В нашем исследовании прошлого года мы увидели: зрелость руководителя влияет не только на то, как работает команда, но и на то, как люди в ней учатся и развиваются.
И здесь интересно посмотреть на данные DDI.
75% организаций делают ставку на внутреннее продвижение, но только 20% HR-лидеров говорят, что у них есть руководители, готовые занять критически важные позиции.
При этом внутренние кандидаты в среднем могут сразу закрыть только 49% таких позиций.
Почему такой разрыв?Потому что быть сильным экспертом и быть готовым руководить — не одно и то же.
Меняется сама работа: вместо собственного результата появляется результат команды, вместо «я знаю, как правильно» — необходимость создавать условия, в которых другие смогут сделать хорошо.
И вместе с этим меняется среда, в которой люди развиваются.
Руководитель во многом определяет, можно ли задавать вопросы, пробовать новое, ошибаться, получать обратную связь и воспринимать обучение как часть работы.
Получается простая связка:
зрелость руководителя ➡️среда в команде ➡️ отношение к развитию ➡️эффект от обучения.
И именно поэтому нам стало интересно посмотреть на самый первый управленческий переход — момент, когда сильный эксперт впервые становится руководителем.
Что происходит с человеком в этот момент? Что оказывается самым сложным? Какие навыки приходится осваивать заново? И что помогает действительно перейти из роли эксперта в роль руководителя?
Скоро узнаем...