Методологический Джем

Чем больше смотрю на развитие руководителей, тем меньше хочется разделять эффективность команды и обучение.

В нашем исследовании прошлого года мы увидели: зрелость руководителя влияет не только на то, как работает команда, но и на то, как люди в ней учатся и развиваются.

И здесь интересно посмотреть на данные DDI.

75% организаций делают ставку на внутреннее продвижение, но только 20% HR-лидеров говорят, что у них есть руководители, готовые занять критически важные позиции.
При этом внутренние кандидаты в среднем могут сразу закрыть только 49% таких позиций.

Почему такой разрыв?

Потому что быть сильным экспертом и быть готовым руководить — не одно и то же.

Меняется сама работа: вместо собственного результата появляется результат команды, вместо «я знаю, как правильно» — необходимость создавать условия, в которых другие смогут сделать хорошо.

И вместе с этим меняется среда, в которой люди развиваются.

Руководитель во многом определяет, можно ли задавать вопросы, пробовать новое, ошибаться, получать обратную связь и воспринимать обучение как часть работы.

Получается простая связка:

зрелость руководителя ➡️среда в команде ➡️ отношение к развитию ➡️эффект от обучения.

И именно поэтому нам стало интересно посмотреть на самый первый управленческий переход — момент, когда сильный эксперт впервые становится руководителем.

Что происходит с человеком в этот момент? Что оказывается самым сложным? Какие навыки приходится осваивать заново? И что помогает действительно перейти из роли эксперта в роль руководителя?
Скоро узнаем...

Друзья, привет!

Помните момент, когда вы впервые стали руководителем? Вроде бы работа знакомая, команда рядом, а роль уже совсем другая. Нужно меньше делать самому, больше доверять, принимать решения за команду и при этом учиться быть руководителем, а не просто сильным экспертом.

Мы запускаем исследование, чтобы понять, как этот переход происходит в реальной жизни. Что помогает освоиться в новой роли, что оказывается самым сложным и чего особенно не хватает в первые месяцы.

Нам важен именно ваш личный опыт. Не «как должно быть», а как было на самом деле: что получилось, что оказалось неожиданным и что сегодня вы бы сделали иначе.

Если вы когда-то прошли путь от эксперта до руководителя, будем очень благодарны, если поделитесь своей историей в анкете.

⏱ Заполнение займёт до 12 минут.

Несколько моментов:
• отвечайте так, как было у вас, без попытки выбрать «правильный» ответ;
• где-то будут варианты ответа, где-то мы попросим немного рассказать о своём опыте;
• вопросы, которые не относятся к вашей ситуации, можно пропустить;
• все ответы будут использоваться только в обобщённом виде.

Зачем мы это делаем?

Хотим собрать честную картину того, как эксперты становятся руководителями: что действительно помогает, где чаще всего возникают сложности и какую поддержку стоит давать человеку на этом этапе.

А результатами обязательно поделимся с сообществом. Возможно, именно ваш опыт поможет кому-то, кто только начинает этот путь, чувствовать себя увереннее и не наступать на уже знакомые грабли.
БОНУС: в конце опроса вас ждет памятка для тех, кто начинает путь в роли руководителя


👉 Пройти анкету

Спасибо, что готовы поделиться своим опытом ❤️

В прошлом посте мы говорили о том, что обучение не работает само по себе.
Оно начинает работать только в системе.

В среде, где можно спокойно пробовать новое, не боясь ошибиться.
Где есть поддержка, а не только ожидания результата.
Где руководитель не просто «отправляет на обучение», а действительно помогает перенести новые идеи в реальную работу.

И тогда возникает важный вопрос:
"А кто вообще создает такую среду?"

Чаще всего — это руководитель.

И здесь есть одна тонкая, но очень важная история.
Мы ждем от руководителей, что они будут поддерживать развитие других, помогать людям расти, создавать пространство, где можно учиться и меняться.

При этом сами руководители часто оказываются в новой роли без какой-либо подготовки.
Вчера человек был сильным экспертом.
Тем, кто сам решал сложные задачи и отвечал только за свой результат.
А сегодня ему говорят:
🧩Ты справишься.
🧩Ты лучший в команде.
🧩Теперь у тебя есть люди.
И на этом, по сути, переход заканчивается.

Дальше - новая реальность, к которой мало кого готовят заранее:
*️⃣нужно управлять не только своей работой, но и людьми;
*️⃣учиться давать обратную связь так, чтобы она помогала, а не ранила;
*️⃣принимать решения, которые не всегда будут нравиться всем;
*️⃣жить в условиях неопределенности,
при этом держать ответственность уже не только за себя, а за всю команду.

Чаще всего в руководители действительно приходят из экспертов — не потому что так задумано, а потому что «так получилось»: закрыли позицию, увидели сильного специалиста, доверили следующий шаг.

И здесь важно признать: быть сильным в профессии и быть руководителем — это разные роли.
Переход между ними редко бывает естественным и плавным.А дальше в какой-то момент становится сложно. И человек начинает искать опору снаружи:
курс,
книгу,
тренинг,
новую модель лидерства.
И это нормально — искать ответы.
Но часто проблема не в том, что знаний не хватает.

А в том, что не было времени и пространства, чтобы спокойно войти в новую роль. Освоиться в ней. Примерить ее на себя. Понять: «а каким руководителем я вообще хочу быть?»
Поэтому развитие руководителей — это не только про обучение.

Это про сопровождение.
Про возможность обсуждать реальные, иногда непростые ситуации.
Про пространство, где можно сомневаться и искать.
Про поддержку в моменты, когда готовых решений просто нет.
Потому что именно такие руководители потом и создают ту самую среду, в которой обучение действительно начинает работать — не на словах, а в жизни.

А вы когда-нибудь задавали себе этот вопрос? 🤔
Почему одна и та же программа с тем же тренером в одной компании “заходит”,
а в другой вроде всё нормально, но как будто не остаётся в работе?

Снаружи всё одинаково: те же материалы, упражнения, подход.
Но эффект разный.
📌 Где-то люди включаются, обсуждают, пробуют по-новому.
📌А где-то получают хороший опыт, но возвращаются к привычному уже через пару дней.

Может показаться, что дело в самой программе.
Формате, логике, наполнении.
Но чем больше мы наблюдали разные компании, тем яснее становилось: обучение работает не само по себе.
Есть ещё один слой - среда, в которую оно попадает.
💡Можно ли здесь пробовать новое
💡Поддерживается ли право на ошибку
💡Есть ли у руководителя запрос на изменения, а не только на “знание”
💡Превращается ли обучение в действие или остаётся обсуждением

И тогда становится видно:
📊в одних компаниях есть пространство для изменений
📊в других привычка сильнее любого нового знания.
И это напрямую влияет на результат.

Поэтому вопрос эффективности обучения постепенно смещается
не только “как мы обучаем”, а в каких условиях это обучение вообще может сработать

Мы видим несколько важных условий:
🔁 когда у обучения есть “продолжение” в работе, а не только финал в виде программы
👥 когда изменения поддерживаются не только участником, но и командой или руководителем
🎯 когда есть понятный запрос от бизнеса, а не просто тема “на развитие”
📈 когда результат можно увидеть в реальных действиях, процессах, решениях, а не только в обратной связи
И ещё один важный момент:
🔗 когда в компании есть связка между разными обучающими инициативами,
а не набор разрозненных программ
Потому что в итоге обучение работает не само по себе.
Обучение работает в системе.

ПРОДОЛЖАЕМ ДЕЛИТЬСЯ НАБЛЮДЕНИЯМИ ИЗ ИССЛЕДОВАНИЯ 👇
В прошлом мы писали о разрыве:
T&D чувствуют себя партнёрами, а бизнес не всегда.
На этом фоне появился ещё один интересный момент.

Мы спросили:
насколько обучение реально влияет на бизнес?

И получили такие оценки:
T&D — 3,9 из 5
Бизнес — 4,22 из 5

С одной стороны - бизнес не всегда называет T&D партнёрами.
С другой - тот же самый бизнес оценивает вклад обучения выше, чем сами команды обучения.
Как будто ценность уже есть… но внутри неё нет полной уверенности.
Внутри работы обычно видно всё где можно было лучше, где не дотянули, где «ещё чуть-чуть и будет идеально» и поэтому оценка становится ниже.
А бизнес смотрит проще он видит, что что-то реально изменилось.
Стало быстрее, понятнее, сильнее.
Люди по-другому работают.
Команды по-другому взаимодействуют.
И этого уже достаточно, чтобы сказать: «это ценно».

😶Получается важная мысль:
влияние уже есть
но не всегда оно признаётся
и не всегда проявляется как вклад партнёра

Что может стать следующим шагом:
🦊 фиксировать результат
не только улучшать продукт, но и осознанно собирать эффекты после обучения
коротко: что изменилось, где это видно, какой сигнал дал бизнес
🦊 переводить в язык бизнеса
связывать обучение не с активностями, а с изменениями в показателях
даже если это не идеальная метрика, а понятная динамика
делать вклад видимым
регулярно проговаривать результаты с заказчиками
показывать не процесс, а эффект
🦊 заходить раньше
подключаться на этапе постановки задачи, а не только реализации обучения
обсуждать, какую проблему нужно решить, а не какой тренинг провести
🦊 разделять ответственность
фиксировать ожидания и договариваться о том, как будет оцениваться результат
это меняет позицию с «исполнителя» на «соавтора решения».

Возможно, рост сейчас не столько в том, чтобы делать больше
сколько в том, чтобы по-другому работать с уже созданной ценностью
💬 Что из этого уже происходит, а что пока остаётся зоной роста?

💬 Мнение эксперта
Александры Косулиной
Управляющий партнёр F-POINT и член сообщества Zentrum

⌛"Всё смешалось в доме..." — кажется, роли HR и бизнеса в теме обучения начинают меняться.

Продолжая изучать и обсуждать результаты нашего исследования о том, как бизнес и HR видят обучение и развитие, я всё чаще возвращаюсь к похожим исследованиям прошлых лет. И параллельно вспоминаю разговоры с руководителями и директорами в компаниях, с которыми мы работаем.

➡️ Ещё 3–5 лет назад во многих компаниях картина выглядела довольно знакомо:
HR настойчиво продвигал обучение, запускал программы, искал провайдеров, убеждал руководителей отправлять людей развиваться и учиться.
А бизнес часто относился к этому довольно сдержанно.

Главный аргумент звучал примерно так:

Нам бы работу работать. Не отвлекать людей

Но последние несколько лет в разговорах с руководителями я всё чаще слышу новые нотки.

Бизнес начал по-настоящему чувствовать:
❇️насколько быстро устаревают знания
❇️насколько важно всё время держаться "на волне" не только лидеру, но и командам
❇️насколько сильно на результат влияет управленческая зрелость руководителей
❇️насколько хрупкими становятся команды без поддержки, развития и работы с энергией людей

И во многих компаниях руководители сегодня уже не спорят с ценностью развития, а как раз наоборот — они начинают задавать довольно зрелые вопросы:
❓ Что именно сейчас нужно моей команде?
❓ Где у нас реальные пробелы в знаниях и компетенциях?
❓ Какие навыки нам нужно усилить, чтобы выдержать скорость изменений?
❓ Как поддерживать уровень энергии и вовлеченности людей?

И здесь возникает интересный парадокс.
🔤🔤 во многих компаниях продолжает активно запускать обучение — чаще всего по инерции или по привычным годовым циклам, где-то даже не до конца веря в его реальное влияние.
🔤🔤🔤🔤🔤🔤🔤🔤 в этот момент начинает ждать другого — результата в виде явного влияния на бизнес.
Не только программ, тренингового "ритма", а глубокого понимания людьми изменений, новых требований, роста. Бизнесу важно, чтобы обучение становилось не отдельным процессом, а точным инструментом поддержки движения к целям.
В нашем исследовании о том, как бизнес и HR видят обучение и развитие, эта тема тоже проявляется.

Похоже, мы входим в момент, когда главный вопрос:
насколько точно мы понимаем, чему именно нужно учить, кого и зачем.
Умеем ли мы быстро и гибко общаться с бизнесом, дискутировать о самых актуальных задачах и также быстро менять свои подходы и программы.
Снова и снова (честно говоря, как и 10 лет назад) мы заводим разговор о том, что роль HR — это не организатор обучения и найма, это исследователь и партнёр бизнеса.

Мне кажется, это один из самых интересных поворотов, которые происходят сейчас во внутреннем партнёрстве компаний.

🌉 T&D считают себя партнёрами. Бизнес — не всегда.

Согласно исследованию, один из заметных разрывов между T&D и бизнесом связан с восприятием партнёрства функции обучения.
📊 Разница — один балл.
Может показаться, что за этим баллом — пропасть, но на самом деле это мост, который можно построить.
Мы чувствуем себя партнёрами, потому что глубоко вовлечены в процессы.

Бизнес называет партнёром того, чьё участие ощутимо влияет на итог.
🔹 Для T&D партнёрство — это:
🤝 быть рядом с бизнесом
👂 слышать запрос
✏️ качественно разрабатывать решения
🔄 сопровождать изменения

🔹 Для бизнеса партнёрство — это:
📈 влияние на показатели
📝 участие в принятии решений
💡 вклад, который заметен в цифрах
🎯 овместная ответственность за результат

🌉 Как построить мост:
подключаться на ранних стадиях задач
говорить на языке KPI и результатов
предлагать решения, которые реально решают бизнес-проблемы
делиться инсайтами и показывать влияние
уточнять ожидания и проверять ценность вашей работы

💬 Один балл — это не дистанция, это мост, который сближает T&D и бизнес, превращая участие в настоящее партнёрство.

Бизнес и обучение смотрят на результаты по-разному ⏳

Бизнес ждёт эффект сразу: рост, скорость, меньше ошибок ⚡
T&D ориентированы на долгосрочные изменения: привычки, навыки, культура 🎓

И иногда кажется, что они говорят на разных языках. Бизнес видит только быстрый результат,
T&D видит постепенные изменения, которые проявляются через недели и месяцы.

Методология помогает объединить эти подходы: она показывает, что важно достичь сейчас, что требует времени для развития, как оценивать результат и как сделать обучение инструментом, который реально влияет на работу и на бизнес 🛠️

В этом канале будем разбирать, как проектировать обучение так, чтобы оно было ценным и для людей, и для бизнеса, сочетало краткосрочные и долгосрочные цели и давало ощутимый эффект на практике.

Наша коллега в области развития командной инновационности,
Ольга Ладога (Санкт-Петербург) приняла участие в исследовании «Зрелости корпоративного обучения»

⤵️⤵️⤵️⤵️

«Зрелость - это ведь не про возраст и не про красивые слова в миссии компании.

Зрелость -это способность сесть друг напротив друга, отодвинуть в сторону KPI и поговорить как взрослые люди. Сказать: «Слушай, давай не будем имитировать бурную деятельность. Давай ты перестанешь заказывать то, что тебе не нужно, а я перестану делать вид, что это спасет твой отдел».

Страшно? Возможно. Но иначе мы так и будем одиноко носить подносы в переполненном ресторане Титаника.

Читайте по ссылке полное исследование, там много зеркал. Возможно, в одном из них вы узнаете себя.»

Исследование в комментариях

#команда
#исследования

Обучение важно. Но не одинаково важно — для разных «реальностей» внутри компании

Один из самых честных результатов исследования: HR/T&D и бизнес не спорят, что обучение нужно. Они спорят о другом — что именно оно должно давать и где находится «правда».

⭐️Бизнес чаще видит эффект обучения в жёстких показателях: производительность (66%), прибыль (36%).
⭐️HR — в людских показателях: мотивация (83%), текучесть (62%).

Это не просто «разные KPI». Это две онтологии:
➡️бизнес живёт в мире, где ценность — это изменение результата;
➡️HR живёт в мире, где ценность — это изменение условий, в которых результат возможен.
Проблема начинается там, где эти миры не переводятся друг в друга.

Только 20% респондентов поставили максимальную оценку (6/6) соответствия программ потребностям бизнеса. И дальше — очень конкретный список того, чего не хватает:
⚪️56,2% — учитывать индивидуальные потребности
⚪️47,5% — более тесное сотрудничество T&D и бизнеса
⚪️43,8% — больше практики и реальных кейсов

Если перевести это с языка пожеланий на язык причин, получается жестче:
➡️компании устали от обучения «про навыки вообще».
➡️им нужно обучение «про задачу сейчас».
И это важный сдвиг: запрос на персонализацию здесь не про «удобнее учиться», а про приближение обучения к контексту работы.


Проектная модель — не цель. Это мост, переходная стадия роста.

Это тот момент, когда T&D перестают «обслуживать запросы» и начинают делать решения вместе с бизнесом: под реальные вызовы, цели подразделений, с попыткой измерить эффект.
Но проектная модель легко превращается в вечный компромисс:
много пилотов, много «историй успеха», мало системной интеграции.

Поэтому в исследовании целевой точкой названа стратегическая модель: когда развитие встроено в управленческий цикл, а не существует рядом с ним.


Как перейти к стратегической модели: 10 шагов, но один смысл

Обучение становится стратегическим не тогда, когда его «поддерживают»,
а когда оно участвует в реализации стратегии.

Три ключевых узла перехода:

✅Смысл и цель: совместно определить, какие стратегические приоритеты подпитывают развитие людей.
✅Соавторство руководителей: встроить цели обучения в OKR/KPI менеджеров и признать развитие частью лидерской роли.
✅Доказательность: перейти от «понравилось/не понравилось» к данным об изменениях в поведении/процессах/результатах.

Самое уязвимое место стратегической модели — перевод:
⚪️целей бизнеса → в дизайн развития;
⚪️результатов обучения → в управленческие решения;
⚪️языка HR → в язык бизнеса (и обратно).

Пока этого перевода нет, обучение будет оставаться важным, но не стратегическим: все согласны, что полезно, но не все готовы строить вокруг него систему.

Рады сообщить: вы можете познакомиться
с полным отчётом нашего исследования «Индекс зрелости: как обучение становится стратегией бизнеса».
Один из любопытных фактов, который нас самих заставил задуматься:

бизнес оценивает влияние обучения на результаты выше, чем HR и T&D.

Это не про «кто прав».
Скорее — про разные взгляды и разные языки,
на которых бизнес и HR говорят о ценности обучения.

Руководители видят изменения в работе команд и практические сдвиги.
HR и T&D смотрят глубже через процессы, системность и измеримость эффекта.

В отчёте мы подробно разбираем,
где возникает этот разрыв
и как прийти к общему пониманию роли развития в бизнесе.

Подписывайтесь на канал —
будем делиться ключевыми инсайтами исследования
и наблюдениями, которые не вошли в финальный отчёт.

Привет!
Сегодня тот день, когда можно наконец поделиться результатами исследования, к которому был проявлен живой интерес 👋

Отправной точкой стал вопрос:
насколько совпадают ожидания HR и бизнеса в обучении и развитии? 🍓
Практика показывает, что взгляды на эту тему порой сильно расходятся — именно это и стало поводом собрать данные и посмотреть на ситуацию шире.

🧩Доступна краткая версия результатов: выводы о том, где совпадают позиции, где появляются разрывы и как это влияет на развитие обучающих систем в компаниях сегодня.

🧶В канале будут появляться отдельные инсайты и наблюдения исследования.

15.12 мы опубликуем полный отчет о результатах нашей работы

Группа экспертов — тренеров, фасилитаторов и методологов — объединилась, чтобы ответить на вопрос: как бизнес и HR видят обучение и развитие — совпадают ли ожидания? 🍓

Нас объединяет разный и многогранный опыт работы в корпорациях и консалтинге, и мы решили исследовать этот вопрос глубже. Так родилась идея провести исследование и ответить ещё на ряд связанных вопросов.

Вопросы, которые мы изучаем
🍓 Совпадают ли ожидания HR и бизнеса? (В этом канале мы будем делиться результатами исследования)
🍒 Насколько зрелы обучающие системы компаний?
🍓 Как обучение влияет на бизнес?
🍒 Какова роль T&D — партнёр или обслуживающая функция?
🍓 Какие барьеры мешают внедрению знаний?
🍒 Насколько эффективно обучение коммуницируется внутри компании?
🍓 Какие гипотезы подтверждаются данными?

Присоединяйтесь к джему, вместе будем разбирать, что реально работает и где спрятаны возможности для роста! 🍓🍯

Привет! 👋
Добро пожаловать на канал «Методологический джем» — место, где мы исследуем, как обучение реально работает в компаниях.

На канале мы будем
📝 Разбирать настоящие кейсы корпоративного обучения
🔍 Смешивать исследования с практикой
🚀 Проверять гипотезы и искать новые идеи
🎨 Обсуждать, как взрослые учатся и что для них важно
🧩 Делиться находками и методологической экспертизой

Мы хотим понять, что реально помогает людям и бизнесу, где прячутся барьеры и как их преодолеть. Присоединяйся к джему — будет интересно, полезно и вдохновляюще ✨

Channel created