Игорь Приходько про Диджитал-маркетинг

Базовый минимум и роскошный максимум?

В управлении командой есть ловушка, в которую легко попасть.

Мы хотим от людей инициативы, глубины, проактивности, нестандартных решений и вау-сервиса.
Хотим, чтобы специалист сам принёс гипотезы. Сам заметил тренд. Сам предложил клиенту новый тест. Сам подумал, как улучшить проект.

Это всё правильно.
Но есть вопрос.

А базовый минимум у нас описан где-то...?
...Нельзя требовать роскошный максимум, если команда регулярно проваливает базу.

Базовый минимум - это не что-то выдающееся.

Это просто вещи, без которых проект начинает сыпаться:
— регулярно чистим ключи;
— отключаем срезы с высоким CPL;
— проверяем аналитику;
— видим, где просел результат;
— даём клиенту понятный отчёт;
— реагируем на проблемы вовремя;
— фиксируем договорённости после созвонов;
— предупреждаем, если что-то не успеваем.
Это не вау-сервис. Это база.

А роскошный максимум - это уже следующий уровень:
— глубокие гипотезы;
— инициативные предложения;
— разбор трендов рынка;
— дополнительные исследования;
— неожиданные улучшения;
— проактивная коммуникация;
— идеи, которые клиент сам бы не попросил.
За это уже рекомендуют. Но это не замена базе.

Иначе получается странно.
Тренды изучили, а ключи не почистили.
Красивую презентацию сделали, а рост CPL не заметили.

Хотим от новичка инициативности, но не дали ему чеклист: что проверять каждую неделю, когда эскалировать проблему, что должно быть в отчёте.

Ждём от специалиста «нормальной коммуникации», но нигде не описали, что у нас вообще считается нормальной коммуникацией.

А потом говорим: «Ну что он тупит?»

Хотя человек может быть и делал бы лучше, но у него есть причины делать иначе.
Был другой опыт, другая насмотренность и другое представление о сервисе.

Поэтому сначала нужен минимум. Именно ваш минимум.

Что мы делаем каждую неделю?
Как отвечаем клиенту, когда он пишет с проблемой?
Когда предупреждаем о задержке?
Когда подключаем руководителя?
Что обязательно должно быть в отчёте?
Как фиксируем договорённости?
Что пишем, если план не выполняется?

И только когда этот уровень выровнен, можно строить сверху роскошный максимум.
Не у всех сразу и не везде одинаково. А у тех, кто готов, и там, где это действительно усиливает проект.
И вот тут уже будет индивидуальный подход.

Так что мой вам совет: сначала сделайте так, чтобы проект не сыпался от простых вещей, а уж
потом добавляйте то, за что вас будут рекомендовать.

Ставь
🔥— если было полезно
🐳— если хочешь от меня консультацию
🦄— если хотел бы такого руководителя себе

Знаем, что делать дальше: почему из-за этого уходят клиенты

В прошлых постах писал про базовые принципы коммуникации и про постмит.
Но есть ещё одна причина, по которой клиенты уходят. И она встречается очень часто.

Не потому, что команда не дотянула технически, как многие думают.
А потому, что на проекте что-то пошло не так, а клиент не понимает, что происходит и что будет дальше.

Тут обычно два сценария.
Первый: что-то сломалось, а мы не пришли и не сказали.

Реклама не прошла модерацию. Отчёт не собрался. Кабинет ушёл в минус. Сайт лёг. Специалист увидел проблему, пошёл разбираться, клиенту ничего не написал.
Клиент узнаёт позже сам.
И воспринимает это не как техническую заминку, а как потерю контроля: агентство молчит, проектом никто не занимается.
Даже если вы уже всё чините, без короткого сообщения клиенту кажется, что вас нет.

Второй: план не выполняется, и нет комментариев и плана на этот счет.

Лидов меньше. CPL вырос. Медиаплан не отработал. Команда это видит, но клиенту пишут что-то вроде: «результат ниже плана, разбираемся».
Это не ответ.
Заказчику не нужна констатация. Ему нужно понимать: вы видите причину, у вас есть гипотезы, вы что-то делаете и знаете, когда вернётесь.

Вот зачем нужен принцип «знаем, что делать дальше».
Даже когда всё плохо, у команды должен быть следующий шаг:
- что произошло,
- что это значит для проекта,
- что делаем,
- когда вернёмся со статусом.

Например:
«План по лидам выполнили только на 70%.
Проанализировали и выявили две причины отставания: снизился трафик из поиска и вырос CPL по РСЯ.
Что делаем: проверяем ставки, пересобираем слабые группы (или отключаем), до пятницы подготовим новые объявления для теста (или другая гипотеза)».

Именно в момент, когда план не выполняется, клиент решает, оставаться или искать другое агентство.
Не по прошлому результату.
А по ощущению: команда держит ситуацию в руках или просто ждёт, пока станет лучше.

Клиент может пережить сложный период, если его держат в курсе: проблему назвали, план есть, сроки озвучили, не пропали.
И быстро теряет доверие, если тишина.

Проверьте проекты, где сейчас что-то сломалось или план не выполняется.
Клиент в курсе? Есть следующий шаг? Есть дата, когда вернётесь?
Если нет, это не мелочь. Пора менять стандарт.
Ведь именно это один из самых частых путей к отвалу проекта.

❤️ — если было полезно

Постмит после созвона: чтобы договорённости не потерялись

Одно из базовых правил хорошего клиентского сервиса: после каждой встречи отправлять постмит.

Срок: в течение 24 часов.

Постмит это не протокол встречи и не пересказ всего, что обсуждали. Клиент был на той же встрече, ему не нужен длинный текст ради длинного текста.

Постмит нужен для другого: зафиксировать договорённости.

Что ждём от клиента. Что делает команда. К какой дате. Где следующий шаг.

Без этого через несколько дней каждый может помнить своё.

Клиент уверен, что задача на стороне агентства. Команда уверена, что ждёт вводные от клиента. В итоге сроки двигаются, задачи забываются, а со стороны это выглядит как безответственность.

Пока результат хороший, клиент может закрывать на это глаза.

Но в день икс, когда что-то пойдёт не так, такие мелочи быстро становятся аргументом против вас: не фиксируете договорённости, забываете задачи, непонятно, кто за что отвечает.

Нормальный постмит выглядит просто.

Иван, привет! Спасибо за созвон сегодня.

Резюмируем договорённости.

С вашей стороны ждём:

доступ к рекламному кабинету - до 5 июня;
согласование медиаплана на июнь - до 6 июня;
комментарии по текущим объявлениям - до 7 июня.
С нашей стороны:

подготовим медиаплан на июнь с разбивкой по кампаниям - до 6 июня;
обновим отчёт за май с выводами - до 7 июня;
запустим A/B-тест по заголовкам - до 10 июня.
Если что-то упустили или хотите уточнить формулировки, напишите, дополним.

В постмите обязательно должны быть три вещи: разделение на сторону клиента и сторону команды, конкретные дедлайны и короткое приглашение дополнить, если что-то забыли.

Чего быть не должно: размытых сроков вроде «скоро», «в ближайшее время», «на следующей неделе». Только конкретная дата.

И ещё одно ограничение: не больше 10 пунктов суммарно. Если пунктов больше, скорее всего, вы смешали реальные задачи с тем, что просто обсуждали.

Та же логика полезна и внутри команды.

Если после внутреннего созвона нет задач, ответственных и сроков, встреча легко превращается в ППР: поговорили, поговорили, разбежались.

А ещё в любое общение нужно вкладывать нормальный человеческий тон.

«Спасибо за созвон», «спасибо за фидбек», «хорошего дня», «хороших выходных» - это не украшение. Это часть сервиса и часть культуры коммуникации.

В тексте и на созвонах должно быть ощущение, что с вами спокойно, понятно и приятно иметь дело.

Базовые принципы коммуникации с клиентом

В прошлом посте писал, почему коммуникацию нельзя оставлять на личное ощущение специалиста.

Теперь несколько принципов, которые можно взять за основу для команды.

Не про большой регламент, который пишут один раз и забывают.
А про общую норму: как отвечаем, когда всё спокойно, и когда на проекте проблема.

Возможно многим покажется это очевидным, но именно такие ошибки я уже годы наблюдаю в разных командах.

И кстати, именно в проблемных ситуациях видно качество коммуникации и оно начинает влияет на продолжение работы особенно сильно.

И так, принцип
1. Согласны и обеспокоены
Клиент пишет о проблеме (мало лидов, вырос CPL, просела конверсия, реклама не прошла модерацию).
Не защищайтесь, не спорьте и не уходите сразу в детали.
Сначала покажите, что проблему видите и относитесь к ней серьёзно.
Ошибку признавать не обязательно.
Но тревогу клиента обесценивать нельзя.
Например:
«Да, видим просадку, уже разбираемся. Вернёмся с ответом в ближайшее время».
С разбором вернётесь позже: факты, причины, план.

2. Вернусь в течение часа или дня
Не нужно бросать всё и сразу решать любой вопрос клиента.
Но молчать тоже нельзя.
Клиент написал, подтвердите, что увидели и взяли в работу.
Сразу назовите срок ответа.
Например:
«Увидели задачу. Сейчас оценим объём и сегодня вернёмся со сроками».
Клиент не должен гадать: увидели ли сообщение и когда ждать статус.

Частая ошибка идти и сразу делать задачу, чтобы вернуться уже с итогами. Не надо так.

3. Предупреждён, значит прощён
Главная ошибка не в задержке, а в молчании.
Не успеваете или срок сдвигается, напишите до того, как клиент сам спросит.
Например:
«По задаче задержка. Не успеваем сегодня, новый срок: завтра до 15:00».
Перенос может не понравиться.
Но это лучше, чем молчание после срока.

4. Знаем, что делать дальше
Один из самых важных принципов.
Даже когда всё плохо, у команды должен быть следующий шаг.
Лидов мало. Гипотезы не сработали. CPL вырос. Модерация не пропускает креативы. Результат просел.
Клиенту нельзя писать только:
«План не выполнили, лидов меньше прогноза».
Нужно показать, что ситуацией управляете.
Например:
«План по лидам не выполнили. Видим две причины: снизился трафик из поиска и вырос CPL по РСЯ. Что делаем: проверяем ставки, пересобираем слабые группы, до пятницы подготовим новые объявления для теста».
Суть вашей экспертности не в том, что у вас всегда есть волшебное решение.
А в том, что есть ближайший шаг: что проверяем, что меняем, когда вернёмся.

Формула:
что произошло → почему это важно → что делаем → когда вернёмся.

Кроме этих принципов, есть базовые вещи, которые тоже влияют на удержание.
— С вами должно быть приятно общаться.
— Пишете грамотно, (предложения с большой буквы и т. п. Даже в мессенджере)
— Голосовые или кружки только если нужно.
— В мессенджере ставьте реакции и смайлики, но без перебора.

Главное: держим клиента в курсе.
— Объявления на модерации, пишем, что ждём.
— Прошли, пишем, что запускаем.
— Нет созвона раз в неделю, шлём план работ с отчётом.

Правила простые. Но без них каждый общается по-своему.
И без правил сервис зависит от конкретного человека, а не от системы. Для агентства это слабое место.
Стандарты нужны. Как минимум, чтобы клиент видел минимальный уровень вовлечённости от каждого сотрудника, понимал следующий шаг и чувствовал, что проектом занимаются.

Почему агентству нужно заниматься не только новыми лидами?

Руководители агентств часто много думают про привлечение.

Где взять больше заявок. Как усилить продажи. Как получить больше новых клиентов.

Это нормально.

Но если агентство не умеет удерживать текущие проекты, новые лиды не всегда решают проблему.

Потому что привлечение клиента стоит денег, времени и сил. И если клиент быстро уходит, эта стоимость может просто не окупаться.

Можно иметь сильную команду, хорошо разбираться в рекламе, аналитике, креативах и отчётах. Но если на проекте слабая коммуникация, клиент всё равно может быть недоволен.

И наоборот.

Даже если по результатам есть сложности, грамотная коммуникация часто помогает удержать доверие: клиент понимает, что происходит, видит план, видит вовлечённость и чувствует, что команда не пропала.

В последнее время я много общался с заказчиками агентств.

И одна из частых просьб звучит примерно одинаково: хочется больше проактивности и больше вовлечённости со стороны команды.

Я бы сказал, что это не проблема одного агентства.

За годы работы с разными командами я часто видел, что слабое место почти в любом агентстве, это коммуникация.

Клиенту важно не только получить результат.
Ему важно понимать, что происходит на проекте, что команда видит ситуацию, что есть следующий шаг и что о проблемах ему скажут заранее.

Именно поэтому коммуникацию нельзя оставлять только на личное ощущение специалиста.

Если каждый сам придумывает, как отвечать клиенту, как предупреждать о задержках, как фиксировать договорённости и как держать клиента в курсе, качество коммуникации будет сильно зависеть от конкретного человека.

А для агентства это риск.

Даже хороший специалист может не понимать ваших ожиданий. Он может быть сильным технически, но слабее в клиентской коммуникации. Или он мог прийти из команды, где были другие правила.

Поэтому команде нужен общий стандарт.

Не для того, чтобы превратить людей в роботов.

А для того, чтобы у специалиста был понятный каркас: как у вас принято общаться с клиентом, что считается нормой, где нужно проявлять инициативу и как держать клиента в курсе.

Это особенно важно для новичков.

Но и опытным специалистам это тоже помогает: не нужно каждый раз изобретать свою систему с нуля.

В следующих постах покажу несколько принципов, которые я считаю базовыми для коммуникации с клиентом в агентстве.

Защита маржинальности: с чего начать на практике?

Хорошо, Игорь, убедил. Что делать? — скажете вы (я надеюсь).

В предыдущих постах разобрали смысл и типичные возражения. Даю короткий чеклист, что нужно внедрить и с чего начать

1. Зафиксировать рамки пакета/тарифа (оплаты)

Письменно:
— что входит в абонентку или проект,
— что не входит,
— какие задачи относятся к текущему объёму,
— а какие уже другой проект и не входят в рамки этого (например, создание баннеров или внесение правок на посадочную),
— как согласовываются срочности и т.д.

Если этого нет, маржинальность почти всегда «плывёт» не из‑за злого умысла клиента, а из‑за разного понимания объёма.

2. Посчитать плановую стоимость часа (ставку) и лимит часов

Сколько в часе заложено зарплаты, налогов, накладных, управленческого времени и прибыли. Считаем не только себестоимость, а уже с наценкой.

Сколько часов вы продаёте клиенту за текущую оплату. (Оплату разделите на ставку)

Дальше защита маржинальности — это в первую очередь контроль, чтобы команда не ушла за этот лимит.

3. Включить учёт времени (можно постфакт)

По исполнителям и по аккаунту. Хотя бы на уровне проекта, если пока сложно по всем задачам.

Без учёта вы не увидите, где именно раздувается объём: правки, созвоны, отчёты, согласования.

4. Ввести правило по допработам (это самый сложный шаг)

Любая задача вне рамок — отдельная оценка: часы, срок, цена или отказ с предложением альтернативы.

Иначе «маленькие просьбы» съедают маржу быстрее всего.

5. Описать коммуникацию (SLA)

Когда вы на связи, за какое время отвечаете, как часто созваниваетесь, как часто отчитываетесь.

Это снижает хаос в переписке и экономит часы без удара по результату для клиента.

Ну и приучите себя и команду, что вы на связе, но 1 раз в 2 часа. А не на каждое сообщение летите, бросив все дела отвечать.

6. Раз в месяц сверять план и факт

Плановые часы к оплате и фактические часы по проекту.

Если разъехалось — сначала смотреть процесс и рамки, потом уже цену.

Итого

Защита маржинальности — это не про меркантильность и не про жадность.

Это про то, чтобы цена и объём работы не расходились друг с другом.

Если оплата не соответствует реальному объёму, проект уходит в минус по часам и по деньгам. Один такой проект ещё можно пережить. Но когда таких проектов несколько, нагрузка накапливается: не хватает времени, падает качество, падает доход, растёт доля ручной ловли ошибок.

Дальше это обычно выходит наружу уже не «внутренней математикой», а фактами: клиенты уходят, потому что результат и сервис не держатся на обещанном уровне, репутация страдает, люди устают и уходят, а у агентства не остаётся запаса, чтобы нормально инвестировать в развитие.

В этом смысле защита маржинальности — это защита способности агентства стабильно работать, а не попытка «выжать максимум» с одного клиента.

"Если решишь — можешь ты стать! одной из нас!"

Если вы это пропели, то вас вдвойне порадует этот легкий и пятничный пост.

Я сейчас работаю на внештате в агентстве It-Agency. И у нас есть необычное поздразделение: феи.

Феи помогают держать все административные вопросики в порядке и под контролем.

К примеру, если вам нужен доступ куда-либо, то вы его получаете через Фей.

Для этого у нас есть отдельный чат, который называется "Феи и магия". Там решаются все подобные вопросы)

На скрине, как раз, пример одного из таких запросов)

Всем пятницы и волшебства. А я поехал на дачу делать волшебный шашлык)

Репутация важнее, чем экономика на одном месяце

Продолжаю свою шарманку про защиту маржинальности

Бытует еще вот такое мнение:
«Игорь, ну сложная задача — не равно сразу поднимать цену. Сделай, добейся результата, потом наладятся процессы и станет легче. Ты и опыт получишь, и агентство развиваешь, и клиенту результат дашь».

Соглашусь, но не до конца. Если вы заранее понимаете, что это инвестиция: сколько часов вы готовы вложить, какой навык получите, как это потом монетизируется, и у вас есть горизонт, на котором вы это посчитали, тогда да, можно осознанно работать дороже по экономике ради развития.

Но в обычной работе с рекламой и абоненткой так бывает редко.

Потому что чаще всего вы не знаете заранее, что проект будет с вами через три–шесть месяцев.

И экономика в таких проектах обычно считается не «на год вперёд», а на ближайшие один–два месяца.

А первый месяц в типовой схеме часто самый дорогой по часам: бриф, договорённости, документы, оплаты, настройки, запуск, ввод специалиста в проект.

Если запуск продают отдельной строкой, это частично перекрывается.

Если запуск «вшит» в первый месяц абонентки, то нагрузка в начале всё равно выше.

И нормально, что окупаемость по проекту часто выравнивается ближе к третьему–четвёртому месяцу.

Но тогда как раз важно не ломать экономику на стабильной фазе.

Если после выравнивания вы каждый месяц продолжаете жить в надежде, что «потом окупится за счёт опыта», вы рискуете тем, что «потом» не наступит: проект закончится, клиент сменит подрядчика, приоритеты поменяются.

Опыт и репутация — это хорошо.

Но их нельзя подменять собой планом по часам и деньгам.

Потому что новые знания можно получать и в рамках нормальной экономики: через тестовый бюджет, через отдельный пилот, через внутреннее обучение, через обучение на проектах, которые вы сознательно взяли как развитие.

А если вы не можете объяснить себе цифрами, за счёт чего вы сейчас работаете ниже своей плановой ставки и сколько месяцев вы готовы так держать, то это уже не стратегия. Увы.

Это обычно просто размытая нагрузка, которая потом выглядит как «мы много работали, а денег не стало больше».

Поэтому защита маржинальности здесь означает простую вещь: если вы сознательно вкладываетесь в сложную задачу, это должно быть осознаное решение. И оно должно быть оцифрованно. Ведь, как мы знаем — мы управляем только тем, что можем посчитать.

📲 Мой канал в MAX
✉ Мое сообщество VK
📉 Мой курс по DataLens для Tg Ads
📊 Мой курс по DataLens для Яндекс Директ
💻 Мой курс по Adveronix

О чем канал?

Всем привет! Обновлю пост-знакомство для новых и не новых подписчиков

Кто я
Я Игорь Приходько. Работаю руководителем команд по трафику уже 10 лет.

Я работал в агентствах Тандем, Iprospect, VBI, Libre.
Сейчас я являюсь внештатным Digital Lead по развитию в It-Agency.

Я налаживаю процессы и делаю так, чтобы работа агентства давал больше пользы, занимала меньше времени и приносила больше денег агентствам.

О чем пишу
— Я пишу про то, как оптимизировать процессы.
— Один из самых главных(автоматизация отчетности) настолько меня заботил, что я сам освоил и сделал курс по этой теме.
— Про мотивацию и работу с людьми
— Про отношение и выстраивание сервиса с заказчиками в digital

Типичные посты
👉 ТОП-5 внедрений от меня, которые оптимизируют время на проектах.
👉 Одна из главных ошибок небольших агентств в продажах
👉 Защита маржинальности агентства
👉 Прекратите субсидировать сложных клиентов за счёт простых

Чем могу быть полезен
Мои курсы
📉 Мой курс по DataLens для Tg Ads
📊 Мой курс по DataLens для Яндекс Директ
💻 Мой курс по Adveronix

Консультация
Могу поделиться опытом с руководителями по всем вышеперечисленным вопросам.
😎 Записаться на консультацию со мной

Посмотреть видео со мной😏:
👉 Процессы в рекламном агентстве (Rutube)
✅ Про регламенты (На канале)
📺 Как я выстраивал процессы в Telegram Ads (Youtube)

Защита маржинальности — это значит «просто поднять цену»?

Еще одно возражение на тему защиты маржинальности:
«Игорь, если проект не окупается, значит ты плохо посчитал. Поставь нормальную цену, зарабатывай и не усложняй жизнь ни клиенту, ни команде, ни себе».

С ценой я соглашусь наполовину.

Да, цена должна закрывать вашу экономику. Если вы изначально продаёте ниже себестоимости, никакая «защита маржинальности» это не исправит.

Но цена — не единственный рычаг.

Потому что маржинальность ломается не только из‑за того, что «мало взяли денег».

Она ломается из‑за того, что объём работ после продажи раздувается: правки, созвоны, дополнительные задачи, согласования, отчёты, срочные правки «на вчера».

И тогда может получиться так: цена на бумаге нормальная, а по факту команда тратит в два раза больше часов, чем вы заложили.

В этом случае проблема не в том, что вы «не умеете считать цену».

Проблема в том, что вы не удержали объём работ в рамках того, за что клиент заплатил.

Поэтому защита маржинальности — это не просто "поднять цену"
Это ещё и рамки: что входит, что не входит, сколько правок, как устроена коммуникация, как считаются дополнительные задачи, как вы учитываете часы.

Без этого «нормальная цена» часто превращается в цену, которая была нормальной на старте, но перестала быть нормальной через месяц ведения.

И клиенту от этого не легче.

Потому что когда у команды нет ясных правил, растёт хаос в коммуникации, растёт количество переделок, растёт напряжение.

А когда правила есть, клиенту проще: понятно, что входит, что оплачивается отдельно, как вы работаете по срокам и по ответам.

То есть речь не о том, чтобы «делать мозг».

Речь о том, чтобы не смешивать две вещи: нормальную цену и бесконечный объём работы за эту цену.

Сначала фиксируете объём и учёт времени.

Потом, если нужно, корректируете цену.
Так обычно спокойнее и для экономики, и для отношений с клиентом.
Команда и клиенты будут вам благодарны, уверяю вас)

Дашборд окупаемости команды

Сделал дашборд с рыбными (ненастоящими) данными, чтобы была возможность показать на канале.

Что позволяет видеть дашборд?

1. Какой проект не окупается?
2. Какой специалист не окупается?

И все это раскрывается до задач и видно, на что обратить внимание: на что уходит (какой проект, какая задача) больше времени и понять конкретные точки роста (какие процессы оптимизировать?)

Данный дашборд помогает нам управлять нашей маржинальностью в команде

Если вам интересно сделать такой же дашборд, то Welcome ко мне в ЛС обсудим вашу ситуацию и дам ссылку на сам дашборд, если интересно потыкать)

Защита маржинальности — это защита от клиента?

Мне тут сказали на тему поста выше

«Защита маржинальности — это что, ты от клиента защищаешься, что ли? А может лучше о результате клиента стоит беспокоиться? С таким подходом ты странный эксперт».

Не слово в слово, конечно, но около того.

Отвечаю для те, кто также подумал.
Защита маржинальности — это не про то, чтобы «защищаться от клиента».
И не про то, чтобы перекладывать на клиента заботу о нашей экономике.

Клиенту нужна ценность за деньги и понятный результат. Это первая часть работы.

О том, чтобы услуга окупалась у нас как у подрядчика, мы думаем отдельно. Это наша внутренняя задача.

Если экономика не сходится, то нам нужно принимать меры.

Либо мы оптимизируем процесс: что делаем, как часто созваниваемся, как часто отчитываемся, какие задачи входят в объём, а какие нет.

Либо поднимаем цену.

Поднятие цены обычно крайняя мера. Чаще раньше имеет смысл найти решение, которое клиенту почти не меняет опыт, а нам серьёзно экономит время.

Например, меньше созвонов или отчёт раз в две недели вместо каждой недели.

Часто бывают, что и клиенту, в принципе, не нужен созвон прям каждую неделю.

Или же он понимает, что нужно урезать количество часов, как как клиенты понимают вопрос экономики и готовы пойти навстречу.

У них тоже есть экономика, зарплаты, маржа. Они знают, что подрядчик не может работать в убыток. А если это подрядчик, который приносит результат, то тем более, они будут беспокоиться за то, чтобы подрядчик чувствовал себя комфортно в этом сотрудничестве.

И часто как раз в партнёрском формате можно договориться: где границы, что входит, что считается дополнительной работой, как мы держим и результат, и окупаемость.

То есть речь не о конфликте «мы против клиента».

Речь о том, чтобы не смешивать две разные вещи: ценность для клиента и способность вашей команды Давать эту ценность, не уводя экономику проекта в минус.

А вы что думаете на этот счет?

Почему каждый следующий лид дороже предыдущего и как с этим работать?

Когда бизнес увеличивает рекламный бюджет, часто появляется простое ожидание.

Если раньше тратили 100 тысяч и получали условно 100 лидов, то при бюджете 200–300 тысяч хочется получить 200–300 лидов.

Но в рекламе так работает не всегда.

Потому что сначала вы обычно забираете самый близкий и понятный спрос.

Это люди, которые уже ищут услугу. Или аудитории, которые лучше всего реагируют на ваш оффер. Или связки, где уже совпали креатив, посадочная, предложение и момент.

Именно этот объём чаще всего даёт самый приятный CPL.

Но потом этот объём заканчивается.

Не в смысле, что лидов больше нет вообще. А в смысле, что самый понятный и дешёвый кусок спроса уже выбран.

И дальше начинается другая история.

Чтобы получить больше заявок, приходится либо повышать ставки, либо расширять аудитории, либо тестировать новые связки.

А это почти всегда влияет на стоимость лида.

Когда вы повышаете ставки, вы покупаете более дорогой трафик.

Когда расширяете аудитории, вы заходите в людей, которые могут быть менее готовы оставить заявку.

Когда тестируете новые связки, часть бюджета уходит на поиск того, что вообще сработает.

И вот здесь важно не просто смотреть на общий CPL.

Если после увеличения бюджета вы всё ещё в KPI, то проблемы нет. Да, лид мог стать дороже, но если экономика сходится, значит масштабирование пока нормальное.

Вопрос начинается тогда, когда общий CPL вышел за KPI.

И вот здесь нужно понять, за счёт чего это произошло.

Просел старый объём, который раньше давал нормальный результат? Или старый объём продолжает работать нормально, а дорогим оказался именно новый добавленный бюджет?

Это важное разделение.

Потому что перед клиентом это тоже можно нормально показать: вот первая часть бюджета, которую мы откручивали раньше. Она продолжает давать результат в KPI.

А вот дополнительная часть бюджета. На ней мы тестировали новые аудитории, связки или гипотезы, и там CPL пока выше.

То есть проблема не обязательно в том, что весь проект стал хуже. Возможно, основной объём по-прежнему работает нормально, а дороже оказался именно тестовый объём.

Тогда бюджет можно разделить на две части.

Первая часть — основная. По ней мы держим текущий KPI и стабильный результат.

Вторая часть — тестовая. По ней мы отдельно смотрим гипотезы, новые аудитории, новые связки и понимаем, можно ли привести их к нужной экономике.

Для тестовой части могут быть другие ожидания.

Например, CPL там временно выше, потому что аудитория шире, трафик дороже, а связка ещё не оптимизирована.

Дальше есть два варианта.

Либо мы понимаем, что для этой аудитории нужен другой KPI, потому что она в принципе покупается дороже.

Либо видим, что CPL можно снизить, но для этого нужно время на оптимизацию.

И уже успешные тесты, которые удалось довести до нужного уровня, можно переносить в основную часть и масштабировать дальше.

Так управление бюджетом становится понятнее: мы не смешиваем стабильный объём и тесты в одну общую цифру, а отдельно смотрим, что уже работает, и отдельно — что мы сейчас проверяем.

Если вы пользуетесь платным ГПТ или Джемини, переходите уже на Курсор.

Я имею в виду, если вы пользуетесь просто чатом GPT, оплаченной версии, но вы, допустим, не работаете с расшариванием доступов к готовым агентам, или, например, вообще вы заходите через браузер.

Работа в курсоре значительно прокачает ваш навык работы с ИИ и даст больше пользы.

Причем вне зависимости от уровня вашей подготовки, вы можете скачать курсор, оплатить его и уже начинать создавать агентов.

Можете использовать его просто так же, как чаты, то есть не нужно обязательно идти и вайбкодить приложения. И в отличие от ваших текущих чатов, в курсор можно установить как программу на ноутбук, создавать много агентов в одном пространстве, и закрывать-открывать, и агент помнит очень хорошо, что было до этого. Можно создавать общие правила на весь проект (при начале работ вы создаете папку, которая является проектом). То есть у вас будет много чатов, которые будут следовать, придерживаться одним общим правилам.

Он очень хорошо помнит контекст, и он очень хорошо решает задачи, в отличие от того же GPT, которому свойственно искажать или забывать контекст. Ну и в принципе, не так хорошо помнит, что было давно.

Если вы не собираетесь вайбкодить, это не значит, что вам не нужен курсор. Я в 60-70% времени, которое провожу в курсоре, именно и пользуюсь им, как раньше, пользовался GPT, и это сейчас намного удобнее.

— более качественные тексты,
— более качественно ищет информацию,
более грамотно отвечает именно под мой стиль )не расписывает мне полотна)
— не нужно ее постоянно осаживать и поправлять, так как хорошо следует правилам,
— не пытается мне угодить и т п
Так что, если вы хотите прокачаться в нейросетках сильнее, ставьте себе курсор и разбирайтесь потихонечку.

И уже только после этого пробовать потихонечку вайбкодить, начиная делать какие-то базовые вещи.

Сказать ему:
— собери мне какой-то отчет/дашборд в HTML,
— собери мне какой-то анализ конкурентов.
Ну на что фантазии хватит вообщем на первых парах)
Все!

И он начнет сам все это делать, а вы будете смотреть результат и прокачиваться.

Поначалу это будет не очень, но в любом случае это будет намного лучше, если вы будете ждать момент, когда же вы, наконец, преисполнитесь, начитаетесь и пойдете в курсор. Никогда этот момент не наступит.
Просто идите и постепенно будете все это делать.

Что значит защищать маржинальность?

Это значит заранее понимать, сколько часов вы можете потратить на проект при текущей оплате клиента.

Например, час специалиста по зарплате стоит 1000 рублей.

Но в стоимость часа нужно заложить не только зарплату специалиста, а ещё налоги, управленческие расходы, бухгалтера, сервисы, своё время и прибыль.

В итоге может получиться, что для нормальной экономики
час специалиста нужно продавать, например, по 3000 рублей.

Если услуга стоит 60 000 рублей, то при такой ставке
вы можете потратить на неё 20 часов работы.

60 000 / 3000 = 20 часов.

И вот эти 20 часов нужно защищать.

Потому что если по факту команда потратила 20 часов,
экономика проекта сходится.

Если из-за дополнительных правок, лишних созвонов,
срочных задач и доработок команда потратила 30 часов,
то фактическая ставка уже не 3000 рублей, а 2000 рублей в час.

А если потратила 40 часов, то уже 1500 рублей в час.

То есть проект может выглядеть нормальным по выручке,
но по экономике уже проседать.

И так часто бывает и у агентств, и у фрилансеров.

Проблема не только в том, за сколько вы продали работу.

Проблема ещё и в том, насколько вы контролируете объём этой работы после продажи.

Если клиент покупает один объём, а по факту получает больше, разница ложится на вас.

Дальше уже можно смотреть, где именно это происходит:
— безлимитные правки
— созвоны без ограничений
— задачи за рамками договорённостей
— отсутствие учёта времени
— дополнительные работы без отдельной оплаты
— непонимание реальной себестоимости проекта

Поэтому важно заранее обозначить рамки:
— что входит в работу
— что не входит
— сколько есть правок
— как быстро вы отвечаете
— как считаются дополнительные задачи

Потому что маржинальность защищается каждый месяц,
пока вы ведёте проект: через лимит часов, рамки работ,
учёт времени и понятные условия по дополнительным задачам.

Иначе просто будете уводить проект в минус

📲 Мой канал в MAX
✉ Мое сообщество VK
📉 Мой курс по DataLens для Tg Ads
📊 Мой курс по DataLens для Яндекс Директ
💻 Мой курс по Adveronix

Даже скрин по-человечески там не вставился🫠

Никаких цифр в имени в Максе

Обычное дело сохранить контакт партнера/заказчика и указать в имени сколько часов плюс к московскому. Ну чтобы не забросать его отчетами и своим клиентским сервисом после 12 ночи.

Но Макс говорит мне, "але, тут только буквы.
Нашел куда цифры вписывать в самом деле.
Разбаловался своим телеграмом, тут тебе не это!"

Ну короче, на скрине сами видите. Интересно для чего такое ограничение придумали в принципе?)

Продолжение нашумевшего хита
Или как я тестировал SUNO 4.5

PS Самый угар в куплетах, если что

Почему таблицы нужны не только специалисту, но в первую очередь руководителю

После постов про отчеты, таблицы и дашборды у кого-то может появиться сопротивление.

Мол, опять какие-то таблицы. Опять лишний контроль. Опять специалистам навязывают лишнюю работу.

Но если смотреть глубже, такие таблицы нужны не для того, чтобы просто нагрузить команду отчетностью.

Они нужны для управления.

Потому что аккуратный, понятный и единый формат отчетов дает руководителю быстрый вход в проект. Позволяет держать руку на пульсе. Быстрее видеть просадки. Проще контролировать динамику. И не проваливаться каждый раз глубоко в операционку, чтобы просто понять, что вообще происходит.

Допустим, в таблице окупаемости видно, что какие-то проекты не окупаются.

Это уже полезно само по себе. Но настоящая ценность начинается дальше.

Потому что после этого можно проваливаться глубже и смотреть: за счет чего проект не окупается, какие задачи съедают время, что можно оптимизировать, что автоматизировать, а где уже надо менять сам подход к работе.

Я такие таблицы собирал несколько раз и декомпозировал через них задачи на проектах.

И когда я это делал, то очень часто видел одну и ту же точку роста: отчетность.

Проблема была в том, что отчеты в команде могли быть разного формата. У каждого проекта свой вид. Каждый специалист делает по-своему.

А это сильно усложняет вообще все: управление для руководителя, онбординг новых людей, замещение сотрудников на время отпуска, контроль проектов, и просто вход в ситуацию, когда нужно быстро понять, что происходит на проекте.

Когда у всех все вразнобой, управлять этим тяжело.

Именно поэтому единая отчетность и дашборды стали для меня одной из главных точек оптимизации.

Причем не только для специалистов, а в первую очередь для руководителя.

Потому что время руководителя и тимлида стоит дорого.

И если его можно оптимизировать даже за счет того, что часть работы руками делают сотрудники, это уже выгодно.

Да, бывают исключения. Да, бывают проекты, которые не ложатся в единый стандарт. Но обычно таких 5-10%.

Все остальные вполне нормально подгоняются под единый формат.

И это резко упрощает жизнь всем: руководителю, тимлиду, специалисту, заменяющему сотруднику, и самому клиенту.

Потому что клиенту тоже удобнее и понятнее, когда у него нормальный, аккуратный и единый формат отчетности.

И получается, что одним действием вы сразу: оптимизируете процессы, экономите время сотрудников, экономите время руководителя, упрощаете контроль, и улучшаете клиентский сервис.

Поэтому я и сделал курсы по управлению отчетами, дашбордами и автоматизацией этого всего.

И они не только для специалистов.

Более того, в первую очередь они как раз для руководителей команд.

Чтобы вы могли обучить свою команду работать в едином формате, единообразно, и сделать управление, онбординг и замещение сотрудников более удобными.

А заодно сэкономить время всем внутри команды.

Напоминаю, что вот мои актуальные курсы на текущий момент:
— Курс по DataLens для Tg Ads
— Курс по DataLens для Я. Директ
— Курс по Adveronix (автоматизация отчетности для Яндекс Директ)

Успейте купить до повышения цен на курсы!

Отзывы о моих консультациях

Чаще всего ко мне приходят на консультации руководители агентств.
Среди них есть те, кто уже ведёт заметные Telegram-каналы в своей нише, и те, кто только начинает делиться опытом.
Но объединяет их одно — это люди с реальной управленческой практикой, не первый год в рынке.

Агентства при этом могут быть разными:
от совсем молодых до уже выстроенных и устойчивых.

Кому подойдёт консультация:

— если вы руководитель в большом агентстве
— если вы мидл-руководитель
— если вы владелец небольшого агентства
— если вы фрилансер с командой и начинаете выстраивать управление

Если у вас есть вопросы — пишите мне и я постараюсь вам помочь 👉@directolog