Мотивация и действия, или почему мы перестаем делать (часть 2, взгляд на проблему со стороны бизнеса)

Многие собственники бизнеса на каком-то этапе приходят к мысли, что их компания создана не просто для зарабатывания денег, но и, возможно, нет-нет, совершенно точно для чего-то более высокого. Духовного. Чего-то большего, чем просто деньги. Это то, что все мы привыкли называть миссией.

Я написала многие, но не все - это абсолютно нормально. Некоторые с этой миссией начинают дело, у некоторых она рождается в процессе, у многих она трансформируется в процессе, у других она не появляется вовсе - все описанные случаи имеют полное право на существование, и отсутствие миссии не означает, что компания будет финансово неуспешна. Другой вопрос - до какого момента, но я не предсказатель и угадывать не берусь, может, этот момент настанет в таком далеком будущем, что рассуждать об этом сейчас смешно.

Несмешно то, что все книжки по менеджменту и маркетингу описывают хорошую миссию как панацею от "болезни" под названием "невовлеченность сотрудников". Как-будто как только эта самая миссия овеществится в словах и будет рассказана внутри и снаружи, все сотрудники впадут в священный экстаз и будут вовлечены в бизнес-задачи так, что мертвые позавидуют живым благодать желанной EBITDA прольется золотым дождем на всех участвующих.

Всë так, но не совсем так. Да, безусловно, хорошая, сильная миссия может воодушевлять сотрудников компании. Она будет их воодушевлять, даже если внутри процессов не всë совсем гладко. Не так тут только то, что воодушевлять она будет не всех. А иногда - лишь малую часть людей (всë зависит от формулировки и смысла этой миссии).

Но даже самая крутая миссия - не панацея. Крутая миссия будет влиять на вовлеченность только тех людей, чью истинную потребность она прямо отражает / закрывает. Например, миссия Think different может зайти тем, кто чувствует потребность в самореализации и свободе. Миссия Just do it - тем, у кого актуальна потребность в признании и свободе. Видите, уже есть разница.

Но есть люди и с другими актуальными потребностями - безопасности, финансовой независимости, власти, уважении и т.д. Все разные, у всех время от времени эти потребности меняются - закрываются одни, появляются новые. Они не будут реагировать на ваши лозунги, какими бы классными и светлыми они не были.

Так что же делать? Работа тяжелая, но возможная (а если у вас выстроен регулярный менеджмент, то и нетяжелая совсем). Показывать людям с другими потребностями, как они могут реализовать их через вклад в общее дело компании. Да, для начала нужно эти потребности определить. Да, нужно придумать реально работающую связку (не надо вешать лапшу на уши, фальшь всегда считывается). Нужно еë еще и объяснить. После этого вовлеченность повысится даже у тех, кому ваша миссия кажется некой абстрактной и не имеющей отношения к жизни конструкцией.

С тем же самым законом мотивации мы сталкиваемся при общении с коллегами, когда у нас возникает недоумение из серии "почему все пообещали, но опять не делают", "почему я ответственно отношусь к работе, а другие - нет" и т.п. Потому что вы знаете, почему именно вы это делаете (а, может, тоже ещë не до конца понимаете это про себя), это идëт из вашей истинной потребности. А другие - ну, те самые мудаки делающие не так коллеги - действуют из своих потребностей (о которых тоже могут до конца не знать или вообще не догадываться). Что делать, чтобы было по-вашему? Найти, какую потребность другого и как может закрыть решение ваших общих задач. Все просто и сложно одновременно. А как вы хотели, управление - дело тонкое, как Восток.

Итак, сегодня кончили с кратким экскурсом в проблемы вовлеченности и разобрали, помогает ли миссия этот вопрос закрыть. Далее поговорим о других причинах неделания.