LeaderMakers Ru

Один из самых больших парадоксов лидерства заключается в том, что чем выше вы поднимаетесь, тем меньше ваш успех зависит от власти и тем больше он зависит от влияния.

Ниже мы делимся 3 способами развить влияние.

Когда вы выходите за рамки линейного управления, люди, которые больше всего важны для вашего успеха, всё чаще вам не подчиняются.

На уровне топ-менеджмента (senior leadership), успех зависит от вашей способности направлять команды, выстраивать согласованность и получать поддержку во всех подразделениях.

На уровне высшего руководства (executive leadership) влияние становится еще более важным.

⏺️ Другие C-level руководители вам не подчиняются.
⏺️ Совет директоров вам не подчиняется.
⏺️ Клиенты вам не подчиняются.
⏺️ Инвесторы вам не подчиняются.
⏺️ Регуляторы вам не подчиняются.

Ваша способность влиять на всех них напрямую влияет на то, что будет достигнуто.

Вот почему один из самых важных навыков лидерства — это влияние без власти.

Способность выстраивать доверие, создавать согласованность, ориентироваться в конкурирующих интересах и направлять людей к общему результату, не полагаясь на должностную власть.

По иронии судьбы, это считается навыком лидерства, но на самом деле это социальный навык. И чем раньше вы его разовьете, тем дальше он вас приведет.

3 способа начать развивать влияние без власти:

1️⃣ Слушайте больше, чем говорите.
Люди с большей вероятностью поддержат идеи, когда чувствуют, что их услышали. Понимание мотиваций, ограничений и приоритетов более убедительно, чем построение более сильного аргумента.

2️⃣ Научитесь формулировать идеи с точки зрения общих результатов.
Влияние редко заключается в убеждении людей заботиться о ваших целях. Оно заключается в том, чтобы показать, как ваши цели помогают достичь их целей.

3️⃣ Выстраивайте доверие до того, как оно вам понадобится.
Большая часть влияния накапливается до того, как оно будет применено. Кредит доверия, надежность и крепкие отношения требуют времени для построения.

Какой из этих трех пунктов для вас самый сложный сейчас?

@LeaderMakers_ru
MAX | ВК

Выбор лидера между законом и смыслом - приоритет акционеров или приоритет всех сторон

В корпоративном управлении есть две противоположные философии:

1️⃣ Shareholder Primacy (приоритет акционеров) утверждает: главная цель компании - максимизация прибыли и ценности для акционеров.
2️⃣ Stakeholder Capitalism (капитализм или приоритет заинтересованных сторон) говорит: цель - создание долгосрочной ценности для всех участников: сотрудников, клиентов, поставщиков, местных сообществ, экологии.

Идеологом Shareholder Primacy был Милтон Фридман. В 1970 году в The New York Times Magazine он опубликовал манифест "Социальная ответственность бизнеса - увеличивать свою прибыль". Фридман утверждал: у бизнеса нет социальной ответственности, кроме эффективного использования ресурсов и роста прибыли в рамках закона. Топ-менеджеры, тратящие деньги на социальные нужды, "крадут" их у акционеров или клиентов. Эта доктрина сделала рынки эффективными, но в XXI веке её активно критикуют: слепая погоня за прибылью ведёт к занижению зарплат, ухудшению экологии, пренебрежению долгосрочными рисками.

В законодательстве именно эта концепция получила юридическое закрепление. В России ст. 50 ГК РФ разделяет организации на коммерческие и некоммерческие; для АО и ООО основная цель - извлечение прибыли. Фидуциарные обязанности директоров (ст. 53.1 ГК РФ, ст. 71 Закона об АО, ст. 44 Закона об ООО) обязывают действовать в интересах компании, что суды трактуют как финансовый интерес акционеров. Если генеральный директор направит крупную сумму на благотворительность или экологическую модернизацию, не требуемую законом, он рискует личной ответственностью: акционеры (даже миноритарные, от 1% акций) могут подать иск о взыскании убытков. Ему придётся доказывать разумность и коммерческую выгоду таких трат. Ориентир для судов - Постановление Пленума ВАС РФ № 62 от 30.07.2013.

Альтернатива - Stakeholder Capitalism (приоритет заинтересованных сторон). Её теоретический первоисточник Эдвард Фримен, книга "Strategic Management: A Stakeholder Approach" (1984). Он ввёл термин "stakeholder" и доказал: для долгосрочного успеха менеджмент обязан управлять отношениями со всеми группами, которые влияют на бизнес или зависят от него. Глобальным популяризатором стал Клаус Шваб, основатель ВЭФ в Давосе. Давосский манифест 1973 года (обновлён в 2020) зафиксировал: цель профессионального управления - служить клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, балансируя их противоречивые претензии.

Мир начал разворот от Shareholder Primacy к Stakeholder Capitalism, это была своего рода реакция на кризисы. Немного истории из мира западного бизнеса:
⏺️ В 1970-80-е доктрина Фридмана привела к массовым сокращениям и переносу производств.
⏺️ В 1990-2000-е - техногенные и финансовые катастрофы: Exxon Valdez (1989), Enron и WorldCom (2001).
⏺️ В 2008 году Великая рецессия показала, как погоня за сверхприбылями для акционеров обрушила экономику.
⏺️ В 2019 году Business Roundtable (гендиректора Apple, Amazon, BlackRock) официально отказалась от Shareholder Primacy. (Хотя конечно, официальный отказ не всегда означает, что в реальности многое меняется)
⏺️ Пандемия COVID-19 закрепила тренд: компании, бросившие сотрудников ради дивидендов, столкнулись с бойкотом и кадровым голодом.

В России история бизнеса иная. В дореволюционной империи сформировалась уникальная модель, предвосхитившая Stakeholder Capitalism. Крупнейшие купеческие династии - Морозовы, Рябушинские, Третьяковы, Прохоровы, Гучковы - вышли из старообрядческой среды. Их этика гласила: богатство обязано служить обществу, собственность - не привилегия, а ответственность. Накопление ради накопления считалось грехом. Они строили фабрики-города: бесплатные общежития, больницы, школы, библиотеки, театры. Прохоровы при Трёхгорной мануфактуре создали образцовую систему: пенсии, пособия, ремесленные школы.

⏺️ Савва Морозов пытался внедрить участие рабочих в прибылях.
⏺️ Бахрушины подарили Москве детскую больницу и приюты.
⏺️ Третьяковы и Мамонтовы инвестировали в культуру и образование.

Их девиз:
"Нажитое от общества должно вернуться обществу".

Эта модель не успела эволюционировать в правовую систему из-за революции 1917 года.

Несмотря на то, что право на стороне увеличения прибыли, юридический разворот в сторону Приоритета заинтересованных сторон возможен. Самое важное, чтобы этот разворот прижился в умах лидерства и появилась политическая воля.

Эти 2 философии указывают на этический аспект ведения бизнеса. Часто компании заявляют своей миссией - заботу о клиенте, рост благополучия, улучшение экологии и т.д. Но если мы смотрим за пределы лозунгов, то оказывается, что единственная миссия - это увеличение прибыли акционеров. Юридически - все чисто, это только сделка с совестью.

Далее разберём, какие инструменты используются в концепции Stakeholder Capitalism, и насколько они реально могут быть показателем.

Какая из этих философий ближе именно вам и почему?

@LeaderMakers_ru
МАХ | ВК

В самые первые дни нового учебного года LeaderMakers привели беседу со студентами РАНХиГС о том, как годы в университете влияют на всю дальнейшую жизнь. Это был открытый и честный разговор о системе образования, о саморазвитии и формировании своего характера.

Университет предоставляет знания и контекст, в котором взращиваются будущие исполнители, специалисты, управленцы и лидеры. Все, кто проходит через систему образования, получают стандартизированные знания, но то, с каким характером выходят из университета - отличает выпускников друг от друга.

У ребят был большой интерес к теме саморазвития, и к сожалению, этому мало уделяется внимания. В основном в вузах учат предметам, а не тому, как стать лучше и масштабнее, не учат применять знания из разных предметов в жизни, не учат из конкретного предмета вычленять концепцию для использования в разных сферах жизни. Именно поэтому мы и говорили обо всем этом.

Участники задали более 40 вопросов, среди них следующие:

⏺️ Как справиться со страхом показаться некомпетентным?
⏺️ Правда ли, что диплом не важен для устройства на работу? Многие считают, что важны только навыки
⏺️ Как обрести связи?
⏺️ Есть ли возможность работать после института не по профессии, по которой учишься в вузе?

Эти вопросы показывают интерес за пределами функции, которой обучаются ребята. Мы надеемся, что система будет постепенно меняться и объяснять человеческую сторону развития в студенческие годы. Благодарим РАНХиГС за приглашение!

Наша команда с радостью проведёт подобные сессии для ваших сотрудников. Тем более это важно, когда наблюдается у людей такая потерянность и тревожность на фоне развития технологий.

@LeaderMakers_ru
МАХ | ВК

Друзья, коллеги, всем добрый день!

Задумывались ли вы о том, как развитие лидерства меняет бизнес и способствует росту компании? Согласно отчету платформы New Level Work, каждый $1, потраченный на программы развития лидерства, приносит компании в среднем $7 прибыли. А производительность после прохождения такой программы становится выше на 7,4%. Цифры впечатляют, не так ли?

В вашей компании уже есть молодые руководители — тимлиды, проджекты, менеджеры до 25 лет. Они мыслят иначе, управляют иначе и ведут за собой иначе. Но понимаете ли вы, как именно они это делают? И главное — как усилить их потенциал, чтобы он работал на бизнес, а не против него?

Мы, международная лаборатория лидерства LeaderMakers, проводим масштабное исследование:

«Лидеры нового поколения: как зумеры управляют командами и создают изменения?»

Мы хотим увидеть разрыв между тем, что молодые лидеры уже умеют и ценят, и тем, чего им не хватает для роста. Мы исследуем, как они принимают решения, выстраивают доверие, справляются с неопределённостью и создают изменения  не на словах, а в реальной практике.

Приглашаем вашу компанию принять участие в исследовании и получить ощутимую пользу для бизнеса:

⏺️ Аналитический отчёт с выводами и практическими рекомендациями по развитию лидерства среди молодых сотрудников.
⏺️ Ранний доступ к результатам — до публичной презентации.
⏺️ Инсайты для HR-стратегии: как выстраивать кадровый резерв из зумеров, какие условия им реально нужны для эффективной работы и удержания, а какие — лишь «приятные бонусы».
⏺️ Возможность стать частью профессионального сообщества: на презентации итогов вы встретитесь с другими представителями бизнеса и молодыми лидерами.
⏺️ Получить эксклюзивные условия для ваших молодых лидеров на участие в проекте Футурум, где мы работаем над развитием способности вести за собой, создавать смыслы и брать ответственность в условиях неопределённости.

Ссылка для подачи заявки на участие в исследовании вашей компании (для представителей компаний: CEO, CHRO, HRD и всех, кто заинтересован в развитии лидерства в компании и росте прибыли): https://leadermakers.timepad.ru/event/4083141/

Ссылка для подачи заявки на интервью (для самостоятельного прохождения, если вы - молодой руководитель и подходите под критерии, приведенные ниже): https://leadermakers.timepad.ru/event/4032915/

Контакты для связи:
info@LeaderMakers.ru
@LeaderMakers_rus

✨ Кого мы видим в качестве респондентов: молодых руководителей от 18 до 25 лет - тимлидов, руководителей проектов, менеджеров с прямыми подчинёнными.
✨ Формат проведения исследования: глубинное интервью, которое для участника становится редкой возможностью переосмыслить свой управленческий опыт.

Присоединяйтесь к исследованию! А если вам необходима дополнительная информация о компании и ее проектах, просто посетите наш сайт LeaderMakers.ru, или напишите нам – мы с радостью проведем встречу-презентацию и обо всем подробно расскажем!

МАХ | ВК

О дилетантах и богах: почему мы снова возвращаемся к эпохе универсалов?

Последние сто лет мир был одержим идеей конвейера. Нас учили, что чем меньше и специфичнее деталь, которую ты обрабатываешь, тем выше твоя ценность.

⏺️ «Стань лучшим в заточке левого края болта, и ты никогда не останешься без работы». Эта стратегия отлично кормила миллионы людей, но срок её годности истёк. Мы вошли в эпоху, когда узкая специализация из уютной гавани превращается в ловушку.

Почему? Потому что ИИ — это идеальный узкий специалист. Он не спит, не просит прибавки и затачивает тот самый «край болта» с математической точностью. Сегодня алгоритм может за секунды выдать идеальный код или юридический контракт, и поэтому ценность чистого ремесла стремится к нулю.

⏺️ Настоящий дефицит сейчас — это не знания, а понимание контекста.

Самое интересное сегодня происходит не внутри профессий, а в зазорах между ними. Когда программист вдруг начинает интересоваться классической философией, он перестает просто «писать функции». Он начинает понимать логические структуры, на которых стоит мир. Он видит в коде а систему смыслов, а не просто набор команд. И именно такой человек способен создать продукт, который резонирует с человеческим опытом.

⏺️ Generalist, вопреки всеобщей трактовке, это не тот, кто знает обо всем понемногу и ни о чем глубоко. Это человек, который сохранил детское любопытство и наотрез отказался запереть себя в одной клетке. Это умение переносить принципы из одной сферы в другую: увидеть в биологической популяции модель для маркетинга или применить законы архитектуры к проектированию интерфейсов.

Мы часто боимся прослыть дилетантами, но в 2026 году именно «просвещенный дилетантизм» становится стратегическим преимуществом. Умение соединять несвязанное дает ту самую гибкость, которую невозможно автоматизировать. Пока узкий специалист пытается починить сломавшийся молоток, универсал понимает, что гвозди здесь вообще не нужны — задачу можно решить с помощью клея или вообще изменить конструкцию.

В конечном счете, быть дженералистом — это значит быть чуть более человечным. Машины специализированы. Человек же по своей природе — существо междисциплинарное.

И, возможно, лучший карьерный совет сегодня (особенно для тех, кто нацелен развивать лидерство) звучит странно: перестаньте копать только вглубь. Оглянитесь по сторонам. Почитайте книгу из сферы, которая вам кажется «бесполезной».

Будущее не за теми, кто знает правильные ответы в своей нише, а за теми, кто умеет задавать вопросы на стыке миров ✨

Плохие учителя учат тому, что они знают, но не понимают.
Средние учителя учат тому, что они понимают.
Хорошие учителя учат тому, что умеют сами.
Великие учителя учат тому, что пока неизвестно.

Самое важное в нашем быстро меняющемся мире не сам факт наличия знаний у человека. Ведь знания устаревают с бешеной скоростью. То, что люди учат на курсах и по учебникам сегодня, завтра уже будет неактуально. Великие учителя не вкладывают готовые знания в головы учеников, не заставляют запоминать, они прививают любопытство к новому, воспитывают умение интересоваться, взращивают игривость в постижении неизведанного.

Все знают поговорку о том, что не рыбу нужно дать голодному, а удочку.

В контексте знаний именно они считались той самой удочкой. Однако, знания перестали быть дефицитным инструментом, ведь знания ежеминутно теряют актуальность, ныне это дешёвый товар. Контекст меняется. В основе всего лежит характер личности.

Только великий учитель не боится бросить вызов мыслям ученика, и вместе идти в то, что пока сокрыто от масс, что непонятно и покрыто тайной, они фокусируют внимание ученика на будущем, которое возможно через познание и открытие. И тогда такие ученики имеют все шансы получить удочки нового времени - свойства характера. Это всегда было в цене, а с развитием технологий становится ещё более ценным, особенно для лидерства.

У каких учителей учитесь вы?

VK | MAX

Самая популярная оценка 360° для лидерства - альтернативный подход

Многие из лидеров и менеджеров проходили через "мясорубку" оценки 360°. Вы получаете увесистый отчет, видите разрыв между своим "я" и мнением коллег, и в ту же секунду внутри начинает возводиться стена. Психика услужливо подбрасывает оправдания:

они не видят всей картины, это предвзятость, я просто требователен.

Проблема классической оценки в том, что она превращается в диагноз. Мы сравниваем свою самооценку с оценками других, и если цифры не бьются, включается инстинкт самосохранения. Вместо развития мы получаем лидера, который ушел в глухую оборону, а его реальные результаты после такого фидбека могут даже упасть.

Исследователи С. Тейлор и Д. Брайт предлагают оставить попытки оценить некое "монолитное я" и сделать разворот на 180°. Вместо того чтобы выставлять баллы самому себе, попробуйте предсказать, как вас оценят другие.

Этот простой сдвиг меняет всё:

⏺️ Исчезает нужда в броне. Когда вы заранее пытаетесь угадать мнение команды или босса, вы не защищаете свой образ, а включаете исследователя.

⏺️ Проявляются разные грани. Мы ведем себя по-разному с подчиненными, акционерами и равными по грейду. Предсказание помогает увидеть эти "множественные я" в контексте конкретных отношений, а не абстрактных компетенций.

⏺️ Рождается подлинная открытость. Самоосознание — это не только знание своих черт, но и понимание того, как вы "прочитываетесь" окружающими. Это готовность менять восприятие, когда приходят новые факты.

Цель всего этого в том, чтобы развить в себе открытый разум — состояние, в котором любопытство сильнее страха оказаться неидеальным. Лидерство развивается там, где мы перестаем доказывать свою правоту и начинаем искренне интересоваться тем, какое влияние мы оказываем на мир.

Ницше был прав: мы — последняя сокровищница, которую решаемся вскрыть. Но, возможно, стоит начать не с самокопания, а с попытки увидеть себя глазами тех, кто идет за нами.

Подумайте на досуге: если бы вам пришлось прямо сейчас угадать три вещи, которые ваш самый сложный сотрудник написал бы о вас в анонимном опросе, — насколько близко к реальности вы бы оказались? И почему вам (не) хочется об этом знать?

ВК | Мах

Архитектура человечности. Сострадание - это высшая форма силы

Настоящее лидерство — это всегда про избыток. Про избыток воли, смыслов и, как ни странно, человечности. Мы часто боимся этого слова, заменяя его эффективностью или KPI, но за закрытыми дверями кабинетов мы все понимаем: команда идет не за должностью, а за живым человеком.

Интервью в рамках исследования Брэда Шука помогли выделить шесть направлений, включающих личные качества, поведение, принципы принятия решений и ролевое моделирование — всё то, что составляет суть сострадательного лидерства на практике. К ним относятся:

1️⃣ Правда как она есть (Integrity)
Мы называем это “целостностью”, но по факту — это когда у тебя нет двойного дна. Ты делишься информацией вовремя, не играешь в кулуарные игры и решаешь конфликты в глаза, а не за спиной. Это база доверия.

2️⃣ Честный спрос (Accountability)
Сострадание не означает попустительство. Напротив, это умение ставить высокую планку и вести тяжелые разговоры, когда это нужно для дела и роста самого человека. Но делать это с уважением, а не с желанием раздавить.

3️⃣ Дар внимания (Presence)
Вспомните, как часто мы киваем сотруднику, глядя в экран телефона. Настоящий лидер умеет “выключить” шум организации и на пять минут полностью принадлежать собеседнику. Это лечит лучше любых премий.

4️⃣ Чувство локтя (Empathy)
Это не просто “я тебя понимаю”, а действие. Умение считать состояние команды по паузам в разговоре и вовремя подставить плечо, не дожидаясь, пока кто-то выгорит до пепла.

5️⃣ Право на ошибку (Authenticity)
Мы все живые. Лидер, который может признать: “Я здесь ошибся, мне тоже непросто”, — вызывает не жалость, а желание встать рядом. Это и есть подлинность.

6️⃣ Безусловная ценность (Dignity)
Мы привыкли, что человек — это “ресурс”. Но сострадательное лидерство начинается там, где мы признаем: каждый в этой комнате ценен сам по себе, просто по праву своего человеческого достоинства.

Исследование подтверждает:

там, где эти принципы становятся нормой, люди реже увольняются и работают с совсем другим драйвом.

Это не разовая акция спасения в кризис, а ежедневная гигиена отношений.
Ведь тот, кто строит компанию, тот строит среду, в которой хочется жить самому.

Как вы считаете, не слишком ли мы увлеклись “инструментальным” подходом к людям? Где в вашем графике на этой неделе было место для простого человеческого присутствия?

ВК | Мах

Лидер как архитектор хаоса: как трансформировать мышление в эпоху AI-революции.

Делимся записью выступления генерального директора LeaderMakers в России Надежды Смокотиной на конференции TED Talks RUDN ✨

Пишите свои мысли и вопросы в комментариях после просмотра ❤️

О тишине, смысле и операционной системе лидера

В среде топ-менеджмента и владельцев бизнеса принято считать, что главные качества лидера - это скорость реакции и точность анализа. Мы привыкли полагаться на данные, графики и алгоритмы. Но если присмотреться, то все самые масштабные, тектонические сдвиги в истории бизнеса и управления происходили не из-за цифр, а из-за философии.

Философия - это то, как мы калибруем свою внутреннюю оптику, прежде чем посмотреть на мир.

Почему "умные" инструменты больше не спасают?

Когда мы сталкиваемся с кризисом или стратегическим тупиком, мы часто пытаемся починить систему, не меняя мышления. Но правда в том, что:

⏺️ Стратегия - это прикладная логика
⏺️ Корпоративная культура - это этика в действии
⏺️ Визионерство - это онтология (понимание того, как устроен мир будущего).

Если у лидера нет твердого философского фундамента, он становится заложником контекста. Его решения - это лишь реакция на внешние раздражители. Мудрость же начинается там, где появляется дистанция между событием и реакцией.

Три столпа рассудительного лидерства

⏺️ Интеллектуальное смирение. Способность признать, что наша картина мира - лишь модель, а не истина в последней инстанции. Лучшие решения принимаются не из позиции "я знаю как надо", а из позиции "я исследую". Это сократовский метод, который спасает компании от катастрофической самоуверенности.

⏺️ Дифференциация контроля. Мы тратим колоссальную энергию на попытки управлять хаосом. Философия стоиков учит нас направлять внимание исключительно на то, что находится в нашей власти: наши суждения и наши волевые акты. Это освобождает ресурс для действительно важных ходов.

⏺️ Поиск смыслов за пределами прибыли. Лидеры, которыми мы восхищаемся, создавали не просто продукт, а смысловое поле. Когда цель бизнеса становится чисто математической, он теряет душу и, как следствие, лояльность лучших людей.

Переход на новую кривую

В социологии есть понятие S-образной кривой развития. В начале любого пути мы растем медленно, затем наступает взрывной рост, а в конце - неизбежное плато.

Большинство CEO пытаются выжать остатки роста из старой кривой, используя всё более сложные инструменты маркетинга и контроля. Но настоящий лидер имеет мужество сойти с этой траектории и начать новую, даже если в моменте это кажется неочевидным. Этот прыжок в неизвестность совершается не на основе Excel-таблицы, а на основе личных ценностей и видения.

Философия дает нам право на паузу. А в этой паузе рождается самое ценное - способность отличать важное от срочного и вечное от преходящего.

Как часто вы позволяете себе роскошь подумать о смысле, прежде чем бросаться в бой?

ВК | MAX

Как же так, если что-то приносит 70% выручки, оно просто по определению не может быть мёртвым, оно живёт, и поэтому приносит выручку, скажете вы. Давайте на это посмотрим с другой точки наблюдения.

(Система мира обучила нас думать линейно, из точки А в точку B. А сейчас мы вместе немного расширим привычные представления о мире).

Мы привыкли считать, что отчет о прибылях и убытках - это что-то вроде кардиограммы: пока цифры растут или держатся, мы думаем, что пациент жив.

Но в реальности выручка - это запаздывающий индикатор, потому что это отголоски, это эхо решений, которые вы приняли два, три, пять лет назад.

Давайте разберем механику такого зомби-бизнеса, чтобы стало понятно, почему 70% выручки могут быть лишь красивыми похоронами.

1️⃣ Свет погасшей звезды
В астрономии есть феномен: звезда уже взорвалась и исчезла, но ее свет идет до Земли еще тысячи лет. Мы смотрим на небо и видим то, чего нет. В бизнесе то же самое. Ваша "дойная корова" генерирует 70% кэша просто по инерции. Клиенты покупают ваш продукт не потому, что он лучший, а потому, что у них еще не истекли контракты, они еще не перестроили свои процессы или просто по привычке. Но ментально они уже ушли. Как только на рынке появится "мостик" для легкого перехода к конкуренту - эти 70% испарятся за квартал.

2️⃣ Ресурсный каннибализм
Проблема не в том, что эти 70% выручки приходят. Проблема в том, какую цену вы за них платите. Мертвое направление требует колоссального внимания: бесконечные заплатки, поддержка устаревшей инфраструктуры, удержание недовольных клиентов скидками. Эти 70% выручки съедают 90% времени ваших лучших топ-менеджеров и инженеров. Вы кормите "трупа" ресурсами, которые должны идти на те самые 5-10% новых направлений, где и спрятано ваше будущее. В итоге вы не развиваете новое, а занимаетесь паллиативной помощью старому.

3️⃣ Эффект Kodak
В 1996 году выручка Kodak составляла почти $16 млрд, а чистая прибыль - больше миллиарда. Они были живее всех живых по любым финансовым меркам. Но стратегически они были мертвы еще в конце 80-х, когда пропустили поворот в сторону цифры, испугавшись убить свою маржинальную пленку. Если ваш основной доход идет от модели, которая не масштабируется в условиях нового рынка (например, при переходе от продажи лицензий к подписке или от "железа" к "софту"), то ваши 70% - это просто стоимость ваших активов, которые скоро пойдут с молотка.

4️⃣ Токсичность "золотой клетки"
Когда направление приносит 70% денег, оно диктует культуру.

Зачем нам рисковать и что-то менять, если у нас и так всё хорошо?

Эта мысль пропитывает компанию как плесень. Вы перестаете нанимать пиратов и начинаете нанимать смотрителей. В этот момент компания умирает изнутри, даже если на расчетный счет ежедневно падают миллионы.

Живой бизнес определяется не вчерашней прибылью, а темпом роста ценности для клиента завтра. Если ваша доля рынка в перспективном сегменте равна нулю, а старый сегмент стагнирует - вы банкрот, который просто еще не получил уведомление от реальности.

Мир многомерен, а мышление не всегда выходит за рамки 2D. Развивайте способность видеть больше, даже если это "больше" может вам эмоционально не понравиться.

Как вы считаете, если бы вам завтра запретили получать доход от вашего основного продукта, сколько месяцев прожила бы ваша компания на "инновационных" остатках?

ВК | MAX

Знаете, что самое опасное в текущем моменте? Это запах успеха, который уже протух, но его продолжают выдавать за "стабильность".

Сейчас в топах сидит огромное количество профессиональных "хранителей музея". Они мастерски полируют экспонаты - свои старые бизнес-модели, выверенные процессы, хорошо работавшие инструменты, KPI десятилетней давности. Они чертовски эффективны в мире, которого больше нет. И самая большая ловушка для CEO, для лидера компании сегодня - это вера в то, что если еще немного подкрутить гайки и что-то смазать, то машина снова поедет.

Не поедет. Она стоит на вершине S-кривой, и дальше только обрыв.

Миру больше не нужны визионеры, торгующие цифровыми трансформациями и прочей пустотой из презентаций больших компаний. Визионеры стали стоить слишком дешево. Нам нужны переводчики с языка катастроф на язык операционки.

Настоящий лидер сегодня обладает смелостью совершить "узаконенное предательство". Предать вчерашние успехи ради завтрашнего выживания. Это больно, это вызывает ярость у акционеров и тихий саботаж у команды. Но если вы не убьете свой старый прибыльный продукт сами, за вас это сделает кто-то более голодный и менее обремененный корпоративной этикой.

Мы привыкли думать, что лидерство - это вести за собой. Но сегодня это, скорее, способность выдерживать колоссальное одиночество. Одиночество человека, который видит, что привычный путь ведет в тупик, в то время как все остальные требуют "вернуть как было".

Ваша задача не ограничиватеся тем, чтобы вдохновлять, она выходит далеко за это - внедрять инновации как троянского коня: под видом привычного комфорта, шаг за шагом затаскивая людей туда, куда они сами никогда бы не пошли. Потому что люди не перемен боятся, они боятся потери статуса-кво.

Уйдите в сторону от избитой харизмы. Лидерство сегодня должно уметь хирургически точно отделять живое от мертвого. Даже если это "мертвое" всё еще приносит вам 70% выручки.

Как часто вы ловите себя на мысли, что просто тянете время, надеясь, что шторм утихнет, вместо того чтобы перестраивать корабль прямо на волне?

VK | MAX

Лидер должен быть сложнее системы

В теории систем есть жесткое, почти физическое правило: управляющая система должна обладать большим уровнем разнообразия, чем система, которой она управляет. Если перевести это на язык бизнеса - лидер обязан быть сложнее, чем та организация, которую он выстроил.

Это звучит контринтуитивно. Нас учили, что лидер - это ясность, фокус и упрощение. Но давайте заглянем глубже.

Когда компания растет, она неизбежно усложняется. Появляются новые рынки, нелинейные связи между отделами, капризные культурные коды. Если в этот момент интеллект и восприятие лидера остаются "линейными", он превращается в главную уязвимость системы.

В чем проявляется эта "недостаточная сложность"?

В попытках лечить системные кризисы простыми приказами. В поиске виноватых там, где произошел сбой процесса. В неспособности выдерживать амбивалентность - когда нужно одновременно и бежать в инновации, и жестко оптимизировать косты.

Лидер с простым внутренним устройством видит мир в черно-белых категориях. Для него любое отклонение - это ошибка, а любой риск - угроза. Но лидер, который сознательно усложняет себя, начинает видеть в хаосе структуру. Он понимает, что порядок - это способность системы переваривать проблемы, а отнюдь не отсутствие проблем.

Как лидер "усложняет" себя?

Сложность не измеряется количеством прочитанных бизнес-книг. Это про расширение ментальных моделей.

⏺️ Это умение смотреть на компанию глазами клиента, инвестора и рядового сотрудника одновременно.

⏺️ Это способность признать, что два противоположных утверждения могут быть верны в один и тот же момент.

⏺️ Это, в конце концов, готовность постоянно разрушать свои собственные убеждения, чтобы они не превратились в догмы.

Если ваша компания стала сложной, а вы всё еще пытаетесь управлять ею с помощью инструментов пятилетней давности, вы не просто тормозите рост. Вы создаете системное напряжение, которое рано или поздно приведет к разрыву.

Быть CEO, быть лидером - значит обречь себя на бесконечный апгрейд "внутреннего процессора". Ваше личное развитие - это не факультатив в свободное от забот время, это единственный способ гарантировать, что система не развалится под собственной тяжестью.

По сути, масштаб вашего лидерства всегда будет ограничен пределом вашей способности понимать и выдерживать сложность этого мира.

Мы в MAX

Дилемма сложности: почему простота - это иногда предательство

Одна из самых изматывающих задач лидера - это постоянная внутренняя работа “понижающим трансформатором”.

На уровне CEO мир выглядит пугающе многомерным. Вы видите не просто план продаж, а сплетение макроэкономики, хрупких логистических цепочек, капризов регуляторов и, что самое сложное, тонкой психологии ваших ключевых людей. Эта реальность избыточна, она давит своей сложностью. И вот здесь возникает главный соблазн лидерства: упростить.

Кажется, что хорошая стратегия - это та, которую можно уместить на одной салфетке. Нас учили в бизнес-школах, что лидер должен давать простые и ясные ориентиры. Но в этом кроется ловушка.

Если вы слишком упрощаете картину мира для своей команды, вы совершаете своего рода интеллектуальное предательство. Люди, лишенные контекста, превращаются в качественных исполнителей, которые теряют ориентацию при малейшем отклонении от курса. Когда рынок штормит, простые инструкции перестают работать, а способности адаптироваться у команды нет - вы ведь сами приучили их не смотреть на сложность за окном.

С другой стороны, если транслировать в организацию всю полноту своих тревог и всю многогранность рисков, система впадет в паралич. Люди просто застынут под грузом неопределенности.

В чем же тогда мудрость?

Настоящее мастерство управления сложностью - это кристаллизация ясности, а не упрощение, как мы привыкли думать.

Представьте архитектора, который строит небоскреб. Он знает всё о сопротивлении материалов, движении грунтов и розе ветров. Но жильцам дома не нужно знать формулы расчета нагрузки на балки. Им нужно понимать логику навигации и чувствовать безопасность конструкции.

Лидер-интеллектуал делает то же самое: он удерживает в уме всю “грязную” сложность мира, но выдает команде не упрощенную картинку, а осмысленную. Вы не говорите:

Просто делайте А, чтобы получить Б.

Вы говорите:

Мир сейчас устроен вот так (сложно), поэтому в этой конкретной точке наш рычаг давления - это А.

Это переход от управления через инструкции к управлению через контекст. Вы не избавляете людей от сложности, вы даете им инструменты, чтобы они могли в ней ориентироваться самостоятельно.

В конечном итоге, лидерство сегодня - это мужество выдерживать напряжение сложности самому, не перекладывая его на плечи команды, но и не скрывая от них реальность за декорациями дешевого оптимизма.

Мы в MAX

Уже 24 марта во вторник в 19:00 стартует наша программа для молодых лидеров Футурум — начинаем с 1го модуля «Эмоциональный интеллект».

Если кто-то ждал знак запрыгнуть в последний вагон — это он ✨

Оставляйте заявку на сайте или пишите напрямую менеджеру программы @netesssh

https://leadermakers.ru/futurum

Дистанция - это драма по-настоящему глубокого лидера

Когда вы много инвестируете в свой интеллект, вы неизбежно начинаете видеть паттерны там, где остальные видят хаос. Вы замечаете, как текущая стратегия компании упирается в потолок, еще за полгода до того, как отчеты покажут первые признаки стагнации. И в этот момент возникает опасный соблазн - начать транслировать свое видение напрямую.

Проблема в том, что "быть правым раньше всех" в бизнесе часто приравнивается к тому, чтобы быть неправым.

Если вы приходите к команде или партнерам с идеей из будущего, вы для них не пророк, а источник дискомфорта. Вы нарушаете их уютную зону эффективности. И здесь интеллектуальный лидер часто совершает ошибку: он начинает дожимать аргументами, логикой, данными. Он пытается заставить систему бежать со своей скоростью.

Но лидерство заключается НЕ в том, как быстро бежите вы. Важно, с какой скоростью система способна переварить изменения (которые предлагаете вы), не развалившись на куски.

Иногда высший пилотаж управления заключается в том, чтобы сознательно замедлиться. Перевести свои сложные концепции на "язык боли", т.е. говорить не о великих трансформациях, а о том, что у людей болит сегодня. Это не упрощение и не измена себе. Это своего рода "интеллектуальное смирение": когда вы упаковываете свои глубокие смыслы в простые и понятные инструменты.

В конце концов, ценность лидера-интеллектуала не в том, чтобы стоять на вершине и махать флажком, а в том, чтобы построить мост, по которому остальные смогут туда подняться. Даже если они так и не поймут, насколько сложную и прорывную конструкцию вы для них создали.

@LeaderMakers_ru

Теория Черт до сих пор живёт, и активно используется, хоть и совершенно неэффективно.

Традиционные тесты вроде Hogan, SHL или MBTI — это отличные инструменты для своего времени, они как раз и основаны на Теории Черт (Trait Theory), которая зародилась в 20 веке. Эти инструменты работали последние 50 лет. Но сегодня они часто напоминают попытку предсказать траекторию полета птицы, имея на руках только её фотографию в клетке.

В чем проблема? Они измеряют статику (Trait-based approach). Это ваш «базовый софт», который якобы не меняется после 25 лет.

⏺️ MBTI: Интересно для самопознания, но в бизнесе часто «плавает» — через полгода вы можете получить совсем другой результат.
⏺️ Hogan и SHL: Неплохие системы, предсказывающие вашу репутацию в стабильной среде.

Но где вы видели стабильную среду сегодня? В мире, где ИИ переписывает роли каждые полгода, компаниям не так важно, какой вы «сейчас». Им важно, кем вы способны стать завтра.

В аудите персонала, особенно для лидеров! мы уже давно не используем устаревшие методы, а больше концентрируемся на будущем, которое люди/компании создают. А для этого необходимо исследовать AQ.

AQ (Adaptability Quotient) — коэффициент имеет огромное значение:

⏺️ IQ — это мощность вашего «процессора».
⏺️ EQ — качество «операционной системы» (взаимодействие с собой и с другими).
⏺️ AQ — это скорость, с которой вы обновляете софт прямо во время работы, не уходя на перезагрузку.

Раньше одна технологическая волна (S-кривая) длилась 30 лет — целую карьеру. Сейчас мы прыгаем с одной кривой на другую каждые 3–5 лет. Тот, кто не умеет «разучиваться» (unlearn), становится узким местом системы.

Современный аудит персонала — это другое исследование, которое смотрит на человека с большей перспективой:

1️⃣ Способность к изменениям: Упорство — это хорошо, но не превратилось ли оно в ригидность? Позитивное мышление – это хорошо, но не станет ли оно излишним оптимизмом?

2️⃣ Контекст среды: Тесты в вакууме не работают. Мы смотрим, поддерживает ли ваша компания риск и инновации.

3️⃣ Лидерский трек: Способны ли вы видеть «большую картину», когда детали меняются ежедневно?

Суть проста: мы перешли от вопроса «Кто вы?» к вопросу «Как быстро вы способны меняться?».

Если вы строите команду на методах прошлого века, не удивляйтесь, что она не вывозит темп будущего. Правила игры изменились. Вы с нами?

Продолжаем разбор теорий лидерства:

Видео 3️⃣: Теория Черт

Это теория, которую разрабатывали несколько ученых, пытаясь "измерить" лидеров и выявить закономерности среди черт их личности.

В этом видео разобрали:

⏺️ Причины возникновения теории Черт
⏺️ Исторический контекст
⏺️ Основные тезисы теории
⏺️ Основоположники и их постулаты
⏺️ Критика теории
⏺️ Актуальность и применение теории

Видео 2: Теория Великого Человека

В 2026 году мы запускаем Академию Лидерского Коучинга и Поведенческого Анализа LeaderMakers. Если вы хотите системно изучать лидерство и развивать свои навыки работы с лидерством, записывайтесь в лист ожидания, мы с вами свяжемся.
https://LeaderMakers.ru/academy

#ТеорииЛидерстваLeaderMakers

Почему масштаб личности определяет реальность

Мы все состоим из одних и тех же клеток. На биологическом уровне между гением, меняющим ход истории, и обывателем, доживающим до пятницы, нет никакой разницы. Разрыв - в масштабе мышления и в осознанном решении этот масштаб расширять.

Проект GRU.space - это больше, чем технологический стартап. Это артефакт мышления определенного уровня.

Когда изучаешь их White Paper и смотришь на состав команды, видишь интеллектуальную дерзость. В то время как большинство руководителей инертно сопротивляются изменениям, цепляясь за привычные инструменты как за спасательный круг, эти люди проектируют «лунные путешествия».

Что можно взять из этого проекта для лидерства?

⏺️Будущее - это вопрос воли, а не прогноза. Многие говорят: «Это не сработает» или «Нам это не нужно». Но за этим скепсисом скрывается обычный страх перед переменами. Настоящее лидерство там, где заканчивается сопротивление новому. Лидер первым разрушает свои внутренние границы и впускает будущее в свою операционную систему раньше остальных.

⏺️Мышление - это мышца, а не дар. Масштаб не дается при рождении. Это ежедневная дисциплина отказа от малых смыслов в пользу глобальных задач. Чтобы создавать то, что меняет человечество, нужно перестать думать категориями выживания и начать думать категориями наследия:

Какой след оставит эта система через 50/100/200… лет?

⏺️ Интеллектуальный суверенитет. Команда GRU демонстрирует редкий для рынка дефицит - чистое видение. Они не копируют чужие паттерны, они создают новую парадигму. Это требует колоссальной смелости: иметь право быть «непонятым» сегодня, чтобы оказаться правым завтра.

Мир лидерства делится на тех, кто разрешил себе мыслить масштабно, и тех, кто добровольно запер себя в клетке устаревших догм.

Если вы чувствуете внутреннее сопротивление прорывным идеям - поздравляем, вы наткнулись на границу своего текущего масштаба. Либо вы ее разрушите, как это делают в GRU, либо останетесь декорацией в чужом сценарии.

Будущее принадлежит тем, чье видение:
✨ шире их страха,
✨ больше горизонта выживания,
✨ дальше предела мышления большинства.

Друзья, всех с наступившим 2026-м!

Пока все возвращаются в рабочий ритм, давайте честно: мир становится все более непредсказуемым. Мы переходим в фазу, где технологии развиваются быстрее, чем наши нейронные связи успевают их осознать. Это и есть та самая Технологическая Сингулярность.

Но вот в чем парадокс:

большинство лидеров до сих пор пытаются управлять компаниями и проектами, используя инструменты из «линейного» прошлого.

📈 Проблема S-образной кривой
Каждая инновация проходит через S-кривую: медленный старт, взрывной рост и плато. Раньше у нас были десятилетия, чтобы адаптироваться. Сегодня мы находимся в точке, где несколько S-кривых (AI, биотех, робототехника) наложились друг на друга, создавая вертикальный взлет.

Если вы чувствуете, что «бежите со всех ног, чтобы просто оставаться на месте», значит вы чувствуете архитектурную особенность нашего времени во всей ее красе.

Что это значит для лидера в 2026 году?

⏺️ От «Контроля» к «Контексту»
В мире Сингулярности невозможно знать всё. Пытаться контролировать каждый процесс - это путь к выгоранию и краху. Лидер сегодня - это тот, кто задает правильный контекст и вектор движения.

⏺️ Психологическая гибкость вместо экспертизы
Ваша прошлая экспертиза может стать вашим главным врагом (она тянет вас в «старый мир»). Главный навык сейчас - Unlearning (умение быстро разучиваться). Побеждает не самый умный, а тот, кто быстрее всех признает, что его знания устарели.

⏺️ Этика как единственный якорь
Когда ИИ может написать код, нарисовать стратегию и заменить отдел маркетинга, единственным уникальным ресурсом лидера остается человечность и этический компас. Люди пойдут за вами не потому, что у вас лучший алгоритм, а потому, что у вас есть ценности, которые не меняются от обновления прошивки.

Итог

Сингулярность - это момент истины человеческого лидерства. Мы либо станем «биологическим придатком» к технологиям, либо научимся дирижировать этим хаосом, сохраняя фокус на смысле.

В этом году мы желаем вам не просто «успешного успеха», а когнитивной выносливости. Умения смотреть в бездну перемен и видеть там не страх, а возможности для апгрейда.

С Новым годом! Входим в крутой вираж с холодной головой. 🥂