Руководство - это навык, а не призвание #лайфхакдляруководителя

Наблюдая за многими руководителями в разных компаниях, я пришла к следующему выводу.

Руководители делятся на 2 типа:

🔹 первый тип - это те, кто осознанно идут в руководство, понимая, что менеджмент людей и процессов - это сложнее, чем может показаться со стороны. Такие люди сразу достраивают себя и свой стиль менеджмента с помощью серьезного дополнительного образования в управлении
🔹 второй тип - это эксперты, которым предложили руководство. Это, по сути, те люди, которые не словом, но делом показывают свою ценность для компании.

Удивительно, но в моей практике я встречала чаще всего второй вариант. Многие компании здесь попадают в ловушку - от эксперта начинают ждать вменяемого результата в менеджменте. Нет, ну а что? Человек отлично справлялся со своими предыдущими задачами, неужели не справится с каким-то там управлением?

Самое интересное, что эксперты (при условии, что они вообще хотят управлять) думают про себя точно так же. И в этом и заключается основная ошибка. Ни один эксперт не может по щелчку пальцев начать делегировать (потому что он знает область лучше всех) или дать сотруднику ошибиться (эксперт почти не допускает ошибок).

Что делают компании в таком случае? Отправляют на курсы. Некоторые отправляют на MBA, но давайте признаемся, для среднего менеджмента этот путь - утопия. Курсы - это максимум, который может предложить компания свежеиспеченному руководителю.

Любая новая информация - это, безусловно, лучше, чем ее отсутствие. Однако любая новая информация хороша, когда она используется на практике. То есть, если у обучающегося руководителя нет никого более опытного внутри компании, кто мог бы давать честную обратную связь по его шагам и мерам в управлении, то все курсы, увы, имеют невеликую ценность. Есть исключения, когда человек интуитивно, давая себе ошибаться, после курсов повышает свои скиллы менеджмента, но это, реально, скорее исключения.

Есть и второй нюанс - внутренняя опора человека на самого себя. Эксперт, приходя на новую роль, откровенно эти опоры теряет. Поскольку ранее он опирался на свои знания и опыт, а в управлении его знания и опыт не имеют такого большого значения, как раньше. Поэтому очень важно достроить внутри себя состояние "я достаточно хороший руководитель", при этом, по сути, пересобрав свои же внутренние качества (не зря же должность предложили), но в другой, более полезной для управления комбинации.

Идеально, если в компании существует что-то наподобие программ для руководителей, которые включают теорию и практику ключевых для компании управленческих компетенций для каждого уровня и простройку новой опоры / идентичности управленца (для каждого нового уровня эту идентичность тоже придется пересобирать).

В апреле я запустила подобную экспериментальную программу у себя в компании. Длительность программы - 3 месяца, частота занятий - по 2 часа в неделю 2 раза в день. Что из этого вышло - расскажу в конце следующей недели, когда подведем результаты. Но уже сейчас могу сказать, что похоже, что получилось сделать то, чего не удавалось долгое время - изменить мышление людей, которые только начинают свой путь в роли управленца. А также через действия и самоосознание закрепить новые навыки на практике.

Я уверена, что если начать с разработки такой программы и кончить еë грамотным внедрением, то можно вывести управленческую зрелость организации на совсем другой уровень. Потому что управление - это не призвание, это набор навыков.