итоге каптив перестаёт быть просто «центром затрат» и становится инфраструктурным оператором, который повышает эффективность всей корпорации.
А вот как не скатиться при этом в «империю» — об этом поговорим отдельно.
Когда каптивная ИТ-компания решает выйти на рынок, это не про масштаб, а про гипотезы. Венчурная логика — маленькими шагами проверять, где есть реальная ценность, а не красивая презентация.
Компания даёт стартовые инвестиции и инфраструктуру. Авторы проекта вносят личную ставку — идею, время, репутацию. Если не разделяют риски — в проект не инвестируем. Без этого автор превращается в рассказчика, а не предпринимателя.
За успех — доля в прибыли или опцион. Компания получает не только выручку, но и новую управленческую культуру — предпринимательскую.
А на следующем этапе важно выйти за пределы корпорации и привлечь внешнего инвестора. Если рынок готов вложиться — значит, он верит в идею и готов разделить риски. Это и есть настоящая проверка зрелости продукта.
Я уже много писал о коммерциализации. О том, как каптив взрослеет, ищет субъектность, выходит на рынок и наконец-то начинает «жить своей жизнью». Но иногда стоит остановиться и спросить: а правда ли это та самая волшебная пилюля, после которой всё пойдёт только вперёд?
Для начала — что вообще такое северная звезда. Это не KPI и не строчка в плане. Это цель, которая не меняется, даже если всё остальное вокруг крутится как вентилятор. Она про смысл, а не про отчёт. Про направление, а не про контроль.
Во-первых, есть опыт рынка — и он трезвый, как утро после корпоратива. Большинство попыток коммерциализации заканчиваются ничем. Много шума, пара продаж, красивый слайд про «новый рынок» — и всё. Форма изменилась, а суть осталась прежней: та же зависимость, только теперь от внешнего клиента.
Во-вторых, стоит свериться с северной звездой. Для чего вообще всё это? Действительно ли коммерциализация — единственная дорога к субъектности?
У каптива могут быть и другие звёзды: — повысить долю ИТ-активов, которые работают в виде услуг, а не пылятся в отчётах; — стать эталоном эффективности, а не прятаться за тарифами; — давать бизнесу технологическую свободу без хаоса, сохраняя устойчивость.
Если коммерциализация помогает идти к этим звёздам — хорошо. Если уводит в сторону — значит, не туда смотрим.
Коммерциализация сама по себе не делает компанию субъектом. Субъектность появляется, когда появляется смысл. Когда перестаёшь жить по чужому сценарию и начинаешь писать свой — вот тогда и звезда становится видна, и дорога вдруг оказывается настоящей.
Обычно не изнутри. Сначала кто-то из руководства вдруг замечает: ИТ-служба большая, стоит дорого и, вроде бы, делает то же, что и подрядчики на рынке. И звучит вопрос: — А почему бы вам не зарабатывать?
Айтишники в этот момент обычно грустнеют. Потому что внутри у них — регламенты, тикеты и согласования, а не коммерческие бизнес-планы.
Хотя иногда всё-таки появляется человек, который говорит: — А ведь можем.
У меня так было в 2003 году. Я тогда переехал в Москву и устроился в ИТ-компанию. Предложил президенту: давайте возьмём нашу внутреннюю ИТ-службу и сделаем из неё отдельный бизнес. Он кивнул. Через пару лет идея выросла в настоящий аутсорсинговый проект. Я к тому моменту уже ушёл, но было приятно знать — что-то всё-таки получилось.
Каптивная ИТ-компания — это по сути ИТ-служба в красивой оболочке. Есть юрлицо, тарифы, договоры — но по факту это просто способ разнести затраты по таблице.
И пока ты объект, у тебя нет своей цели — есть только поручения. Объект — это тот, с кем что-то делают: ему ставят задачи, его оценивают, через него проходят бюджеты.
Первая цель коммерциализации — не «выйти на рынок», а стать субъектом. Субъект — это тот, кто действует сам: имеет своё «зачем», формулирует цели и отвечает за результат.
А дальше появляются конкретные цели, уже по-взрослому:
выручка — чтобы измерять ценность не словами, а деньгами;
прибыль — чтобы понимать, где эффективность, а где инерция;
дозагрузка мощностей — чтобы инфраструктура и компетенции работали, а не простаивали;
бенчмарк тарифов — чтобы честно сравнить себя с рынком, а не с прошлогодним планом;
новые клиенты и продукты — чтобы идеи перестали быть внутренними проектами и стали рыночными решениями.
Для людей это — смысл и гордость за работу: видно результат, есть пространство для роста. Для бизнеса — партнёр, который способен приносить выручку и развивать технологии, а не просто обслуживать заявки.
Иногда путь к рынку начинается не с продаж, а с простого вопроса: а мы вообще кто — объект или субъект?
Часто, когда говорят о коммерциализации каптивных ИТ-компаний, подразумевают: «давайте продавать на сторону то, что умеем внутри». Звучит логично. Но почти всегда заканчивается одинаково — бесконечными согласованиями, спорами о тарифах и фразой «рынок не готов».
На самом деле, не готов не рынок. Не готовы правила.
Каптив живёт по административным законам: бюджет, норматив, KPI на экономию. А рынок — по институциональным: контракт, маржа, риск, доверие.
И вот тут рождается главный конфликт. Ты вроде делаешь продукт, но живёшь по бюджету. Ты вроде хочешь роста, но KPI у тебя — “не выйти за лимит”. Ты вроде конкурируешь на рынке, но тебе запрещено менять цены без согласования.
Коммерциализация — это не витрина с логотипом. Это смена правил игры. Право быстро принимать решения. Право ошибаться и учиться. Право быть неудобным.
Без этого любая «внешняя экспансия» превращается в имитацию. А с этим — появляется шанс построить не просто сервис, а институт, способный создавать ценность вне границ компании.
Я встречаясь с сотрудниками или студентами часто слышу один и тот же вопрос: — Что нужно, чтобы сделать карьеру? Как стать топ-менеджером?
Честно говоря, этот вопрос меня всегда ставит в тупик. Что отвечать? Надо много работать? Надо быть лидером? Надо уметь «строить сеть контактов»? Все эти советы звучат как в анекдоте: «Хотите быть успешными? Станьте ёжиками». Полезно, но непонятно как.
Я много лет наблюдал, как люди вокруг меня делали карьеру. У каждого был свой путь. Кто-то рвался вперёд, кто-то действовал спокойно, кто-то строил отношения, кто-то делал ставку на экспертизу. Я пытался найти общий знаменатель — и не находил.
И вот недавно я понял, что не так задаю вопрос. В этом мне помогла книга Виктора Франкла. Он писал:
«Счастье нельзя сделать целью. Оно возникает как побочный эффект стремления к смыслу и цели».
И в этот момент у меня сложилось. Карьера, успех, деньги — это тоже не цель. Это приятный бонус. Они появляются как следствие самореализации, когда ты занимаешься делом, которое имеет для тебя смысл.
А если поставить карьеру самоцелью — она ускользает. Как и счастье.
В нашей компании KPI любят и ненавидят. Я, например, не люблю синтетические. Знаете, такие мудрёные дроби: наверху что-то считают, внизу что-то делят, а на выходе — цифра с тремя знаками после запятой. Все смотрят, кивают. Только никто не понимает — мы теперь молодцы или дураки.
Эти показатели похожи на загадку без ответа. В отчёте линия ползёт вверх — все улыбаются. Ползёт вниз — все мрачнеют. А смысл где? За цифрой живых людей не видно.
Без смысла KPI превращаются в бюрократию. Таблицы ради таблиц, отчёты ради отчётов. А смыслы без цифр — красивые слова, которыми удобно прикрываться. Звучит вдохновляюще: «мы про доверие, мы про заботу». Но на совещании обязательно спросят: «Забота — это сколько? В штуках? В процентах?» И разговор снова упирается в цифру.
В интернете по этому поводу драка: кто-то пишет, что KPI — яд, кто-то — что это лекарство. Правда, как всегда, посередине. Вредные KPI — те, что живут сами по себе. Полезные — те, что вплетены в историю и проверяют, не врём ли мы себе.
И вот тогда цифра перестаёт быть дубинкой. Она становится зеркалом. Смотреться в него неприятно, но хотя бы честно.
Часто слышу разговоры про цели. KPI, стратегии, планы. Всё это звучит серьёзно, почти героически.
Но если честно — цели сами мало стоят без культуры. В конечном счете всё упрется в культуру. А культура — это не лозунги в презентации. Это то, что человек делает, когда начальник отвернулся. А делает он то, что принято, по правилам, принятым в обществе или в компании.
Культура — это правила. Писаные и неписаные. А правила — это не абстракция. Это утверждённый бюджет. Это нормативы и инструкции. Это согласующие клерки. Это внутренние группировки.
Кто определяет правила? Институты. Государство, корпоративные функции, собственник. Они решают, как мы живём и работаем.
И вот беда: когда цели идут вразрез с правилами. На бумаге — всё достигнуто. В жизни — дым и пепел. Если ради цели тебе разрешили нарушать правила — значит, это уже новые правила. Просто их легализовали.
Поэтому старая фраза «культура ест стратегию на завтрак» абсолютно точна. Потому что культура — это и есть правила. А если цели не совпадают с ними — никакая стратегия не спасёт.
Откуда берутся идеи? Не из книжек по менеджменту. Обычно из реальности. А реальность у менеджера простая: горят сроки, люди перегружены, клиентов трясёт. Вечно кто-то недоволен. Вот и источник идей — боль, раздражение, провал. Иногда реальный, иногда воображаемый.
Сидишь на совещании, смотришь на отчёт и думаешь: «А если всё это перестроить?» Так рождается идея. Но идея без веры — это как стратегия, написанная ради галочки. На бумаге есть, в жизни нет. Сначала нужно поверить самому. Потом увлечь команду. Без этого ничего не взлетит.
Вера даёт топливо. Но вера без смысла — это секта. Можно хоть каждый день повторять «мы изменим рынок», но если не объяснить людям, зачем именно и ради чего — никто не будет делать шаги. Смысл — это то, что соединяет «верю» и «делаю».
А действия… Тут нужна система. Любой проект можно убить хаотичными действиями: десять совещаний без протоколов, двадцать поручений без сроков. Действия должны оставлять след — в календаре, в цифрах, в материальном результате. Обратная связь обязательна: что получилось, что провалилось, что надо менять.
И вот тогда появляется новая реальность. Люди думают: «Ну, так и должно быть». Забывая, что когда-то это был чей-то PowerPoint с кривой схемой и идеей, в которую верили трое человек.
Всё вокруг нас — процессы, регламенты, офисы, системы мотивации — когда-то было чьей-то идеей. Кто-то поверил, нашёл смысл, сделал шаги, получил результат. И это стало «нормой».
Так и живём: реальность → идея → вера → смысл → действия → новая реальность. И снова по кругу. Только иногда этот круг больше похож на бюрократическую спираль.
