Легко и понятно о системном менеджменте, сильных лидерах и командном взаимодействии, жизни и управлении. Автор — Александр Стома, со-основатель и CEO RCDWAY.
Мы сейчас в отпуске, впереди ещё четыре дня, а погода сказал: «Вот вам туман, моросящий дождь, 23-24 градуса, ветер с моря. Отдыхайте!» Скажу сразу, внутри у меня нормально с эмоциями – пройдёны все этапы от «чьёрт подъери» и «и так люди живут...» до «будем получать удовольствие в такой погоде, у нас она редкость»: рыбалка, много гулять, ездить в разные места, играть дома с сыном...
Чем это напоминает работу руководителя? У нас, руководителей, тоже не все всегда сладко с точки зрения контекста, работы коллег по горизонтали, сотрудников и тд. Можно улететь в эмоциональные срывы, и я такое видел не раз (сам иногда тоже). Но как только успокаиваешься, туман эмоций проясняется, и становятся видны варианты того, что можно сделать здесь и сейчас, чтобы получить наилучший эффект.
Прав был мастер Угвэй: ««Твои мысли подобны кругам на воде, друг мой. В волнении исчезает ясность, но если ты дашь волнам успокоиться, ответ станет очевидным.»
Заметки отпускника: ближайшие две недели буду писать об отдыхе во Владивостоке и Приморском крае. Первая – подготовка и дорога.
Мы планируем 13 дней пробыть в крае, которые разбиты примерно 50/50 – Владивосток и Зарубино, совместить город и пляжный отдых. Второе место бронировали по рекомендации знакомых супруги, которые живут в Хабаровске, но тоже приняли решение приехать, чтобы увидеться.
В целом все стандартно: - бронь жилья – Суточно и Авито, благо там сразу можно и фото посмотреть, и отзывы почитать. Мы выбираем всегда проживание на уровне 9+ из 10, что позволяет снизить вероятность «ну... фото у нас получились красивые, а жить – ну так себе...» Бронировали в феврале, когда планировали поездку. - бронь авто – дикий-дикий Запад, без возможности понять, что правда, а что нет. Даже у компаний/людей с высокими оценками есть отзывы вида «не тот авто», «авто не дали», и тд. Тут мне повезло среди десятков найти человека, который сказал: «Никому не переводите деньги, приедете и посмотрите авто – машин в городе много». Да, напоминает классику: «В это жизни никому верить нельзя! А вам? Мне – можно!», но получилось действительно так – будем катать на Prius, уже проехали первые десятки километров по городу. - авиаперелёт – мы хотели без пересадки, и нам удобно из Шереметьево, поэтому только Аэрофлот, туда-обратно на всю семью. Покупали через перевозчика, тут все стандартно. Баллов будет больше ))) - аэропорт-город-аэропорт – приняли решение не брать такси (2-5 тыс), потому что пробки – 2-2.5 часа можно ехать. Спокойно поехали на электропоезде: 185 руб – стандартный, 370 – бизнес, ровно 52 минуты в дороге, без задержек и волнений.
Первые впечатления от города: - от людей веет добром и желанием помочь. Все люди, с которыми общались, всячески помогали, что советом, что делом. - много детского смеха на площадках и на территории города - сопки и перепады высот – ходить будет весело и здорово ))). - сауна: +28 днём, +23 ночь и туман... Получается контрастные ванны: в туман и жара против холода и сухого воздуха в магазинах и авто - много воды вокруг, и это создаёт определённый опыт, желание просто посидеть и посмотреть, наблюдать за собой и состоянием
На этом все, будем работать с джетлагом. В полёте поспать удалось немного, зато в городе уже устроили себе дневной (читай, утренний по Москве) сон, и сейча готовы немного погулять, чтобы уйти в сон.
Сколько себя помню, всегда тестировал границы мира и окружения на незыблемость и прочность. Цитата в тему: «Границы, так же, как и страхи, чаще всего оказываются иллюзиями», – Майкл Джордан.
Первое воспоминание из 90х, когда нужно было найти продукты для семьи. Понятный путь через магазин приводил к тому, что «очередь, по кг в руки, не более». Система сломалась через районо, где был отказ, и дальше - облоно. Там меня выслушали, сказали вернуться в район, где мне помогут. Именно тогда понял, что отказ – это просто возможность расширить границы мира.
Дальше был переезд из Беларуси в ХМАО, чтобы пойти на свою первую работу, и зарабатывать для семьи, а не идти другим путем. Переезд на 3000 км выглядел как приключение, коих там было много, и пути развития оказались витееваты.
Самым прикольным опытом был ассессмент-центр компании Mars, куда подал документы в 2008 году на программу для молодых специалистов. Увидел лазейку: вроде бы «не позже трех лет после ВУЗа», но не было ограничения после какого по порядку высшего. Глаза у HR были большие, что я после второго высшего, и да – не старше трех лет, формального повода отказать не было. Добрался до Ступино, где мне отказали с формулировкой «У вас сильные лидерские качества, мы ищем командных игроков».
Дальше было много всего интересного: переходы между отраслями и профдоменами, переезды, путешествия. Сегодня летим семьей на другой край России, чтобы еще больше расширить возможности и посмотреть на мир глазами людей, которые там живут. Онраничения разрушаются, а возможности создаются выбором и движением – продолжаем выбирать и двигаться.
Владивосток, город, в котором мы будем с 5 по 18 августа – посмотреть, погулять, покупаться, и встретиться с друзьями. Нужны советы: - что точно надо посмотреть - куда съездить - где поесть - что купить - что везти в подарки, и тд.
Если кто-то там будет в этот период, то можем подумать о короткой встрече, надолго не обещаю, а вот чашку кофе точно можно выпить на берегу, поболтать и познакомиться лично.
Завершил проведение пилотной программы для руководителей стратегических проектов изменений в ИТ-компании. Выводы: - обучите всех, кто управляет проектами изменений управлению проектами (да, кэп, но почему-то не делается) - обучите всех, кто управляет процессами управлению процессами (lol) - на уровне MVP опишите RACI (кто отвечает/кто делает) и DACI (кто утверждает/кто драйвит решения) для ключевых блоков бизнеса. По мере получения опыта можно и нудно матрицы уточнять и углублять - система мотивации должна включать как меры поддержки, так и меры наказания за неисполнение; меры должны применяться, а не просто быть на бумаге - выделите спонсоров проектов изменений и владельцев бизнес-процессов, без них многие благие начинания умирают в полёте - любая система, которую вы построите – динамична, определяйте сроки и подходы к сбору уточнений и из внедрению - кайфуйте от того, что сделали, и не позволяйте равнодушным вас останавливать
Хороший получился проект, верю, что будет продолжение, работы много.
Похвалюсь – смотрите, какие красивые пространства для работы мы создаём! Сегодня ретро-сессия с командами PM и IT, – ребята сделали проект, но боль до сих пор. Разговаривают, договариваются и формируют новые договорённости, чтобы дальше работать единой командой. #кейсы
«Милочка, вы сделали отчётик?», – спросил как-то руководитель мою коллегу, и я чуть не поперхнулся кофе. Чего!!? «Милочка»??!?? Что?!! «Отчётик»?!!?
По мере погружения в разные компании и общаясь с участниками менторинга и программ развития, понял, что такое обращение для некоторых руколаителкй и сотрудников скорее норма. Из найденного: - милочка - солнышко - голубчик - дорогой - уважаемый (по тону – нет) - Имя+уменьшительное (Сашенька, Леночка,…)
Ко мне пробовали пару раз обращаться уменьшительно-ласкательно, быстро давал обратную связь, и на этом всё – ни разговоров, ни нормальных рабочих отношений. Мне все равно, регламенты рулили, поэтому работал без личного взаимодействия.
В общем, вопрос: как к вам или коллегам «странно» обращались на работе?
В июле написал серию писем в рассылке LinkedIn про управляемость компании, утечки в ней, и что с этим делать. Собрал всю серию в один файл, забирайте и применяйте.
Компанию обычно чинят по частям: сначала цели, потом менеджмент, потом границы между функциями. Утечки управляемости по разным уровням замкнуты в круг и кормят друг друга, поэтому ремонт в одной точке откатывается за квартал. Поэтому запуск лучше делать системно, а не работать только на одном уровне модели GMIV.
«У нас в компании можно ничего не делать, и за это ничего не будет – ни увольнения, ни депремирования, – ничего!», – с болью сказал один из руководителей стратегических проектов компании. Ладно бы он один, но мой опыт работы с разными компаниями говорит об одном: компании заигрались в благополучие и поддержку, забыв об эффективности и результативности команд, функций и бизнеса в целом. Примеры: 1) Не наказывать за ошибку превратилось в отсутствие последствий за систематическое невыполнение обязательств 2) Поддержать человека – в необходимость бесконечно компенсировать его неготовность или нежелание работать 3) Гуманное отношение – в одинаковое отношение к людям, которые вносят совершенно разный вклад, и тд.
Статистика: по данным Gallup, в 2025 году только 20% сотрудников в мире были вовлечены в работу. Среди руководителей — всего 22%. Потери мировой экономики от низкой вовлечённости оцениваются примерно в $10 трлн. Исследование Google показало, что эффективным командам нужна не только психологическая безопасность – им необходимы надёжность исполнения, ясные ожидания и понимание последствий своей результативности и эффективности.
Проблема сотрудника, который ничего не делает, не только в потерянных часах и зарплате. Проблема в том, чему учатся остальные – безнаказанность и нетребовательность становятся частью культуры и часть сотрудников думает: «Если ему можно, то почему мне нельзя?», и становятся на ту же тропу безответственности и нетребовательности, что приводит к отсутствию личных и командных результатов.
Последствия в бизнесе – это своевременная обратная связь, ясный план исправления, обучение, изменение роли, пересмотр ответственности и, когда остальные варианты исчерпаны, расставание. Важно, чтобы систематическое отсутствие результата не оставалось незаметным и бессрочным. Важно, чтобы поддержка без требований не была управленческой беспомощностью. Потому что культура, в которой можно ничего не делать и за это ничего не будет, в итоге наказывает не слабых – она наказывает тех, кто продолжает работать.
Что происходит в вашей компании, если человек раз за разом не выполняет взятые на себя обязательства?
«Что такое процесс, проект и продукт?», – вопрос, который я регулярно задаю на программах развития руководителей. И каждый раз – удивление, как разнообразно мнение участников: - Процесс – это деятельность без результата, а вот проект всегда даёт результат - Процесс – это бесконечная деятельность, а проект – имеет завершение - Продукт – это... ммм, кажется, я не знаю...
Дальше у нас идёт неспешный разговор, который помогает определить и договориться о едином понятийном мире процессов, проектов и продуктов. Даю свои определения, понимаю, что их много – готов обсуждать и усиливать то, что есть.
Итак, определения: 1. Процесс - повторяющаяся последовательность действий, которая должна регулярно давать предсказуемый результат. 2. Проект - временная деятельность, направленная на создание конкретного, в чём-то уникального результата. 3. Продукт - то, что создаёт ценность для клиента или пользователя. У продукта есть аудитория, владелец, метрики и жизненный цикл.
Очень важные выводы: - продукт отвечает на вопрос: что и для кого мы создаём; - процесс: как мы получаем результат регулярно; - проект: как мы создаём новое или изменяем существующее.
Примерно неделю назад я писал про три вида деятельности в компании, которыми компания жонглирует для постоянного развития – модель Run - Change - Disrupt. Как вы понимаете, один и тот же продукт одновременно находится во всех трёх контурах: - текущая версия производится и продаётся в Run - следующая версия развивается через Change - потенциальная замена создаётся в Disrupt
Если перенести способы работы на неё, то получим: 1) Run – поддерживать текущий бизнес. Здесь доминируют процессы: продажи, производство, обслуживание клиентов, управление качеством. Продукт существует, задача - стабильно создавать и доставлять его ценность до клиентов. 2) Change - развивать существующий бизнес или продукт. Здесь основным инструментом становятся проекты: изменить процесс, внедрить систему, переработать продукт, повысить эффективность. 3) Disrupt - создавать принципиально новые решения и модели бизнеса. Как правило, сейчас недостаточно устойчивости ни для полноценного процесса, ни для классического проекта. Сначала нужны гипотезы (HADI), эксперименты и поиск работающей продуктовой модели.
Вывод со встречи обычно такой: компании не нужно выбирать, что внедрять – процессный, проектный или продуктовые подходы. Компании нужна система, в которой процессы обеспечивают сегодняшний результат, проекты создают завтрашний, а продукт связывает всю деятельность с ценностью для клиента.
